Finalizando un año, RRHH reflexiona y comunica sobre lo pasado y sobre lo que viene

Después de otro año complicado desde que explotó la pandemia por Coronavirus en marzo de 2020, los departamentos de Recursos Humanos reflexionamos sobre el trabajo realizado durante todo el ejercicio. Siempre con una mirada autocrítica y con el fin de seguir mejorando, nos sentimos satisfechos por los avances conseguidos, por la agilidad de sortear imprevistos y esperanzadores de que el año que está a punto de comenzar sea aún más fructífero que el que dejamos atrás.

Más allá de los datos cuantitativos, que nos dan una visión general de la gestión administrativa e indiscutiblemente más objetiva por parte de quien los analice (número de entrevistas, de contrataciones, de formaciones, de sanciones, absentismo, promociones…), personalmente, me gusta centrarme más en los datos cualitativos. Considero que el valor añadido que un departamento de RRHH puede aportar en la empresa multiplica de manera exponencial el sentido de la existencia de este departamento, realizando una labor que fácilmente se tiende a olvidar y que, sin embargo, constituye un gran impacto en la organización.

Esta vertiente más cualitativa está formada por todas aquellas acciones que ayudan a la existencia de un buen clima laboral, al bienestar general con la empresa, a la participación activa en eventos, así como a la aplicación de todos y cada uno de los elementos de la comunicación (escucha activa, empatía, asertividad, bidireccionalidad…), tan necesaria en las relaciones entre personas.

El salario monetario es sólo una parte del salario que el empleado obtiene como recompensa a su desempeño. La otra parte la completa el salario emocional, que en muchos empleados incluso prevalece ante el sueldo. Trabajar con flexibilidad, en ambientes laborales relajados, con equipos comprometidos y motivados, con oportunidad de crecimiento, con auténticos líderes o con transparencia son, entre otros, elementos muy valorados por el talento que queremos siempre que venga y que nunca marche.

Cuando finaliza el año me gusta felicitar a todo el equipo haciendo balance de las cosas que se han logrado hacer durante los 12 meses que dejamos atrás, además de ofrecer un avance de cuáles son las propuestas sobre las que queremos trabajar desde el departamento durante el próximo año. Es una manera de hacer ese trabajo reflexivo no sólo de lo cuantitativo, que más o menos todos tienen claro, sino de lo cualitativo que, como decía antes, tiende a olvidarse fácilmente. Además, me sirve para comunicar a todo el equipo el porqué se ha hecho o se tiene que hacer algo y los beneficios que se esperan obtener con los proyectos en fase de construcción o ejecución en los cuales ellos van a ser partícipes a la vez que responsables de los resultados que se logren obtener.

Echar la vista atrás, reflexionar sobre lo que se ha hecho y compartirlo con los demás es la mejor manera de seguir mejorando, aprendiendo de los errores y repitiendo aquello que haya sido exitoso.

Aunque todo se haya visto afectado por la pandemia del coronavirus durante estos dos últimos años es importante seguir manteniendo la comunicación con los equipos, aplicando las evaluaciones de desempeño, realizando las encuestas de satisfacción rutinarias, entendiendo las situaciones personales de los trabajadores y teniendo claro los objetivos del plan estratégico anual de la empresa. Sólo consiguiendo alinear todas las políticas de la empresa seremos capaces de seguir remando hacia nuestro destino sin demasiadas complicaciones.

Os deseo un muy FELIZ 2022!!!

10 tendencias en la gestión de RRHH en época de pandemia

El último informe que realizó la auditoría Deloitte sobre las 10 tendencias en la gestión de recursos humanos fue en 2017, prácticamente 3 años antes de que comenzase la pandemia del coronavirus que nos ha cambiado a todos la forma de vivir, de ver la vida y, obviamente, en la manera de gestionar las empresas.

Remitiéndome a ese informe de 2017 en el que se habla de una nueva era de cambios constantes en las organizaciones, que afecta directamente a los departamentos de RRHH y a todas aquellas personas que gestionan equipos, se tratan una serie de puntos que engloban lo que ellos denominan la “Cuarta Revolución Industrial” o la “era del Gran Cambio” en la que lo digital, lo global y los nuevos modelos de negocio son los protagonistas.

Veamos uno a uno esos 10 puntos y cómo, en poco más de tres años, cada uno de ellos se ha visto moldeado y justificado por una pandemia y, bajo mi punto de vista, también desplazados y reorientados como si del choque de dos meteoritos se tratase.

1. Hacia la organización del futuro

Se referían en esta primera tendencia a cómo las organizaciones habían cambiado su manera de trabajar respecto a como lo hacían 10 años atrás. La agilidad juega un papel clave al igual que el trabajo en equipo y por proyectos. Nuevas capacidades como la negociación, la resiliencia y el pensamiento sistemático son las necesarias para un buen liderazgo. Líderes que deben actuar ahora con rapidez y eficiencia y que deben ser capaces de definir unos objetivos claros y cuantificables para sus equipos. Es evidente que la agilidad jugó un papel fundamental aquel 14 de marzo de 2020 cuando el Gobierno de España, al igual que muchos otros gobiernos de otros estados, tomó la decisión de confinarnos en nuestros hogares desde donde tendríamos que continuar (en caso de ser posible) con nuestra actividad profesional, pero de manera telemática. Sin agilidad, sin rapidez, sin trabajo en equipo y sin cierto pensamiento y práctica futurísticos, las empresas lo tenían realmente crudo para organizar de un día para otro tal revolución.

2. Carreras profesionales y formación

Las nuevas tecnologías y la aparición constante de nuevas herramientas digitales fuerzan a las compañías a ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo. Nos encontramos con una situación extraordinaria y más duradera de la que nos pensábamos en un principio; con la pandemia las organizaciones han tenido que dinamizar la formación de sus empleados para que pudieran continuar de la manera más natural posible con sus funciones de un modo eficiente. Teams, Zoom, webinars, formaciones online, videoconferencias y el uso obligatorio del email en gestiones que antes se hacían exclusivamente de manera presencial, requerían de cierta capacitación principalmente para aquellas personas menos habituadas a lo digital. Además, aunque esto de lo digital y tecnológico tarde o temprano iba a caer por su propio peso en todas las empresas, en esta ocasión, se vio acelerada esta necesidad de la noche a la mañana.

