Regañar vs Corregir, la diferencia que cualquier líder debería entender

Antes de entrar en la reflexión principal, me gustaría volver a subrayar una distinción fundamental entre ser jefe/a o ser líder. El primero es un cargo que otorga la organización; el segundo, un rol que concede el propio equipo. Mientras que el puesto de jefe puede ser asignado de forma formal y jerárquica, el liderazgo auténtico surge de la confianza, la admiración y el respeto que una persona genera en los demás, independientemente de si la empresa lo ha reconocido o no de manera oficial.

Y dicho esto, ahora sí, uno de los momentos más reveladores para detectar si estamos ante un líder verdadero es observar cómo gestiona los errores de su equipo. Porque no es lo mismo regañar que corregir. Aunque ambas acciones puedan parecer similares y tener como objetivo la mejora del desempeño, sus consecuencias y el modo en que impactan en las personas son profundamente diferentes.

REGAÑAR suele ser la respuesta impulsiva que nace del enfado, la frustración o el estrés. Se centra en el error cometido, en señalar la culpa y, muchas veces, en buscar un desahogo más que una solución. Es una acción que paraliza, genera miedo, desmotiva y rompe la confianza entre líder y colaborador, porque se convierte en una herramienta de control, no de desarrollo. Y, lo más importante, cuando un líder regaña constantemente, pierde su autoridad moral. Deja de ser referente y se convierte en alguien a quien se le obedece por obligación, no por respeto.

CORREGIR, en cambio, implica asumir una posición madura y responsable. Es un acto consciente y respetuoso que busca el crecimiento del colaborador sin dañar su autoestima. No se trata de evitar la confrontación, sino de canalizarla de manera inteligente, enfocándose en la solución y no en la culpa, basándose en la escucha, el diálogo y motivando al cambio desde el reconocimiento y no desde la humillación.

¿Cómo corregir de forma efectiva?

Corregir bien es una habilidad clave en cualquier liderazgo auténtico. Aquí algunos principios que pueden marcar la diferencia:

1. Mantén la calma y el profesionalismo. Si estás muy molesto, espera. No tomes decisiones ni des retroalimentación desde la emoción.
2. Habla en privado. La corrección no debe ser espectáculo público.
3. Describe el problema con objetividad. Habla de hechos, no de interpretaciones ni suposiciones.
4. Escucha su versión. Mostrar apertura fortalece la confianza.
5. Enfócate en la solución. ¿Qué puede hacer distinto la próxima vez?. Ejemplifica para ayudarle a entender mejor.
6. Motiva y refuerza lo positivo. El equilibrio entre exigencia y reconocimiento es clave.
7. Haz seguimiento. Corregir no es un acto aislado, es parte de un proceso de acompañamiento.

Como he mencionado en otras ocasiones en este mismo blog, el verdadero liderazgo no se impone, se gana. Y en este contexto, corregir de manera justa y constructiva es una de las herramientas más poderosas para ganarse el respeto del equipo. Porque un líder no solo gestiona tareas, sino que también cuida personas. No solo mira resultados, sino que también acompaña procesos.

El liderazgo que nace del grupo, que se ejerce con humildad y cercanía, es el que más impacto tiene. No se trata de evitar los conflictos, sino de saber gestionarlos desde una posición de humanidad y no de superioridad. En definitiva, se trata de tratar a los demás como personas, no como errores.

Cuando el poder sube más que el liderazgo: reflexiones desde la experiencia

A lo largo de mi trayectoria profesional he sido testigo de cómo en muchas empresas a ciertos empleados se les otorga el rol de jefe y, con ello, una sensación de poder que a veces se les sube a la cabeza. Es triste y preocupante ver cómo se confunde el título de jefe con el rol de líder, olvidando que un verdadero líder no necesita de jerarquías para ganarse el respeto y el compromiso de su equipo. Son personas que sufren de titulitis.

Recientemente, he sido de nuevo testigo de situaciones en las que el ascenso a una posición de poder transforma radicalmente a compañeros y compañeras de trabajo, personas que hasta entonces habían sido cordiales y cercanas. Al recibir el título, sin embargo, comienzan a asumir actitudes autoritarias, prepotentes y arrogantes, basadas en la imposición más que en la inspiración. Aunque esta situación es difícil de controlar de manera anticipada durante el proceso de decisión del nombramiento, lo más preocupante, cuando ya es evidente este cambio de rol o de actitud, es que la dirección no sea capaz de detectarlos o bien, aun habiéndolos detectado, no intervenga, muy probablemente porque no quiere hacer evidente el error cometido. Esto, sin duda, crea un ambiente tóxico en el equipo, que no tarda en ver disminuido su rendimiento y en afectar los objetivos de la empresa.

