Tecnología visible, personas imprescindibles

Apenas hace unas semanas, la misión Artemis II volvió a marcar un hito en la historia de la humanidad. Durante algo más de nueve días, una nave recorrió más de un millón de kilómetros en un viaje que, a simple vista, parecía resumirse en una única imagen: un cohete atravesando el cielo y cuatro nombres propios orbitando la Luna. Tecnología punta, precisión milimétrica, ingeniería llevada al límite. Eso es lo que se ve y lo que se recordará.

Pero lo que se ve no siempre es lo que sostiene la historia y, es ahí, donde quiero hacer una metáfora trayendo esta realidad al mundo de los recursos humanos.

Detrás de ese lanzamiento perfecto hay miles de decisiones invisibles, años de pruebas, errores corregidos, debates técnicos y humanos que no aparecen en la retransmisión. Hay ingenieros que dudan, equipos que discuten, líderes que tienen que elegir entre avanzar o detenerse. Y, sobre todo, hay un equipo de personas que hacen posible que esa tecnología punta y costosa realmente funcione y logre su cometido. 

En las organizaciones ocurre algo parecido. Nos pasamos el día hablando con naturalidad de herramientas, de plataformas, de sistemas de gestión. Nos pasamos el día recibiendo llamadas y mensajes de proveedores que quieren vendérnoslas y hacernos sentir la necesidad de que las necesitamos, valga la redundancia. Y, sin embargo, igual que en Artemis II, son solo la parte más fácil de señalar.

Lo verdaderamente complejo, lo que no se puede enseñar en una demo ni resumir en una llamada, es el trabajo humano que hay detrás. Los “astronautas” de cualquier organización no son solo quienes aparecen en primera línea, sino todos aquellos que hacen que la misión tenga sentido: equipos motivados, preparados, coordinados, capaces de tomar decisiones cuando el manual no alcanza. Y ahí es donde RRHH deja de ser un área de soporte para convertirse en algo mucho más cercano al control de la misión.

RRHH no construye el cohete, cierto, pero decide quién sube a bordo, cómo se prepara, cómo se gestiona la presión y qué ocurre cuando algo no sale como estaba previsto. Define culturas, alinea expectativas, sostiene el compromiso... y hace posible que la tecnología no sea un fin en sí mismo, sino una herramienta al servicio de un equipo que sabe utilizarla.

La historia empresarial está llena de ejemplos donde la tecnología era impecable sobre el papel, pero el factor humano marcó la diferencia entre avanzar o quedarse en tierra. De igual manera, pongo mi mano en el fuego de que en el proyecto Artemis II tuvieron que realizarse ajustes, tomar decisiones de última hora y lidiar con la incertidumbre y posibles escenarios que podrían darse. Y todo eso no se resolvió solo con la tecnología, sino con criterio humano.

Quizá por eso resulta engañoso y totalmente erróneo poner el foco únicamente en lo visible. El cohete impresiona, el software de RRHH también. Pero lo que realmente determina el resultado es lo que no se ve hasta que no se explica o se piensa.

Al final, tanto en una misión lunar como en una empresa, la tecnología es el vehículo, pero las personas son la misión. Y sin una tripulación preparada, alineada y motivada, cualquier cohete, por avanzado que sea, no deja de ser una promesa que nunca termina de despegar.

Team building: cuando la distancia no es excusa

Hacer un team building no es “hacer actividades”. Tampoco es llenar una agenda con dinámicas simpáticas para romper el hielo. Cuando un equipo, y en el caso que os cuento hoy sobre la empresa en la que trabajo con sedes en distintas ciudades, decide invertir tiempo en este tipo de experiencias, en realidad está decidiendo revisar cómo se relaciona, cómo se comunica y cómo se construye confianza de puertas hacia dentro, para poder después proyectarlo hacia el exterior del área.

Soy director de un departamento de recursos humanos en el cual la distancia forma parte de la ecuación. No todos compartimos oficina, no todos coincidimos en el café, no todos podemos leer el lenguaje corporal ni resolver tensiones en una conversación improvisada. Trabajar en remoto exige una intencionalidad mayor: lo que en presencial se da de forma espontánea, a distancia hay que diseñarlo. Y esto no es negativo, sino retador.

Era necesario. Mi equipo estaba pidiendo algo a voces, yo también, y por eso en pocos días se organizó un team building en el que, en poco más de una jornada de trabajo acompañados por el equipo de Actitudes2.0 desde Colombia, hemos logrado algo que a veces no se consigue ni en meses de reuniones operativas: conexión emocional real.