3. Adquisición del talento

La imagen de marca que proyecta una empresa debe ser atractiva para atraer al mejor talento. El employer branding es esencial para atraer la atención de clientes, empleados y potenciales candidatos. Durante la pandemia, el uso de las redes sociales corporativas se vio claramente incrementado ante la imposibilidad de visitar clientes, de realizar entrevistas presenciales a nuevos candidatos o de tener contacto personal con nuestros propios compañeros de trabajo. Esta situación hizo necesario recurrir a las redes sociales para poder estar de alguna forma más informados y unidos que nunca, proyectando una imagen nueva acorde a la realidad que estábamos y estamos todavía viviendo.

4. La experiencia del empleado

En esta tendencia, el informe refiere al difícil reto del departamento de recursos humanos para comprender y mejorar la experiencia de sus empleados, especialmente de los Millennials. No debemos olvidar que una buena experiencia para los empleados se traduce en una buena experiencia para los clientes. Durante la pandemia, los departamentos de RRHH tuvieron que idear estrategias de comunicación interna y de manejo emocional, orientados a todos sus empleados, especialmente a aquellos más inquietos y acostumbrados a un mundo cambiante, realmente activo y donde prima la inmediatez. Me refiero principalmente a esos jóvenes a quienes se les estaban haciendo pequeñas las cuatro paredes en las que estaban confinados abordando su trabajo y sin la posibilidad de realizar prácticamente todo tipo de actividades de ocio al aire libre y con las personas de su entorno. El llegar a conseguir hacer real un apoyo emocional más allá de lo laboral a los empleados se convirtió en una experiencia positiva para ellos, que sin duda no olvidarán fácilmente y aportará beneficios de marca e identidad para las empresas que lo practicaron.

5. Hacia un nuevo modelo de gestión: Performance Management

La manera de evaluar a los empleados ha cambiado radicalmente en los últimos años. Esa tendencia sigue en proceso de cambio y actualización, con la necesidad de reentrenar a los líderes que deben evaluar el trabajo de sus equipos fijándose ya no sólo en los logros individuales, que siguen siendo importantes, sino también en cómo participan en las tareas colectivas. Si el equipo gana el empleado gana y la empresa gana. Aplicándolo a la pandemia, de nuevo se hace evidente que el trabajo en equipo fue y está siendo primordial para que las empresas y quienes allí trabajan sufran lo mínimo e incluso logren salir reforzadas. Las evaluaciones y el premio que se derive de la consecución de metas deberá contener, por lo tanto, objetivos tanto individuales como grupales.

6. Cambios en el modelo de liderazgo

Los nuevos líderes necesitan tener habilidades diferentes a las de generaciones anteriores. Al cambiar el modelo de trabajo de un modelo más individualista a uno más de trabajo en equipo y por proyectos, el reto del líder es ahora mantener a la gente conectada, promoviendo una cultura de aprendizaje colectivo y de mejora continua. Los nuevos líderes, además de muchas otras habilidades, deben saber desenvolverse con agilidad en el campo digital. Por ello, durante esta época de teletrabajo, los líderes con capacidades digitales más avanzadas lo están teniendo mucho más fácil para intentar estrechar la brecha de distancia existente en las relaciones personales con sus equipos y para lograr ser más creativos e innovadores en diferentes aspectos del día a día que antes se realizaban de manera presencial, por ejemplo las reuniones, los team buildings, formaciones, reconocimientos, sanciones, etc.

7. La digitalización del departamento de RRHH

Los departamentos de recursos humanos juegan un papel crucial para ayudar a la transformación digital de una empresa. Son los encargados de validar la idoneidad del líder en su puesto de trabajo, valorando que aúne las características y habilidades necesarias para afrontar una época cada vez más digital y tecnológica, acentuada especialmente en época de distanciamiento social, teletrabajo y eliminación de prácticamente toda la documentación y burocracia en formato papel, aportando en esta línea un plus hacia los nuevos modelos de negocio en pro a la concienciación de la educación medioambiental.

8. Analista web: uno de los perfiles más demandados

En línea con el resto de tendencias, la transformación digital da lugar a un nuevo perfil profesional: el analista web. Las organizaciones tratan ahora de buscar soluciones digitales que permitan medir, analizar y utilizar la información para comprender en profundidad las diferentes partes de los procesos de operaciones. Ya no solo en época de pandemia, aunque obviamente con la imposición de un modelo de trabajo a distancia se ve acentuado, los directivos necesitan disponer de una gran combinación de datos que les ayuden a comprender qué es lo que realmente les está dando resultados y dónde existen las mayores fugas sobre las que habrá que intervenir para mejorar. El perfil controller o analista va a ser clave para el manejo de datos (clientes, proveedores, mercado, competencia, tendencias, empleados…) y para la toma de decisiones por parte de los equipos directivos.

9. Estrategias de diversidad e inclusión

Los cambios políticos, demográficos, sociales, económicos… así como la convivencia en un mismo lugar de trabajo de distintas generaciones, requieren de políticas de inclusión en las empresas. La buena gestión de este tipo de políticas impactará positivamente sobre la marca, el rendimiento y los objetivos corporativos. Los planes de igualdad, por ejemplo, están a la orden del día y con ellos la necesidad de utilizar procesos y herramientas de medición para identificar posibles brechas salariales en función del género. Una medida que en España ha entrado por lo legal y que se acerca a las estrategias de inclusión que se defienden en esta novena tendencia del informe de Deloitte. Las organizaciones, para justificar diferentes decisiones que han tenido que tomar de manera precipitada durante la época de pandemia, como por ejemplo la aplicación de expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) o incluso despidos y modificaciones en las condiciones salariales o en el % de jornada de los empleados, han tenido que remodelar su cultura con reglas basadas en la transparencia, mediante la cual demostrar con números y datos el porqué de las decisiones tomadas, asegurando en todo momento la imparcialidad a la hora de penalizar o beneficiar en estas decisiones a unos empleados sobre otros.

10. La transformación de los puestos de trabajo

Con la digitalización de los procesos, la robótica, la inteligencia artificial y la tecnología, las organizaciones se ven obligadas a rediseñar sus puestos de trabajo. Mientras algunos llevan años dramatizando con las consecuencias negativas de la tecnología, se está comprobando que la utilización de herramientas ayuda a crear nuevos puestos de trabajo especializados e incrementan la productividad. De nuevo, una evidencia que demuestra que, gracias a esta digitalización de trabajos y de perfiles, muchas empresas han sabido readaptarse rápidamente en una época en la que la tecnología se ha convertido en el único medio para poder desmembrar la piña (físicamente hablando) que existía en una empresa, que ahora se ha visto en la necesidad de trabajar a distancia y con herramientas puramente digitales. Con esta tendencia en la que las herramientas y la tecnología suplen a las personas en aquellas tareas que pueden ser automatizadas, los esfuerzos humanos pueden centrarse ahora más que nunca en la experiencia del cliente externo e interno y en una propuesta de valor de la organización a la sociedad.