La realidad es que no todo jefe es automáticamente un líder. Para que alguien asuma una posición de liderazgo, es crucial realizar un análisis exhaustivo de su potencial en términos no solo de habilidades técnicas o experticia en la empresa, sino también de aquellas habilidades directivas y sociales que serán indispensables para gestionar un equipo. Sin este trabajo previo, el riesgo de generar un mal clima laboral es altísimo.

Aquí es donde entra en juego el papel fundamental de las áreas de recursos humanos. En varias ocasiones, he observado cómo las decisiones de asignación de cargos de mandos se toman exclusivamente desde la dirección general, bajo la premisa de que, por estar en la cima del organigrama, cuentan con la capacidad de tomar las mejores decisiones. Sin embargo, como decía anteriormente, el liderazgo no siempre se correlaciona con la jerarquía, y una mala elección en estas posiciones puede llegar a sacudir la estructura de la organización en su conjunto.

Dejar en manos de RRHH esta tarea es vital, o como mínimo creo necesaria su participación en la toma de decisiones, porque son los profesionales que mejor pueden analizar no solo las competencias técnicas, sino también el potencial humano de los candidatos a mando. Esto implica una labor minuciosa de selección, de evaluación de habilidades blandas, de liderazgo y de inteligencia emocional, factores que son críticos para desempeñar el rol de jefe con éxito y construir equipos motivados y eficientes.

Desde esta perspectiva, agradezco cada experiencia que he vivido en entornos donde estos errores se han cometido, pues me sirven para fortalecer mi visión profesional y mi compromiso en la construcción de un entorno laboral sano y productivo. Simplemente, el truco está en aprovechar estas malas praxis directivas para aprender de los errores observados y no cometerlos a lo largo de mi trayectoria profesional. 

Hace ya unos meses, junto a mis colegas Luis David Tobón y Blanca Correa, recogimos este tipo de vivencias y aprendizajes en el libro "Sofía, entre espejos y espejismoscorporativos", un proyecto que refleja el esfuerzo por transformar las malas praxis en buenas prácticas y que, a mi parecer, es un recurso valioso para cualquier organización que quiera potenciar un liderazgo auténtico y genuino.

Como directivos, como gestores de personas que somos, debemos ser conscientes que elegir a un jefe no es suficiente, sino que debemos aspirar a elegir y formar líderes que inspiren y que sepan conectar con sus equipos.

Sofía: transformando las malas prácticas en liderazgo

Recientemente, se ha publicado el eBook "Sofía: entre espejismos y espejos corporativos". Este libro, escrito en colaboración con mis grandes amigos Luis David Tobón y Blanca Correa, nos sumerge en una historia profundamente reflexiva sobre el crecimiento personal y profesional de una mujer que se convierte en una líder ejemplar al aprender de las malas prácticas de sus superiores y colegas. A través de la narrativa de Sofía, se ofrece una lección valiosa sobre la importancia de transformar las adversidades y errores en oportunidades de crecimiento y liderazgo.

La historia de Sofía es una historia que cualquiera de nosotros podríamos protagonizar en algún momento de nuestras vidas. Comienza como una empleada en una empresa donde las malas prácticas y la falta de ética son la norma. En lugar de conformarse con este entorno tóxico, Sofía decide aprovechar la oportunidad para aprender de los errores ajenos y los suyos propios y es, a través de este proceso de introspección y autocrítica constructiva, cuando se da cuenta de que no quiere repetir los mismos errores que ha presenciado en sus jefes y compañeros de trabajo.

La capacidad de Sofía para convertir la mala praxis en un motor de crecimiento y transformación es inspiradora. En lugar de sucumbir al cinismo o la resignación, utiliza cada desafío como una oportunidad para mejorar y evolucionar. Esta actitud es una lección valiosa para todos nosotros: en lugar de lamentarnos por las malas experiencias laborales, podemos utilizarlas como trampolines para alcanzar nuestro potencial.