Y esa es la clave. No se trataba de “hacer actividades”, sino de provocar determinadas conversaciones, de abrir espacios donde cada persona pudiera mostrarse más allá del rol y donde el resto pudiera escuchar sin la prisa del día a día. Lo que se pretendía extraer no eran resultados tangibles inmediatos, sino algo más profundo: confianza, empatía, cohesión y sentido de pertenencia.

En un departamento de RRHH con presencia en Barcelona, Madrid y Valencia, la distancia no solo es geográfica; también puede convertirse, si no se gestiona bien, en emocional. Estas sesiones nos han obligado a parar, a escucharnos con intención. También a reconocer talentos, trayectorias, motivaciones y vulnerabilidades. Y cuando eso ocurre, cambia el clima, porque dejamos de interpretar conductas desde la sospecha y empezamos a hacerlo desde la comprensión.

Lo que realmente se ha trabajado ha sido la capacidad de conexión. La habilidad de traducir lo personal en valor profesional. La escucha activa, la creatividad más puramente personal aplicada al entorno laboral, la confianza para exponerse y la generosidad para dar feedback constructivo.

Pero, sobre todo, se ha trabajado la cohesión.

En esta jornada, la sensación de distancia ha desaparecido, porque emocionalmente hemos empezado a sentirnos parte del mismo espacio. La pantalla ha dejado de ser barrera para convertirse en puente.

A nivel personal, he de reconocer que esta experiencia me ha ayudado a confirmar una convicción importante: la cultura no depende del metro cuadrado compartido, sino de la calidad de las conversaciones que generamos. Y esas conversaciones pueden diseñarse, facilitarse y sostenerse también en remoto.

En este caso, además, si se puede formar, dinamizar y cohesionar a un equipo desde otro país con este nivel de impacto, entonces el argumento de la distancia que tanto resuena en los de la vieja escuela pierde fuerza.

Cierto es que un team building no resuelve todas las tensiones estructurales de un equipo, pero sí crea un punto de inflexión. Un antes y un después en la manera en que nos miramos y nos hablamos. Y cuando mejora la forma en que nos relacionamos, mejora el clima. Cuando mejora el clima, disminuyen las fricciones innecesarias. Y cuando disminuyen las fricciones, aumenta la eficiencia y el compromiso.

La gran conclusión es sencilla: la distancia no determina la cohesión; la determina el liderazgo y la intención. Si decidimos generar espacios de conexión auténtica, incluso en formato teleformación y con sedes en distintas ciudades, el equipo responde.

Y cuando responde, la distancia deja de notarse. No hay excusa entonces para no permitirnos disfrutar de este tipo de experiencias.

Líderes que nunca se olvidan

Hoy escribo sobre el maravilloso mundo del liderazgo al que ya hemos dedicado algún post en este blog. ¿Alguna vez te has preguntado qué hace que un líder sea verdaderamente recordado? 

Un líder excepcional deberá tener todos los ingredientes que permitan su mantenimiento permanente en el recuerdo de quienes tuvieron la oportunidad de conocerle, se preocupará profundamente por las personas que lo rodean. No tratará solo de decirles qué hacer, sino que escuchará sus ideas, preocupaciones y necesidades. Será capaz de entender que cada persona es única y valiosa, y aprovechará las fortalezas individuales para construir un equipo sólido.

La comunicación será otro ingrediente clave. El líder efectivo no solo hablará, sino que también sabrá escuchar. Escuchará las ideas y opiniones de su equipo, y fomentará un ambiente en el que todos se sientan cómodos, compartiendo sus pensamientos. ¡No hay nada más inspirador que sentirse escuchado y valorado!

Y qué decir de la motivación; otra arma poderosa en manos de ese líder, que inspirará a su equipo, lo animará a alcanzar metas cada vez más altas y celebrará los logros junto a ellos. Ya sea reconociendo un buen trabajo o brindando palabras de aliento en momentos difíciles, el líder en su papel motivador será capaz de encender la chispa en los demás y hacer que se esfuercen al máximo.

El liderazgo también se trata de construir relaciones sólidas. Un líder cercano y amable creará un ambiente en el que las personas se sentirán seguras y confiadas. Se preocupará por el bienestar de su equipo y se asegurará de que todos se sientan valorados. Después de todo, ¡un equipo unido es capaz de superar cualquier obstáculo!