Departamento de Recursos Humanos, ¿amigo o enemigo?

Si te quieres dedicar a trabajar en Recursos Humanos, antes tienes que valorar si serás capaz de soportar el hecho de ser visto como un “colega” en la empresa o como el peor enemigo que en ella te puedas encontrar. Ten en cuenta que siempre vas a tener la etiqueta de “policía bueno”, pero también la de “poli malo”, la que te habrá puesto aquel a quien le diste la oportunidad de entrar en la empresa, por ejemplo, pero también la que te habrá colocado aquel a quien en algún momento tuviste que sancionar o despedir. Ten por seguro que cualquier acción que hagas nunca será de buen gusto para todos.

Si consideras que serás capaz de sobrellevar esta dualidad tan extrema, entonces, bienvenido/a al fascinante mundo de los Recursos Humanos.

Un departamento de RRHH bien gestionado debería funcionar y ser visto como el enlace entre los empleados y la empresa. Obviamente, no es un sindicato, ni una representación legal de los trabajadores, ni un comité, sino que es un área que forma parte de la cúpula estratégica de la organización y, por lo tanto, deberá velar por las políticas que busquen siempre un equilibrio entre lo más beneficioso para la empresa y lo más beneficioso para el empleado, respetando siempre el marco de la legalidad.

Cuando la política que se tenga que implantar suponga claramente un beneficio para los empleados, no deberías encontrarte con ningún tipo de queja, aunque ya te aseguro que siempre alguien tendrá que poner la puntilla. En este tipo de políticas, probablemente, la empresa haya asumido algún tipo de coste, valorando cierto retorno de esta inversión a medio o largo plazo que podría derivar de la implantación de esta nueva política laboral. Sin embargo, cuando la política se aproxime más a una métrica claramente de rendimiento y beneficio empresarial, en detrimento de las condiciones laborales de los empleados, seguramente te encuentres ya sumergido en una de las vivencias más negativas que puedas llegar a tener como miembro del departamento de RRHH. Para la concreción de esta política, probablemente también habrás tenido que establecer una serie de reuniones previas con los representantes de los trabajadores y, seguramente, también con la dirección de la empresa para intentar luchar y flexibilizar lo máximo posible el perjuicio que este tipo de política pueda tener sobre los empleados. Este trabajo previo que habrás tenido que afrontar, muy difícilmente saldrá a la luz, se tendrá en cuenta y se valorará por parte de los empleados, quienes a fin de cuentas se quedarán con el resultado final que les perjudica en cierta medida sin pensar en ningún momento en que la situación podría incluso haber sido más drástica si no llega a ser por la mediación de un departamento que tiene como objetivo el velar por el mejor entorno laboral de los empleados.

En mi dilatada experiencia profesional en RRHH, me he encontrado con numerosas políticas de ambos tipos y con reacciones que poco distan a las comentadas. Por poner algún ejemplo, en cuanto a las medidas más angustiosas de aplicar, el año pasado, debido a la pandemia, fuimos muchas las empresas que nos vimos tomando la decisión de aplicar un expediente de regulación temporal de empleo (ERTE), que poco gustaba a la empresa, pero menos a los empleados, quienes verían reducida su jornada laboral de manera temporal, dejando de percibir su retribución completa y, siendo sustituida parte de ésta por una percepción salarial mucho menor saliente de las cuentas del Gobierno. Para llegar a este punto, RRHH, la Dirección y los representantes de los trabajadores, tuvimos que encontrar la mejor fórmula que beneficiase y perjudicase más o menos por igual a ambas partes. El resultado ya os lo podéis imaginar: frustración (totalmente entendible y compartida, pues nosotros teníamos la aplicación del ERTE por igual), pero sin llegar a ver que la realidad podría haber sido mucho peor, simplemente observando a nuestro alrededor y viendo la cantidad de negocios que no fueron capaces de remontar y dejaron en desempleo a miles de familias. Por si esto fuera poco, el culpable nunca solía ser el Covid, alguna vez era la Dirección y normalmente era aquel que, desde RRHH, había comunicado la decisión de aplicar el ERTE.

Otro ejemplo, la obligatoriedad legal del registro de jornada de los empleados. El objetivo de esta ley no es otro que el de evitar la realización de horas extras de manera abusiva en beneficio de la contratación de nuevos empleados si la producción así lo requiere. Para ello, el registro de jornada (justificante que certifica que los empleados realizan sus horas contratadas sin abusos de excesos de la misma por parte de las empresas) se convierte en una medida de obligado cumplimiento que no va a suponer problema en aquellas empresas donde se venía haciendo de manera regular, pero que va a ser un gran problema entre aquellos empleados que se sienten ahora controlados. De nuevo, la imagen del departamento de RRHH sale perjudicada al ser el encargado de llevar este control y velar por el cumplimiento legal del mismo.

Sin embargo, hay muchas otras políticas que se implantan pensando en el beneficio de los empleados y que, aunque supongan cierto coste para la empresa, se ha luchado para que ésta lo asuma, consiguiendo dar buenas noticias y aportando a la mejora de las condiciones laborales. La realidad que nos encontramos con este tipo de políticas o acciones, suele ser que pocos las valoran, quienes lo hacen suele ser de manera efímera y, desgraciadamente, nunca llegan a todos con el mismo entusiasmo con el que se crearon. De hecho, en muchas ocasiones comprobarás que la felicitación por la implantación de estas políticas se la llevará otro departamento más visible en el acto final que el propio de RRHH, que seguramente tuvo algo o bastante que ver en la creación de esta mejora. En este caso, me refiero a políticas de retribución flexible, teletrabajo, beneficios sociales para empleados de todo tipo, participación en jornadas afterworks, asistencia a ferias, congresos, eventos y formaciones que promuevan el desarrollo profesional y personal de los empleados, etc…

Aquellos que valoran este último tipo de políticas, tendrán más confianza en nuestro departamento de RRHH. Serán empleados que preguntarán y obtendrán respuestas, entendiendo mejor la labor de quienes aquí trabajamos. Comprenderán que no todo debe ser juzgado tras una decisión final, sino que incluso aquellas políticas que menos gustan, han tenido un trabajo previo en el que se habrán valorado opciones más flexibles y menos rígidas que las iniciales. Estas personas son las que ven al departamento de RRHH como aliado y amigo y son, sólo gracias a estas personas, por las que merece la pena seguir pensando en positivo y seguir luchando para conseguir que todos lleguemos a ser algo más felices en nuestros puestos de trabajo. A un lado debemos dejar las opiniones (no a las personas) de aquellos que suelen quejarse de manera continua, que ponen palos en las ruedas a la organización, a sus compañeros e inclusos a ellos mismos y que, en general, suelen ser aquellos que se muestran poco implicados en su trabajo y están más pendientes de criticar el de los demás, el cual seguro desconocen por completo.