Como decía, uno de los aspectos más destacados del libro es la forma en que Sofía logra mantener una visión crítica y constructiva de sus vivencias. En lugar de caer en la negatividad o la crítica destructiva, analiza las situaciones desde una perspectiva objetiva y busca soluciones. Esta habilidad es esencial para convertirse en un líder eficaz, ya que permite abordar los problemas con empatía y resolución en lugar de culpar a los demás.

La transformación de Sofía en una líder ejemplar es un recordatorio de que el aprendizaje constante es esencial en el mundo laboral y en la vida en general. Pero en este ebook el lector no únicamente tendrá la oportunidad de conocer la historia de Sofía, sino que conocerá a otros personajes que, en algunas páginas, se convierten también en protagonistas y sobre los que seguramente uno será capaz de pensar con nombre y apellidos en personas que han formado parte de sus vivencias personales y profesionales.

En conclusión, "Sofía: entre espejismos y espejos corporativos" nos invita a reflexionar sobre la importancia de aprender de las malas prácticas y errores en el mundo laboral. Nos muestra que la autocrítica y la autorreflexión son herramientas poderosas para el desarrollo personal y profesional.

Os invito a que adquiráis este ebook a través de la plataforma Amazon Kindle por un precio simbólico, pues tanto Luis David, como Blanca como yo mismo no hemos escrito este libro con ánimo de obtener un beneficio económico, sino que hemos dedicado nuestro tiempo, la distancia que nos separa (ellos viven en Colombia, yo en España) y nuestra creatividad con el fin de acercarnos al lector particular y al lector profesional, abriendo la posibilidad de ampliar cualquiera de los aspectos que aparecen en cada uno de los capítulos a través de webinars y capacitaciones hechas a medida, donde os garantizamos que nuestra experiencia en el ámbito y en la docencia, ayudará a quien así lo quiera a mejorar en sus habilidades personales/profesionales, de gestión de equipos y, por supuesto, en las directivas. Para ello, no dudes en ponerte en contacto y solicitar más información a través del formulario de contacto que encontrarás en la parte derecha de esta misma página.

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Líderes que nunca se olvidan

Hoy escribo sobre el maravilloso mundo del liderazgo al que ya hemos dedicado algún post en este blog. ¿Alguna vez te has preguntado qué hace que un líder sea verdaderamente recordado? 

Un líder excepcional deberá tener todos los ingredientes que permitan su mantenimiento permanente en el recuerdo de quienes tuvieron la oportunidad de conocerle, se preocupará profundamente por las personas que lo rodean. No tratará solo de decirles qué hacer, sino que escuchará sus ideas, preocupaciones y necesidades. Será capaz de entender que cada persona es única y valiosa, y aprovechará las fortalezas individuales para construir un equipo sólido.

La comunicación será otro ingrediente clave. El líder efectivo no solo hablará, sino que también sabrá escuchar. Escuchará las ideas y opiniones de su equipo, y fomentará un ambiente en el que todos se sientan cómodos, compartiendo sus pensamientos. ¡No hay nada más inspirador que sentirse escuchado y valorado!

Y qué decir de la motivación; otra arma poderosa en manos de ese líder, que inspirará a su equipo, lo animará a alcanzar metas cada vez más altas y celebrará los logros junto a ellos. Ya sea reconociendo un buen trabajo o brindando palabras de aliento en momentos difíciles, el líder en su papel motivador será capaz de encender la chispa en los demás y hacer que se esfuercen al máximo.

El liderazgo también se trata de construir relaciones sólidas. Un líder cercano y amable creará un ambiente en el que las personas se sentirán seguras y confiadas. Se preocupará por el bienestar de su equipo y se asegurará de que todos se sientan valorados. Después de todo, ¡un equipo unido es capaz de superar cualquier obstáculo!

Por último, pero no menos importante, este líder estará dispuesto a enfrentar nuevos desafíos y promover la innovación. Se adaptará a los cambios, fomentará la creatividad y animará a su equipo a no pensar en el miedo y a arriesgarse y probar cosas nuevas.

Recordemos siempre que el liderazgo no se trata solo de tener poder; eso es la jefatura sin más. El liderazgo va un paso más allá (o unos cuantos) y trata de influir positivamente en la vida de los demás, consiguiendo precisamente lo que decíamos al principio: que se genere en ellos una llama que será el principio de muchas cosas buenas y que permitirá que nunca se borre de sus memorias la persona que les inspiró y con quien consiguieron encender esa primera chispa.