Por último, pero no menos importante, este líder estará dispuesto a enfrentar nuevos desafíos y promover la innovación. Se adaptará a los cambios, fomentará la creatividad y animará a su equipo a no pensar en el miedo y a arriesgarse y probar cosas nuevas.

Recordemos siempre que el liderazgo no se trata solo de tener poder; eso es la jefatura sin más. El liderazgo va un paso más allá (o unos cuantos) y trata de influir positivamente en la vida de los demás, consiguiendo precisamente lo que decíamos al principio: que se genere en ellos una llama que será el principio de muchas cosas buenas y que permitirá que nunca se borre de sus memorias la persona que les inspiró y con quien consiguieron encender esa primera chispa.

En resumen, el líder que siempre recordaremos será aquel que:

• Un día nos inspiró a crecer
• Reconoció nuestro trabajo y premió nuestros resultados

• Nos proporcionó un ambiente seguro y cómodo donde poder desarrollarnos
• Nos defendió cuando lo necesitábamos y perdonó nuestros errores
• Siempre estuvo accesible para poder hablar

¿El líder nace o se hace?

Esta esta es la clásica pregunta que siempre nos hacemos en torno al liderazgo. Hay quienes piensan que es un factor hereditario y que es muy difícil que se pueda desarrollar a lo largo de la vida de la persona. Otros, piensan que el liderazgo va exclusivamente unido al poder y que si te dan poder te conviertes automáticamente en un líder. Pero lo que está claro es que estos casos son minoritarios y hoy en día costaría mucho defender una idea de liderazgo hereditario o la tesis de que cualquier jefe es un líder, porque sobradamente sabemos que no es así.

Cuando pensamos en los líderes de la historia se nos vienen fácilmente a la mente sus nombres, porque son sinónimos de grandes personalidades: Alejandro Magno, Gandhi, Einstein, Juan Pablo II, la Madre Teresa de Calcuta, Mandela…, figuras que han ejercido una influencia notoria en el tránsito de las sociedades más clásicas hasta la sociedad tal y como hoy la conocemos.

Aunque hay otros personajes como Hitler que pueden representar un tipo de liderazgo, no les he puesto en la lista anterior porque su liderazgo se trata más bien de manipulación. Y, sin entrar a discutir de si sería considerada una forma de liderazgo o no, cabe afirmar que no es el que nos interesa cuando tratamos de responder a la pregunta con la que encabezamos este post. Nos preguntamos más bien por un liderazgo que ejerza una dependencia positiva en las masas, en los seguidores, y cuya influencia consiga emerger valores positivos que ayuden a la sociedad a avanzar.

Hasta aquí podemos afirmar que el líder no nace, sino que se hace, y esto hace que el liderazgo sea accesible a muchas personas y no reservado únicamente a una minoría o a una élite concreta. El liderazgo, igualmente, no sólo va relacionado con la política o con lo público, sino que también aparece en otros contextos como son la familia, la escuela y la universidad o la empresa, pudiendo tratarse por lo tanto de un liderazgo situacional, es decir, un liderazgo que la persona ejerce únicamente en un contexto concreto de su vida.

Algunos líderes ni siquiera son conscientes de que lo son, porque el liderazgo les emerge de una forma muy natural según las responsabilidades que asumen y la influencia que hacen sobre los demás, basada en la ejemplaridad de su conducta y en su capacidad de arrastre para conseguir determinados objetivos.

Tanto estos líderes, que sin saberlo lo son, como aquellos que de una manera consciente quieren llegar a serlo, van a verse beneficiados y reforzados por cualquier proceso formativo que esté encaminado a adquirir habilidades de liderazgo, siempre y cuando estos procesos se basen en la motivación como pilar base, pues en ella se halla la razón principal por la cual la persona va a estar impulsada a actuar, dando servicio, ayuda y ejemplo a los demás. No obviemos, sin embargo, que no por hacer un curso ni diez de liderazgo vamos a poder ser líderes, pues para ello también son necesarios ciertos requisitos que vienen “de fábrica” en la persona aspirante como son ciertas capacidades intelectuales, emocionales, de comunicación y de empatía.

En resumen, desde este enfoque y respondiendo a la gran pregunta, el liderazgo se debe definir como una habilidad, es decir, una técnica aprendida o adquirida al alcance de la gran mayoría de la población. Como se suele decir, una habilidad que está latente a la espera de ser desarrollada.