Mi consejo final para los que se hayan decidido adentrar a un departamento de RRHH, pero que vean que se sienten superados al lidiar con esta situación de opiniones tan bipolar, es quedarse con las buenas críticas constructivas, las felicitaciones (que también las hay), y que nunca olviden que existen unos marcos legales (convenios colectivos, leyes laborales, jurisprudencia laboral...) en los que sustentar sus criterios mediante una rigurosa comunicación fluida y transparente, que ayudará a permitir que el grupo de quienes te ven como amigo sea mayor que aquel que considera que tu jornada laboral consiste en hacerles la vida imposible.

El fin del líder egocéntrico, poco empático y narcisista

En momentos de flaqueza empresarial, derivados de cambios organizativos internos, crisis económicas o debilidades en el sector, los empleados esperan la aparición de un líder salvador. Es ese momento de incertidumbre generalizada que aprovechará el líder narcisista para hacer su aparición, para presentarse como solucionador de la situación. Y es ese momento en el que desesperadamente el equipo se agarrará a un clavo ardiendo y, paradójicamente, apoyará al salvador y le entregará gratuitamente el protagonismo que precisamente él necesita y estaba buscando. 

No será hasta pasado un tiempo que la gente empezará a darse cuenta de que en realidad la situación de crisis fue superada con éxito por otros motivos y que el apoyo y reconocimiento que le estuvieron dando al líder, en realidad, fue erróneo y fruto de la histeria y desesperación colectiva. El líder narcisista, sin embargo, habrá vivido su época de gloria, disfrutando del reconocimiento recibido, probablemente de los beneficios obtenidos a modo salarial o de promoción y habrá sabido jugar con las informaciones para compartir aquello que beneficiaba más su imagen, guardándose para sí lo que no fuese preciso mostrar o aquello que le hacía tener el poder y el control en su mano. 

Este tipo de líder, que al fin de cuentas sólo piensa en sí mismo, se encuentra en ese momento ya en la posición deseada para seguir viviendo del cuento el resto de sus días/años de actividad laboral, esperando que su director le despida y le indemnice con una gran cantidad de dinero, o bien buscando en otra compañía una nueva situación de la que podrá sacar provecho próximamente. 

Atrás habrá dejado a un equipo más competitivo en el sentido negativo de la palabra, un clima laboral crispado, desmotivado por no haber sacado nada en claro desde que la crisis se originó y, muy probablemente, por haber estado dándolo todo para remontar la situación sin haber conseguido nada a cambio, ni siquiera reconocimiento verbal.

Por suerte en el mercado laboral, cada vez más, las plantillas están mejor formadas, han vivido experiencias de todo tipo al haber tenido varios empleos en su trayectoria laboral y, por ello, son más ágiles a la hora de desenmascarar tempranamente a este tipo de personas que vienen a "salir siempre en la foto", pero a trabajar lo menos posible y hacer que los demás lo hagan por él. Por ello, el título de esta entrada afirma que llega el fin de esta tipología de líder, un tipo de líder negativo que contrasta con aquel que verdaderamente triunfa y hace triunfar a las organizaciones: el líder humilde, "campechano", empático, colaborativo, transparente y modesto, capaz de ponerse al frente de las decisiones más incómodas, pero capaz también de arrimarse hombro con hombro con cualquier empleado, independientemente de la tarea que desempeñe y del rango jerárquico que éste ostente.

Como en la vida misma, el ego nos aleja de las personas, mientras que la humildad nos abre puertas y nos acerca a ellas. El líder humilde no alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco siente vergüenza de ellos y trata de fortalecerlos y mejorarlos aprendiendo de los demás. A cambio, ayudará a los otros en todo lo que pueda sin esperar alabanzas ni reconocimientos, pues visualiza y actúa en todo momento con una conducta orientada al ganar-ganar.

Sobre Talento y Mediocridad

Ya hace bastante tiempo que el departamento de recursos humanos tiene como misión la detección del talento en los procesos de selección. Detectarlo se puede detectar, pero de nada va a servir si después, una vez incorporado, no se le sigue prestando la atención que requiere.

El talento es una cualidad temporal que, aunque puede permanecer muchísimos años o incluso toda la vida en una persona, no tiene por qué ser así y puede fácilmente dejar de ser permanente. El talento necesita seguir siendo regado y cuidado para que siga aflorando. 

Una empresa exitosa o talentosa puede convertirse en mediocre cuando queda diluida entre las demás, cuando ya deja de sorprender a su cliente y deja de ofrecerle una experiencia de compra excepcional. Lo mismo ocurre con las personas. Una persona con talento puede entrar en el grupo de la mediocridad en el momento en el que deje de dar valor añadido a su desempeño profesional y entre a formar parte de esa mayoría de profesionales que no hacen daño al negocio, pero que tampoco están haciendo que éste destaque y brille.

Ser mediocre no es nada malo, pero tampoco es nada bueno; simplemente, es permanecer en ese punto medio de la famosa campana de Gauss en la que se encuentra la amplia mayoría de una muestra, grupo o población. 

En la gráfica de esa campana, encontramos en sus extremos al menor número de personas de todo el grupo, siendo el lado izquierdo el más negativo (donde se sitúan aquellos que restan y perjudican claramente al negocio, en nuestro ejemplo) y, el extremo derecho, aquel donde se halla el talento, que constituye un claro motor de creatividad, empuje y rentabilidad para la empresa. Precisamente, en este extremo es en el que como empresarios y como empleados desearíamos que se encontrase el gran número de nuestra plantilla de profesionales, en el lado de la excelencia. Jugar en la liga de la mediocridad no beneficia nada a los equipos ni a las personas que lo forman, porque difícilmente se va a poder pasar a una posición más prestigiosa si no se hace un gran esfuerzo. Sin embargo, va a ser más fácil caer al abismo de la decadencia, bien porque la comodidad se convierta en desidia, bien porque otros se pongan las pilas y nos acaben adelantando, desplazándonos hacia el extremo más negativo.