En resumen, el líder que siempre recordaremos será aquel que:

• Un día nos inspiró a crecer
• Reconoció nuestro trabajo y premió nuestros resultados

• Nos proporcionó un ambiente seguro y cómodo donde poder desarrollarnos
• Nos defendió cuando lo necesitábamos y perdonó nuestros errores
• Siempre estuvo accesible para poder hablar

¿Qué estilo de liderazgo debo usar con mi equipo?

Para todo solemos decir que los extremos no son buenos y hoy, hablando de liderazgo empresarial, no vamos a ser menos.

En los extremos de la escala de líderes nos encontramos, por un lado, al autoritario o autocrático, que toma las decisiones de manera unilateral y, en el opuesto, al laissez-faire (el que deja hacer), que lo delega absolutamente todo, sin responsabilizarse prácticamente de los resultados que se obtengan. Por en medio de esta escala, encontraríamos otros estilos de liderazgo, como el democrático, que participa activamente en las decisiones, o el afiliativo, centrado en crear vínculos y cuidar mucho las relaciones personales, por poner solo un par de ejemplos.

En muchas ocasiones me han preguntado cuál es el mejor estilo de liderazgo para llevar equipos y, en mi opinión, no existe un único estilo que sea válido ni una sola fórmula que tenga la respuesta a esa pregunta. Todo dependerá, entre otros factores, del entorno en el que nos movamos, de la situación a la que nos enfrentemos y del equipo que nos acompañe y con el que contemos para la consecución de los objetivos propuestos.

Pero además del contexto, los rasgos de personalidad, las habilidades directivas que sea posean (capacidad de escucha, comunicación, empatía, asertividad, intermediación de conflictos, etc.) y la experiencia con la que uno cuente van a ser claves para definir nuestro estilo de liderazgo en cada momento.

La respuesta, por lo tanto, a la pregunta que en ocasiones se formula es “depende”, pues dependerá de todo lo anterior que un estilo de liderazgo sea mucho más efectivo en un determinado momento que otro.

Cuando se forma en habilidades directivas a la jefatura de una empresa, intentando que además de jefes o jefas sean líderes, se les explica esto y se les teoriza sobre cada uno de los diferentes estilos de liderazgo que los teóricos han definido a lo largo de la historia. Se les explica la teoría, las ventajas y desventajas de cada estilo, los ejemplos que podemos encontrar en personalidades históricas y los momentos en los que la elección de un estilo será más fructífera que la de otro.

Evidentemente, y siempre bajo mi punto de vista, la esencia de las personas hará que prime un estilo de liderazgo, pues la personalidad de cada uno es prácticamente un rasgo inamovible que, además de definir cómo somos como personas fuera del ambiente laboral, también va a definir como somos como personas que ejercemos un rol de jefe/a o líder dentro de una organización.

Pero la clave está en la habilidad que logremos tener a la hora de poner en práctica un estilo frente a otro en determinadas situaciones. Momentos en los que tengamos un problema que solucionar de manera inmediata, probablemente un estilo autoritario nos ayudará a poner a cada uno en su lugar para que sin demora ejecute su función en el engranaje de la cadena que se monta para encontrar lo antes posible la solución, mientras que momentos más distendidos en el que se estén buscando mejoras a futuro quizás un estilo democrático y participativo, en el que todos puedan dar su opinión, será el más acertado. Momentos en los que el desempeño del equipo es muy profesional y el cometer errores es prácticamente imposible o, en caso de cometerlos, no sería sumamente gravoso, quizás el estilo laissez-faire, en el que poder delegar tareas sin necesidad de supervisión y demostrando confianza en quien las ejecuta, sea también acertado. Momentos en los que tenemos suficiente margen para aprender y compartir conocimiento, seguramente acertaremos con un estilo de liderazgo basado en el coaching, en el que vamos a hacer fuerte al otro a través de la enseñanza. Finalmente, por ejemplificar con otros “momentos” más, todos aquellos en los que se pueda, considero que los liderazgos carismático y afiliativo será importante ponerlos en práctica, pues aunque tienen mucho que ver con rasgos de personalidad (sobre todo el primero), son dos estilos de liderazgo que fomentará el buen clima laboral, el fortalecimiento de las relaciones personales en el equipo y facilitará la coexistencia de otros estilos menos populares a los que en ocasiones nos veamos obligados a acudir.