Por ello, es importante no conformarse con formar parte de la mediocridad y es necesario centrarse en querer ser los mejores o, como mínimo, nuestra mejor versión. Ser los mejores, en ocasiones, es un propósito demasiado ambicioso y quizás difícil de conseguir, porque de ello también dependen muchísimos otros factores externos sobre los que a veces no tenemos influencia directa, pero querer ser nuestra mejor versión es un deseo que sí nos va a permitir poco a poco ir distanciándonos de la mediocridad.

“Si todos lo hacen, no puede estar mal”, típico comentario que te diría la persona con pensamiento mediocre y conformista. En el entramado profesional nos encontramos no sólo con empleados que tienen esta idea, sino también con muchos mandos que la tienen y la manifiestan. Muy probablemente, además, son mandos a los que se les está premiando por su veteranía y no por conseguir una importante variación positiva del resultado o una destacable progresión en su desempeño. Esto hace que el pensamiento inicial se retroalimente y se complete con la idea de “para qué me voy a esforzar más si con lo que hago ya me están premiando”.

Deberíamos lograr tener personas en nuestros equipos que no se conformen con el “aprobado por los pelos”, porque ante cualquier despiste ese aprobado se convertirá en un suspenso, el cuál requerirá después un gran esfuerzo poder remontarlo. Se necesita detectar el talento, conseguir mantenerlo a nuestro lado, cuidarlo y procurar que siga trabajando con un compromiso constante y lleno de objetivos de mejora continuos que nunca se acomoden y se diluyan en la bruma de la mediocridad. Si realmente deseamos tener un equipo talentoso, estimulemos siempre el valor diferencial de las personas de nuestros equipos para que se traduzca en una serie de acciones que aporten una experiencia diferencial al cliente, quien debe percibirla y, de esta manera, elegirnos antes que a cualquier otra empresa de la competencia. Para ello, procuremos valorar objetivamente las habilidades y los éxitos de las personas del equipo, de manera grupal, pero también individualmente, para que en un equipo mediocre en el que exista una persona talentosa ésta no quede diluida en la mediocridad del grupo, cosa que, además de ser injusto, provocaría su fuga o bien el “contagio” de la mediocridad de quienes le rodean. Acostumbrémonos a trabajar en un entorno en el que se premie a las personas por los pequeños pasos que van consiguiendo, por el avance y consecución de objetivos marcados, y no por la experiencia y veteranía. Es evidente que mayor experiencia profesional no tiene por qué tener correlación directa con mayor talento.

Algo gratis que en las empresas no se sabe aprovechar: la empatía

Muchos de vosotros, los que me leéis desde hace un tiempo, sabéis que este blog en muchas ocasiones lo he utilizado como medio para hacer catarsis y expresar todas aquellas emociones y situaciones que he vivido en primera persona. El artículo de hoy surge de esa necesidad de compartir una reflexión, con el principal objetivo de que todos podamos ser más conscientes de algo que muy comúnmente ocurre en los entornos laborales y a lo que sin embargo no se le está dando la importancia que requiere, pero que tiene mucha más trascendencia directa sobre los resultados de la empresa, seguramente, muy por encima de cualquier otro medio o acción en el que la Dirección pone grandes esfuerzos tecnológicos, económicos, incluso humanos. ¿No os da la sensación muchas veces que para las empresas aquello que no cuesta dinero no es importante?

En esta ocasión vamos a hablar de la empatía, una aptitud de la que ya se ha hablado en otros artículos de este blog, pero que esta vez vamos a focalizar mucho más en el cómo desarrollarla más que en el para qué es beneficiosa su existencia. Aun así, cabe decir que sin ella difícilmente vamos a tener un buen clima laboral, comunicación adecuada, entendimiento, equipos cohesionados ni vamos a lograr entender qué es lo que nuestro cliente interno y externo nos está pidiendo o el porqué está actuando de cierta manera.

Saber cómo trabajar la empatía para que aflore y se instaure en nuestros entornos de trabajo es crucial para lograr que los beneficios de cada aspecto que acabamos de nombrar se multipliquen de manera exponencial.

Como bien sabéis, la empatía implica comprender los sentimientos, pensamientos y experiencias ajenas. Comúnmente, se dice que “poniéndose en la piel del otro”, aunque no es tan fácil como eso, sino que requiere entender que existen otros puntos de vista que también pueden ser válidos y que deben ser respetados como si fuésemos nosotros mismos los emisores de cualquiera de ellos, logrando reflexionar sobre cómo nos gustaría que nos respondieran para entender que, quizás, la respuesta que estemos nosotros ofreciendo no está siendo tan adecuada como inicialmente pensamos. Gracias a la empatía lograremos aumentar la productividad individual y colectiva, porque se llegará a soluciones mucho más rápidas, sin demoras, y con un alto grado de eficacia y efectividad que serán altamente visibles para los directamente implicados en situaciones en las que un emisor y un receptor de un mensaje o tarea encuentran fácilmente el camino de la cuestión sobre la que están trabajando conjuntamente.

Hace mucho tiempo que la empatía se ha convertido en una estrategia para muchas empresas que la ven como el valor diferencial de su marca. No hay que olvidar que las empresas del mismo sector ofrecen los mismos productos a unos precios prácticamente igual de competitivos y con unas condiciones muy similares. La única manera que tendremos de diferenciarnos de esta competencia no es otra que la forma en cómo ofreceremos estos productos a nuestros clientes. Esta forma de ofrecer nuestros productos o servicios vendrá muy marcada e influenciada por la inteligencia emocional que se cueza en la estructura de la empresa. Sólo con ella tendremos la clave para que los clientes nos vean diferentes y logremos ser los elegidos a la hora de decidirse por la compra.

Por supuesto, esto no es nada nuevo, pero curiosamente es algo muy olvidado, empezando por los cargos directivos y los mandos intermedios de las organizaciones. Es muy importante que hagamos fuerza desde todos los niveles jerárquicos del organigrama empresarial y no solamente desde los departamentos de recursos humanos, quienes tenemos la obligación de recordar y difundir ciertos aspectos de la inteligencia emocional, pero que no será suficiente si quienes tienen que ponerlos en práctica no lo hacen. Los líderes, si quieren realmente serlo, deberán saber que una de las características del liderazgo es la empatía y, sin ella o sin lograr implantarla en los miembros de sus equipos, difícilmente se van a alcanzar los beneficios que puede ofrecer en cualquier de las áreas internas y externas en las que nos vemos implicados diariamente.

Algunos tips para poder implantar la empatía en nuestras empresas y equipos son:

• Darnos un tiempo para conocer bien a nuestros compañeros. Seguramente este conocimiento se va a dar en las situaciones más informales: tomando un café, al saludarnos o despedirnos en la puerta de la oficina, en los momentos de descanso, a través de redes sociales…
• Observando y escuchando para mejorar. Detenernos sólo unos instantes para lograr escuchar, y no solamente oír, dedicando unos minutos a alguien que nos está pidiendo algún favor o alguna tarea. Seguramente así logremos evitar que esta tarea pase de ser importante a urgente, que tenga que ser reclamada y que, progresivamente, la petición se convierta en un reclamo que habrá creado asperezas innecesarias en la comunicación entre los interlocutores.

• Reflexionando cuando algo nos sorprenda en la respuesta de un compañero. Busquemos el motivo que ha propiciado esa forma sorprendente en la respuesta, porque muy probablemente seamos nosotros mismos los que la hayamos provocado después de errar en algún punto de la relación.
• Ayudando a los demás cuando podamos sin esperar a que ellos nos soliciten la ayuda. Esta proactividad nos va a permitir mejorar las relaciones interpersonales, además de que seguramente no fallemos en la ayuda, porque previamente nos habremos dado tiempo para conocer a esa persona mediante la observación y la escucha, sabiendo perfectamente cómo podemos ofrecerle nuestra ayuda acorde a su manera de ser o de trabajar.

En resumen, la empatía es siempre importante, pero va a tener principal relevancia cuando existan unos intereses comunes (objetivos estratégicos y organizacionales) que alcanzar. Nos va a permitir realizar un trabajo colaborativo, implicándonos en los proyectos, siendo proactivos y voluntarios a la hora de ayudar a los demás, y logrando ser menos mecánicos en nuestra forma de trabajar, añadiendo ese valor diferencial que nos va a dotar de una marca personal y profesional merecedora de ser la mejor entre las muchas que ya existen.

No siempre uno es (im)prescindible en la empresa

En las empresas, como en las familias o en cualquier grupo social, existen personas que son reemplazables y personas que no lo son. Por mucho que hayas escuchado una y otra vez que en una empresa todos somos prescindibles, la verdad es que en el fondo esto no es así. Las personas realmente imprescindibles pueden aparentar ser reemplazables y quizás logremos que así sea en lo referente a las formas, en el continente, pero no en el contenido. Son personas que nunca van a poder ser reemplazadas cuando ya no estén.

Es cierto que en una organización son muchos más los reemplazables que los no reemplazables, pero también es verdad que tenemos a nuestro alrededor muchas más personas imprescindibles de lo que a priori podemos llegar a pensar. En trabajos mecánicos es más habitual encontrarnos personas que realizan sus tareas de una forma rutinaria, sin aportar un valor añadido que les haga diferentes a los compañeros que realizan la misma tarea. Son empleados que, debido al trabajo en sí, a la motivación propia o a la falta de aliciente que sus jefes o empresas les ofrecen, han perdido toda la creatividad que probablemente les haría ser imprescindibles y difícilmente sustituibles.

Cuando estamos hablando de personas difícilmente reemplazables en la empresa nos estamos refiriendo a personas que son el corazón, el alma y el eje principal del grupo o equipo de trabajo. Son personas que normalmente no son vistas como imprescindibles hasta que se marchan definitivamente y los que están a su alrededor se dan cuenta de que sí lo eran.

A partir de ese momento, comienza una labor de reclutamiento y selección para intentar buscar a alguien que le sustituya, pero ya nunca será lo mismo; no es tan fácil como un cambio de cromos. Quien le sustituya en su puesto de trabajo podrá recuperar su forma de trabajar, los procedimientos, copiarle en el cómo hacía las cosas, pero la esencia que esa persona tenía, y la huella que dejó en su manera de trabajar y en las relaciones establecidas, muy probablemente fueran únicas e inimitables.

Las personas imprescindibles normalmente son personas con un perfil determinado y unas características personales y profesionales muy concretas. Por lo general:

• Son personas humildes en sus actos, que no ostentan el poder que les haya podido conceder la empresa ni quieren aparentar. Hacen su trabajo de una manera eficaz y eficiente y no están pendientes en todo momento de “salir en la foto”.
• Ponen pasión en lo que hacen, les gusta, disfrutan con ello y se frustran fácilmente cuando su trabajo no está siendo reconocido o valorado.
• Buscan soluciones y alternativas cuando aparecen problemas o inconvenientes, porque les interesa llegar al objetivo propuesto sí o sí.
• Perdonan los fallos de los demás, aunque no con ello quiero decir que no se callen y no los comuniquen, sino que lo hacen siempre tratando de hacerles ver la falta de compromiso o de sensibilidad que hayan podido demostrar en sus actos, tratando en todo momento de aleccionarles y contagiarles con el objetivo último de ayudarles a mejorar.
• Van a dar respuesta a cualquier petición que les llegue, aunque no sea de su competencia directa. Tratarán de buscar el camino y la alternativa con el fin de ayudar a quien le está pidiendo el favor.
• Siempre tienen algo que hacer, porque la creatividad forma parte de sus habilidades y por eso no se aburren fácilmente y si lo hicieran, seguramente, buscarían otro camino que les resultase más entretenido y ameno.
• Entablan relación fácilmente con otras personas y son muy sociables, por lo que normalmente disponen de poco tiempo para dedicárselo a ellos mismos.
• Son personas de total confianza y, probablemente, las hayamos perdido por no haberles valorado suficientemente cuando era el momento de hacerlo.

Intentemos encontrar un momento de vez en cuando para observar a nuestro alrededor, valorar el detalle de quienes tenemos a nuestro lado, dejar de verles como un número o una profesión determinada y tratemos de ahondar en sus esencias. Probablemente así logremos saber con certeza si debemos ubicarles en el grupo de los prescindibles o en el de los que no podemos dejar escapar.

Trabajar en RRHH exige ser un buen malabarista

Hace unos días me preguntaban cuál era mi opinión de trabajar en recursos humanos y qué fue lo que me motivó a decidirme por esta profesión. 

Si cuando opté, hace ya unos cuántos años, dedicarme al mundo de recursos humanos hubiera sabido que no únicamente consistía en hablar con personas para, desde un punto de vista psicológico, decidir si cumplían el mínimo requerido para ocupar un puesto de trabajo determinado, sino que la profesión iba a tener implicaciones de otras muchas facetas, todavía con más entusiasmo hubiera decidido dedicar mi vida profesional a ello. Con esto, afirmo ya desde un principio que no me equivoqué y que me alegro de haber tomado aquella decisión.