Saber driblar las situaciones escogiendo el estilo de liderazgo más pertinente en cada una de ellas te va a permitir asegurar el éxito individual y colectivo en los proyectos profesionales que afrontes.

El fin del líder egocéntrico, poco empático y narcisista

En momentos de flaqueza empresarial, derivados de cambios organizativos internos, crisis económicas o debilidades en el sector, los empleados esperan la aparición de un líder salvador. Es ese momento de incertidumbre generalizada que aprovechará el líder narcisista para hacer su aparición, para presentarse como solucionador de la situación. Y es ese momento en el que desesperadamente el equipo se agarrará a un clavo ardiendo y, paradójicamente, apoyará al salvador y le entregará gratuitamente el protagonismo que precisamente él necesita y estaba buscando. 

No será hasta pasado un tiempo que la gente empezará a darse cuenta de que en realidad la situación de crisis fue superada con éxito por otros motivos y que el apoyo y reconocimiento que le estuvieron dando al líder, en realidad, fue erróneo y fruto de la histeria y desesperación colectiva. El líder narcisista, sin embargo, habrá vivido su época de gloria, disfrutando del reconocimiento recibido, probablemente de los beneficios obtenidos a modo salarial o de promoción y habrá sabido jugar con las informaciones para compartir aquello que beneficiaba más su imagen, guardándose para sí lo que no fuese preciso mostrar o aquello que le hacía tener el poder y el control en su mano. 

Este tipo de líder, que al fin de cuentas sólo piensa en sí mismo, se encuentra en ese momento ya en la posición deseada para seguir viviendo del cuento el resto de sus días/años de actividad laboral, esperando que su director le despida y le indemnice con una gran cantidad de dinero, o bien buscando en otra compañía una nueva situación de la que podrá sacar provecho próximamente. 

Atrás habrá dejado a un equipo más competitivo en el sentido negativo de la palabra, un clima laboral crispado, desmotivado por no haber sacado nada en claro desde que la crisis se originó y, muy probablemente, por haber estado dándolo todo para remontar la situación sin haber conseguido nada a cambio, ni siquiera reconocimiento verbal.

Por suerte en el mercado laboral, cada vez más, las plantillas están mejor formadas, han vivido experiencias de todo tipo al haber tenido varios empleos en su trayectoria laboral y, por ello, son más ágiles a la hora de desenmascarar tempranamente a este tipo de personas que vienen a "salir siempre en la foto", pero a trabajar lo menos posible y hacer que los demás lo hagan por él. Por ello, el título de esta entrada afirma que llega el fin de esta tipología de líder, un tipo de líder negativo que contrasta con aquel que verdaderamente triunfa y hace triunfar a las organizaciones: el líder humilde, "campechano", empático, colaborativo, transparente y modesto, capaz de ponerse al frente de las decisiones más incómodas, pero capaz también de arrimarse hombro con hombro con cualquier empleado, independientemente de la tarea que desempeñe y del rango jerárquico que éste ostente.

Como en la vida misma, el ego nos aleja de las personas, mientras que la humildad nos abre puertas y nos acerca a ellas. El líder humilde no alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco siente vergüenza de ellos y trata de fortalecerlos y mejorarlos aprendiendo de los demás. A cambio, ayudará a los otros en todo lo que pueda sin esperar alabanzas ni reconocimientos, pues visualiza y actúa en todo momento con una conducta orientada al ganar-ganar.

¿El líder nace o se hace?

Esta esta es la clásica pregunta que siempre nos hacemos en torno al liderazgo. Hay quienes piensan que es un factor hereditario y que es muy difícil que se pueda desarrollar a lo largo de la vida de la persona. Otros, piensan que el liderazgo va exclusivamente unido al poder y que si te dan poder te conviertes automáticamente en un líder. Pero lo que está claro es que estos casos son minoritarios y hoy en día costaría mucho defender una idea de liderazgo hereditario o la tesis de que cualquier jefe es un líder, porque sobradamente sabemos que no es así.

Cuando pensamos en los líderes de la historia se nos vienen fácilmente a la mente sus nombres, porque son sinónimos de grandes personalidades: Alejandro Magno, Gandhi, Einstein, Juan Pablo II, la Madre Teresa de Calcuta, Mandela…, figuras que han ejercido una influencia notoria en el tránsito de las sociedades más clásicas hasta la sociedad tal y como hoy la conocemos.