Con el paso de los años, y con la rapidez con la que todo cambia, he podido constatar que para dedicarse a recursos humanos se requieren ciertas dotes de malabarismo. No únicamente las emociones (que ya es mucho) juegan un papel fundamental en cualquier relación que el profesional tenga con un candidato o con su cliente interno, sino que hay muchísimos otros factores ajenos al departamento de recursos humanos que afectan directamente a las decisiones que se tengan que tomar.

Desde aquel 2004 que finalicé mis estudios universitarios y comencé a adentrarme en el apasionante mundo de los recursos humanos, la tecnología ha avanzado muchísimo (las entrevistas a distancia casi eran inexistentes y cuando se hacían era por Messenger o Skype. WhatsApp, por supuesto, no existía y sólo podíamos enviar SMS a los candidatos), las leyes y la jurisdicción laboral se han modificado continuamente, especialmente con cada cambio de gobierno (el registro de jornada no era obligatorio, la paternidad era de 4 días y no de 12 semanas como ahora,…), la sociedad también ha cambiado, los valores de las nuevas generaciones tan distintos a los de generaciones anteriores, la economía que ha sufrido por lo menos un par de crisis importantes, la pandemia que ha trastocado prácticamente todas nuestras rutinas, el cambio climático que también influye en las políticas y normativas empresariales… y podríamos continuar con un sinfín de circunstancias ajenas a ese momento de despacho en el que un entrevistador y una entrevistado dialogan tratando de llegar a un punto de entendimiento para lograr firmar un contrato de trabajo.

El departamento de recursos humanos debe saber lidiar con todas estas circunstancias ajenas y sus constantes cambios para intentar siempre mantener una estabilidad y comodidad de los empleados en su lugar de trabajo. Esto supone verdaderamente un gran reto cada día, pues cualquier cambio en estas áreas de la vida afectan directamente a la empresa y, por consiguiente, a las personas que en ellas trabajan. Un cambio tecnológico, que seguramente nos lleve a una mejora en eficiencia y eficacia, tiene que pasar por una gestión de quejas de algunos empleados que por falta de habilidades informáticas, miedos o simplemente desidia no van a poner el camino fácil. Lo mismo ocurrirá cuando exista un cambio en la ley, el cual probablemente provoque que haya empleados que pongan reticencias hasta lograr entender que las leyes y las normas están para atajarlas sin que puedan aplicarse a la carta. Una crisis económica seguramente haga que los beneficios se vean congelados temporalmente, del mismo modo que las revisiones salariales, hecho que también causará controversia entre la empresa y aquellos que no saben ver más allá de las cuatro paredes de su lugar de trabajo. Las normativas internas que las empresas deben seguir para resguardarse del Covid, para intentar no perjudicar tanto el medio ambiente, para adaptarse mejor a las demandas de los clientes,… también serán motivo de disconformidad para algún colectivo.

Estas reticencias, quejas, disconformidades… al final acaban afectando al estado emocional de la persona, a su motivación, al desempeño, contagiando fácilmente a quienes tiene al lado. Y esto, aunque parezca que no, es todo materia de recursos humanos, departamento donde suelen recaer todos estos problemas como jarro de agua fría para, a partir de ahí, poder ir gestionando las tensiones iniciales y reconvirtiéndolas en positivismo, a veces desde el propio departamento y, otras, con la ayuda de otros departamentos corporativos.

Al ser yo una persona activa, que no me gusta la rutina, creo que doy respuesta a esa pregunta que me hicieron hace unos días. Recursos Humanos es un mundo apasionante porque uno nunca llega a aburrirse, porque no existen rutinas estables y porque siempre va a haber novedades que trastoquen tus planificaciones. Si, además, esto casa con tu forma de ser, te verás gratamente compensando cuando eches la mirada atrás y compruebes que has sido capaz de calmar las aguas turbulentas y seguirás expectante por cuándo llegarán las siguientes, siempre con el objetivo último de cuidar a las personas que forman parte de la organización para la que trabajes.

Tips para afrontar el temido 'Síndrome Postvacacional'

Nos encontramos de pleno en esos días en los que la gran mayoría volvemos a nuestra rutina laboral y tratamos, como cada año, de hacerlo con la mejor de nuestras caras y con las baterías cargadas al 100%. Paralelamente a esto, comenzamos también a escuchar en los medios y en nuestras propias conversaciones experiencias y opiniones sobre el temido “Síndrome postvacacional”.

Sobre éste lo primero que tenemos que decir es que no es una enfermedad, sino que es un trastorno adaptativo absolutamente normal que no únicamente ocurre tras un periodo vacacional, sino que puede ocurrir también en la reincorporación al mundo laboral después de una baja larga que haya significado un cambio brusco en nuestras rutinas.

Según los expertos, el síndrome postvacacional no debería durar más de una quincena y, si no fuese así, quizás sería conveniente tratarlo con algún profesional, pues probablemente subyacería a este estado anímico algún otro trastorno que estuviera pasando desapercibido.

Pero ¿por qué nos cuesta tanto adaptarnos a la vuelta de las vacaciones? La respuesta la encontramos en nuestra percepción, a menudo inconsciente, de que el hecho de empezar vacaciones representa una opción y decisión propia en la que nosotros mismos somos quienes vamos a decidir qué hacer en cada momento de nuestros días de asueto. A qué hora nos despertaremos, a qué hora iremos a dormir, si nos apetece comer a horas inusuales, alargar la sobremesa, viajar, reunirnos con familiares y amigos, etc. Esa libertad en la decisión, sin que dependamos de un tercero con quien probablemente no haya vínculo familiar ni afectivo, nos hace vulnerables al momento de finalizar nuestras vacaciones, ya que de nuevo comenzarán a existir obligaciones y rutinas normalmente impuestas por ese tercero del que nos habíamos librado temporalmente.

Empezar de nuevo representa renunciar (repito, que es un proceso por lo general inconsciente) a nuestra total libertad para asimilar poco a poco la obligatoriedad de cumplir con horarios, normas, reuniones, distanciamiento de las personas de nuestro círculo más cercano, además de todas esas obligaciones que también forman parte del fin del periodo oficial de vacaciones (colegios, guarderías, tareas del hogar, bancos y trámites varios que durante el verano dejan de ser prioritarios).