Aunque hay otros personajes como Hitler que pueden representar un tipo de liderazgo, no les he puesto en la lista anterior porque su liderazgo se trata más bien de manipulación. Y, sin entrar a discutir de si sería considerada una forma de liderazgo o no, cabe afirmar que no es el que nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta con la que encabezamos este post. Nos preguntamos más bien por un liderazgo que ejerza una dependencia positiva en las masas, en los seguidores, y cuya influencia consiga emerger valores positivos que ayuden a la sociedad a avanzar.

Hasta aquí podemos afirmar que el líder no nace, sino que se hace, y esto hace que el liderazgo sea accesible a muchas personas y no reservado únicamente a una minoría o a una élite concreta. El liderazgo, igualmente, no sólo va relacionado con la política o con lo público, sino que también aparece en otros contextos como son la familia, la escuela y la universidad o la empresa, pudiendo tratarse por lo tanto de un liderazgo situacional, es decir, un liderazgo que la persona ejerce únicamente en un contexto concreto de su vida.

Algunos líderes ni siquiera son conscientes de que lo son, porque el liderazgo les emerge de una forma muy natural según las responsabilidades que asumen y la influencia que hacen sobre los demás, basada en la ejemplaridad de su conducta y en su capacidad de arrastre para conseguir determinados objetivos.

Tanto estos líderes, que sin saberlo lo son, como aquellos que de una manera consciente quieren llegar a serlo, van a verse beneficiados y reforzados por cualquier proceso formativo que esté encaminado a adquirir habilidades de liderazgo, siempre y cuando estos procesos se basen en la motivación como pilar base, pues en ella se halla la razón principal por la cual la persona va a estar impulsada a actuar, dando servicio, ayuda y ejemplo a los demás. No obviemos, sin embargo, que no por hacer un curso ni diez de liderazgo vamos a poder ser líderes, pues para ello también son necesarios ciertos requisitos que vienen “de fábrica” en la persona aspirante como son ciertas capacidades intelectuales, emocionales, de comunicación y de empatía.

En resumen, desde este enfoque y respondiendo a la gran pregunta, el liderazgo se debe definir como una habilidad, es decir, una técnica aprendida o adquirida al alcance de la gran mayoría de la población. Como se suele decir, una habilidad que está latente a la espera de ser desarrollada.

El error de burocratizar las soluciones de Recursos Humanos

Cualquier organización tiene que superar constantemente diferentes inconvenientes que no le permiten avanzar hacia sus objetivos de una manera lineal y a una velocidad de ritmo constante o accelerado. Los diferentes obstáculos que se va a ir encontrando van a hacer que haya frenadas, cambios de ruta, o incluso retrocesos, pero es algo habitual que no únicamente ocurre en las empresas sino también en la vida misma, por lo que forma parte de lo ya esperado en cualquier tipo de contexto de la vida en el que podamos pensar.

Para superar estos obstáculos o inconvenientes, es necesario que las personas que tienen que tomar las riendas de la de la empresa y decidir si el movimiento que hay que hacer es frenar, acelerar o cambiar la dirección, tengan muy claro cuáles son las diferentes causas que pueden estar ocasionando el problema en sí o bien que pueden ayudar a agilizar dicho inconveniente para volver a un escenario de nuevo favorable.

Prácticamente, es aquí, en la toma de decisiones, donde radica el verdadero problema, pues la neblina en la visión al medio y al largo plazo puede hacer que las soluciones en el corto plazo no sean suficientes. 

Una pandemia como la que acabamos de pasar, una crisis cualquiera, una bajada en las ventas motivadas por la fuerte competencia en el sector, la salida de una persona clave de la organización, problemas en las entregas de los pedidos y quejas de los clientes, son ejemplos de inconvenientes que nos podemos ir encontrando y sobre los que tenemos que tener muy claro que para parar el golpe (corto plazo), probablemente haya que tomar medidas tajantes y reactivas, cortando de raíz el problema o parte de él. Pero esto no será suficiente y si lo dejamos ahí seguramente sea “pan para hoy y hambre para mañana”, ya que nos habremos olvidado de atender al medio y al largo plazo. Me toca aquí, como profesional de los recursos humanos, defender mi terreno y recordar que, ante cualquier medida que estemos tomando o incluso ante el propio problema que estamos valorando, tenemos personas que juegan un papel importante en la resolución. Y me toca también recordar que las personas no son máquinas, sino que tienen emociones que hoy pueden ser X, mañana pueden ser Y y pasado mañana pueden ser Z. Y para poder lidiar con estas emociones ajenas, la empresa y el mando/jefe/líder que lidera a estas personas debe ser consciente de ello para poder saber gestionar esos estados emocionales desde una perspectiva de ayuda en pro al bien común (mejorar la calidad del empleado y mejorar la productividad en su trabajo). Si no se tiene en cuenta esto, esas emociones pueden convertirse en negativas por acciones que podamos tomar ahora en el corto plazo y, en consecuencia, estaremos creando un nuevo problema seguramente mucho más grave y difícil de gestionar en los próximos días, que además va a ser muy contagioso de manera negativa al resto de personas. La falta de motivación, de implicación, de confianza… son ejemplos de malas gestiones del equipo en momentos clave para la organización por el simple hecho de haber estado pensando en los problemas de hoy sin haber tenido en cuenta, repito, que detrás de cualquier solución existen personas, quienes sufren las consecuencias de las decisiones tomadas de manera unilateral y nada participativa.