Para poder afrontar este trastorno adaptativo sólo nos queda pensar en que va a depender exclusivamente de nosotros mismos el aceptarlo con una mejor o peor actitud. Por lo que si deseamos poder afrontar la vuelta al trabajo de la manera más positiva posible, habrá que seguir una serie de tips que nos van a ayudar a ponernos de nuevo en línea con esas obligaciones, aprovechando además que estamos con recarga de energía.

Algunos de estos consejos son:

• Planificarse y organizarse. Sería conveniente que unos días previos a la reincorporación al puesto de trabajo comenzásemos a regular nuestros horarios de manera escalonada (horarios de despertarse, irse a dormir, comidas…)
• Regular también nuestros hábitos alimenticios. Es decir, intentar comer en el horario que habitualmente comeremos durante nuestros descansos de jornada laboral. Intentando además regular el tipo de comida y la cantidad que nos van a permitir tener una mejor digestión, la cual influye directamente en el rendimiento y en los estados físico y emocional.
• No olvidarnos del ocio. Es importante tener en cuenta que volver al trabajo no significa dejar el ocio sólo para los fines de semana o para las próximas vacaciones. Es necesario seguir buscando momentos para hacer lo que nos gusta y poder compartirlo con quienes deseemos.
• El deporte sigue siendo necesario. Aunque la “operación bikini” parece que ya ha quedado atrás y no volverá a ser importante hasta la próxima primavera, no caigamos en este error y sigamos dándole al cuerpo caprichos, pero también exijámosle esfuerzos para lograr mantenerlo en forma y activo. El deporte no sólo regula el estado físico, sino también el mental, permitiendo descargar tensiones que nos pueden provocar estrés e irascibilidad que nos hagan tener malas experiencias con los demás y con nosotros mismos.
• Resolutions are always good. Esperamos siempre a Nochevieja para hacer nuestra lista de propósitos para el nuevo año. Intentemos también hacerla ahora y tratemos de aprovechar el “nuevo curso laboral” para ponernos metas profesionales y personales en el corto y medio plazo que nos sirvan de estímulos motivantes que alcanzar.
• Planifiquemos desconexiones intermitentes durante los próximos meses. Las vacaciones de 2021 han sido para muchas personas las más esperadas de toda su vida, después de unas vacaciones prácticamente inexistentes o con pocas posibilidades en 2020 debido a la pandemia del coronavirus. Aunque no estamos todavía en la situación que nos gustaría estar, y seguimos teniendo esperanzas para que las del 2022 sean lo más parecidas posible a las de años previos a la pandemia, hemos aprovechado cualquier ápice de libertad que las autoridades y los gobiernos nos han ido ofreciendo tras los fines de toque de queda, apertura de la hostelería, celebración de algunas fiestas… y se nos hace difícil pensar que hay que esperar un año entero para ver si entonces todo volverá a ser normal. Por eso, es importante no centrarse en un año vista y aprovechar cualquier fin de semana, puente o vacaciones de invierno para hacer una escapada y poder oxigenarnos y recargar de nuevo las baterías para continuar con la tirada hasta el próximo verano.

Seguramente existan muchas más acciones que podemos hacer para afrontar esta vuelta con positivismo, pero aquí os dejo algunos de los consejos que a mí me funcionaban antes de la pandemia y que, ahora más que nunca, los pongo en práctica con total convencimiento de que son facilitadores en estos momentos de reincorporación al trabajo.

Feliz vuelta a tod@s!

¿El líder nace o se hace?

Esta esta es la clásica pregunta que siempre nos hacemos en torno al liderazgo. Hay quienes piensan que es un factor hereditario y que es muy difícil que se pueda desarrollar a lo largo de la vida de la persona. Otros, piensan que el liderazgo va exclusivamente unido al poder y que si te dan poder te conviertes automáticamente en un líder. Pero lo que está claro es que estos casos son minoritarios y hoy en día costaría mucho defender una idea de liderazgo hereditario o la tesis de que cualquier jefe es un líder, porque sobradamente sabemos que no es así.

Cuando pensamos en los líderes de la historia se nos vienen fácilmente a la mente sus nombres, porque son sinónimos de grandes personalidades: Alejandro Magno, Gandhi, Einstein, Juan Pablo II, la Madre Teresa de Calcuta, Mandela…, figuras que han ejercido una influencia notoria en el tránsito de las sociedades más clásicas hasta la sociedad tal y como hoy la conocemos.

Aunque hay otros personajes como Hitler que pueden representar un tipo de liderazgo, no les he puesto en la lista anterior porque su liderazgo se trata más bien de manipulación. Y, sin entrar a discutir de si sería considerada una forma de liderazgo o no, cabe afirmar que no es el que nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta con la que encabezamos este post. Nos preguntamos más bien por un liderazgo que ejerza una dependencia positiva en las masas, en los seguidores, y cuya influencia consiga emerger valores positivos que ayuden a la sociedad a avanzar.

Hasta aquí podemos afirmar que el líder no nace, sino que se hace, y esto hace que el liderazgo sea accesible a muchas personas y no reservado únicamente a una minoría o a una élite concreta. El liderazgo, igualmente, no sólo va relacionado con la política o con lo público, sino que también aparece en otros contextos como son la familia, la escuela y la universidad o la empresa, pudiendo tratarse por lo tanto de un liderazgo situacional, es decir, un liderazgo que la persona ejerce únicamente en un contexto concreto de su vida.

Algunos líderes ni siquiera son conscientes de que lo son, porque el liderazgo les emerge de una forma muy natural según las responsabilidades que asumen y la influencia que hacen sobre los demás, basada en la ejemplaridad de su conducta y en su capacidad de arrastre para conseguir determinados objetivos.

Tanto estos líderes, que sin saberlo lo son, como aquellos que de una manera consciente quieren llegar a serlo, van a verse beneficiados y reforzados por cualquier proceso formativo que esté encaminado a adquirir habilidades de liderazgo, siempre y cuando estos procesos se basen en la motivación como pilar base, pues en ella se halla la razón principal por la cual la persona va a estar impulsada a actuar, dando servicio, ayuda y ejemplo a los demás. No obviemos, sin embargo, que no por hacer un curso ni diez de liderazgo vamos a poder ser líderes, pues para ello también son necesarios ciertos requisitos que vienen “de fábrica” en la persona aspirante como son ciertas capacidades intelectuales, emocionales, de comunicación y de empatía.

En resumen, desde este enfoque y respondiendo a la gran pregunta, el liderazgo se debe definir como una habilidad, es decir, una técnica aprendida o adquirida al alcance de la gran mayoría de la población. Como se suele decir, una habilidad que está latente a la espera de ser desarrollada.