Aunque a estas alturas todo esto parece obvio, es evidente que esto sigue ocurriendo y que hasta que los mandos intermedios y la dirección entiendan que este problema y este riesgo persisten y lo tomen como una de las prioridades a la hora de tomar decisiones en la empresa, seguiremos encontrándonos en las entrevistas de selección personas que huyen de sus jefes (no de las empresas) y en las entrevistas de salida, compañeros que nos informan de los motivos por los que han decidido dejar de colaborar con nosotros, en esa misma línea.

Para ello, desde el departamento de recursos humanos, en los que la fidelización del talento es primordial, se propone la implementación de políticas orientadas a mejorar la calidad en el trabajo, la comunicación interna, el compromiso con la empresa, la transparencia en la información, etc. Pero que se propongan estrategias y políticas no es suficiente, porque hay que implantarlas correctamente y esto, evidentemente, requiere de un trabajo y de un tiempo de dedicación por parte de la estructura jerárquica de la empresa. Si la dirección o si los mandos intermedios siguen pensando en cortar de raíz su problema de hoy y estas soluciones siguen considerándose un trabajo extra y secundario, pasándolas a un lugar inferior en la lista de prioridades, absolutamente de nada servirá la teoría de implantar nuevas políticas, porque la realidad será que en la práctica esas medidas se habrán convertido en burocracia y, como bien sabemos, la burocracia es cáncer para la empresa.

Por ello es tan vital que exista un departamento de recursos humanos en una empresa como vital es que para la Dirección las estrategias orientadas a cuidar el talento del que se dispone sean de máxima importancia, porque sin este talento motivado, implicado y enérgico difícilmente vamos a poder tirar hacia adelante y poder subir las marchas y la velocidad de crucero ante los diferentes problemas que nos vayamos a ir encontrando.

La inteligencia emocional en el liderazgo

Cuando imparto un curso de liderazgo, el primer debate teórico que suelo abrir se centra en encontrar las diferencias clave entre lo que significa “ser un/a jefe” y “ser un/a líder”. Por ello, en este artículo, comienzo del mismo modo para poder enmarcar el análisis de la inteligencia emocional del líder.

La jefatura es una posición jerárquica dentro del organigrama de la empresa que administra y mantiene a un equipo de trabajo. El cargo que asume el jefe es una réplica de aquellos a quienes tuvo como referente en el pasado (a veces una copia de la versión que suma y, por desgracia, en otras ocasiones, una copia de la versión negativa). El jefe se concentra en procesos y su principal arma es el control, el orden de tareas y la visión cortoplacista. El liderazgo, sin embargo, puede estar o no dibujado en el organigrama como una figura con mando, pero lo asume sin duda una persona que innova, desarrolla y trabaja mano a mano como uno más en el equipo al que lidera. El líder se concentra en las personas, inspira confianza, sabe delegar y su visión es a largo plazo.

Partiendo, ahora sí, de esta definición y hablando concretamente de la Inteligencia Emocional, tomaremos como punto de inicio la premisa de que si queremos compromiso, necesitaremos personas que ilusionen, y esto sólo lo hacen los líderes.

Para saber ilusionar a otros, primero tenemos que ser capaces de estar ilusionados nosotros mismos. Para saber gestionar las emociones de los demás, primero tendremos que saber gestionar las propias. Por ello, si el jefe quiere ser líder tendrá que dedicar mucho tiempo a conocerse a sí mismo, a analizar sus puntos fuertes y sus carencias con las que dedicarles el tiempo necesario para llegar a controlarlas y mejorarlas.

El liderazgo emocional trabaja en estas dos direcciones: primero en la de autocontrol y, después, en la de soporte al control emocional de los demás. Además, de saber utilizar un tratamiento individualizado para cada miembro del equipo sin perder nunca de vista la estrategia global de la actividad que se está llevando a cabo.

Con esto, podemos afirmar que el liderazgo es inteligencia emocional en más de un 80%. Es evidente, por lo tanto, la importancia que tiene saber colocar en los puestos estratégicos de una organización a personas que cumplan esta afirmación o, al menos, que sean moldeables para que, con formación y apoyo, consigan ser personas inteligentes emocionalmente hablando. No interesa una organización cuya estructura jerárquica esté basada en nombramientos por venta, antigüedad o amiguismo, sino una estructura de mandos que además de jefes sean líderes.

Personas con ilusión y pasión por lo que hacen, proactivas y que sepan adelantarse a los acontecimientos, que sepan comunicar (sobre todo escuchar), que tengan iniciativa, sentido de la justicia y la equidad, compromiso y facilidad por delegar y, muy importante, sentido del humor, serán buenos y buenas candidatas para ocupar puestos de mandos en cualquier estructura organizativa.

El miedo a la novedad

Hace ya unas décadas que la sociedad exige cambios, en ocasiones sobrevenidos y de manera precipitada como ha ocurrido con esta crisis sanitaria, que nos ha obligado a cambiar nuestros procesos, nuestra manera de trabajar, de relacionarnos, de vivir… Y, en otras ocasiones, de manera más previsible, pero no por ello menos rápida, como son los cambios constantes al que el auge tecnológico nos arrastra desde hace ya algunas décadas.

Debemos ser conscientes de que el cambio es algo inherente a la persona y, por ende, a la sociedad. Cambiamos constantemente porque la vida en sí misma es un ciclo de cambio. Sin embargo, también es cierto que no nos gusta demasiado el cambio y acostumbramos a ser bastante reticentes, sobre todo cuando lo vemos como algo ajeno a nosotros mismos y como algo que nos imponen.

Esa resistencia nace del miedo a lo nuevo, sobre la que suele aflorar un sentimiento catastrofista. Por eso, es importante que, desde la empresa, pero también desde la propia persona, sepamos reconocer que los cambios no son siempre malos y que debemos darles una oportunidad, admitiendo en primer lugar que quedarse anclado a la larga no nos ayudará.

Como decía, las nuevas tecnologías, la globalización, y ahora una pandemia, han introducido modificaciones significativas sobre las bases en que se desarrollaba la actividad empresarial, lo que obliga a establecer procesos de adaptación en la producción, en los sistemas, en los puestos de trabajo y, por consecuencia, en la mente de las personas. Estos procesos no pueden quedar a medio camino, sino que deben desarrollarse para poder después sacar conclusiones, valoraciones y nuevas decisiones que permitan establecerlos como definitivos, modificarlos o bien retroceder al estado inicial si la implementación resultase fallida. Pero como digo, es necesario darles una oportunidad y un tiempo antes de sacar conclusiones negativas desde el inicio.

Por lo que respecta a las personas, a los empleados, cualquier cambio interno comporta cambios mentales, pues cambian los roles, las funciones, las relaciones, la manera de dirigir y liderar,… y aquí es donde se hace evidente la importancia que tiene no sólo poner el foco en el cambio corporativo, sino también en el cambio paralelo que ocurre en las percepciones de las personas, para evitar bloqueos actitudinales que conviertan a un equipo en un simple conjunto de personas desmotivadas, siendo perjudicial tanto para la empresa como para ellas mismas.

Por este motivo, volviendo a la empresa, concretamente al liderazgo de los mandos, una nueva cualidad necesaria en los líderes de hoy es la de saber gestionar conflictos y la de saber hacer de psicólogo y coach con las personas que gestiona. Estas nuevas cualidades son las que van a permitir diferenciar al jefe (entendido como gestor de personas basado en el mando y control), figura más relacionada con las culturas del siglo pasado, del líder (entendido como orientador y gestor del cambio), figura que resulta imprescindible en las empresas que quieran estar en el pódium de su sector y en las empresas referentes del mercado en las que cualquier persona quisiera poder entrar a trabajar.