"Metodología Agile" en tiempos en los que la inmediatez está a la orden del día

En el mundo de los Recursos Humanos, el siglo XXI comenzó con una nueva metodología de trabajo que cada vez más se va haciendo hueco en las empresas. Esta metodología a la que se le conoce como “Agile”, rompe con las reglas más tradicionales de trabajo y tiene en cuenta las interacciones entre las personas más que las herramientas y los procesos, que hasta entonces habían adquirido la principal relevancia en el mundo empresarial.

La metodología Agile es una forma de trabajo en la que se le da principal importancia a las personas, apostando por su implicación en los proyectos que lideran. En un principio, Agile estaba pensado más para proyectos que requerían de una ejecución rápida, pero hoy en día las empresas ya la están utilizando en la mayoría de sus proyectos e incluso ya forma parte de su cultura empresarial. Esto se debe principalmente a que una de las premisas más destacables de Agile es la de poder desmembrar cualquier proyecto en mini-proyectos que pueden ser ejecutados con mayor rapidez.

La principal ventaja de esta metodología es que permite a las personas que forman parte de un proyecto centrarse en una tarea concreta y, de esta manera, se pierde esa dispersión que existe ante proyectos en los que todos participan de todo y en los que es muy difícil encontrar la perfección. Cuando todos los miembros de un mismo proyecto trabajan sobre todos los procesos del mismo, nos encontramos con que la implicación de las personas está a distintos niveles, con personas que “viven muy bien” y personas que se acaban quemando por la cantidad de responsabilidad que les toca asumir; nos encontramos también con duplicidad en las tareas y, por supuesto, con una ralentización en el tiempo de entrega. Para ello es necesario utilizar una metodología como Agile, que va a dar prioridad a las personas vinculadas a una función concreta y va a permitir resultados a corto plazo.

Por todos es sabido que el mercado laboral está en constante cambio y crecimiento, un cambio muy acelerado y ahora, además, tambaleado por una pandemia que nos acompaña desde hace ya un año. Esto obliga a veces a dejar de pensar tanto en el largo plazo, por lo incierto que se demuestra puede llegar a ser, y pensar más en el corto y medio. Pensar en el presente y tener en cuenta los recursos reales de los que disponemos hoy, entendiendo “recursos” como herramientas, maquinaria, demanda de nuestros clientes, instalaciones y, por supuesto, el personal, a quien vamos a poder dar más protagonismo. Se hace muy difícil saber cuál va a ser nuestro talento en el largo plazo, en cambio conocemos el talento que tenemos ahora en nuestra plantilla y, gracias a ello, se nos va a hacer más fácil a la vez que realista pensar en proyectos cortoplacistas.

Lo fundamental es centrarnos en las personas para que se sientan cómodas en su puesto de trabajo, cómodas en las funciones que desempeñan, y seguras de que pueden y lo están haciendo bien, ya que la empresa les va a otorgar confianza, responsabilidad, seguimiento, formación y supervisión si se hace necesario. Todo aquello que necesiten para que el trabajo salga de una manera satisfactoria. Mejorando la comodidad de nuestros empleados seremos capaces de mejorar nuestra productividad y a la vez nuestra reputación, nuestra marca empresarial.

Los empleados ya están cansados de que las empresas les den proyectos y promesas a largo plazo, ¡ya no cuela! Ellos quieren resultados inmediatos, quieren liderar proyectos, libertad para poder desempeñar y participar directamente en aquello que les gusta... Aprovechemos esa ambición y esas ansias de inmediatez que nos piden para, como empresa, conseguir resultados también inmediatos. Si no somos capaces de cumplir estos deseos de los empleados acabarán marchándose y tendremos que dedicar tiempo en buscar a otros empleados que nos aseguren la continuidad de nuestros proyectos, con todo lo que ello conlleva a nivel de coste, tiempo en la selección y en la adaptación a sus puestos una vez incorporados.

Nos encontramos en tiempos en los que se pide también flexibilidad y calidad de vida, incluso por encima del salario. Fomentando esta flexibilidad entre los empleados, entendida no sólo como tiempo libre, sino también como opciones de movilidad interdepartamental, vamos a crear sinergias entre personas de diferentes áreas que pueden colaborar en un mismo proyecto. Esto, además, va a ayudar a que los empleados puedan conocerse más allá de sus áreas cerradas de trabajo, va a mejorar el clima laboral, va a ayudarnos a conocer mucho mejor el talento del que disponemos de cara a delegarles nuevos proyectos y nuevas funciones y, por supuesto, va a influir muy positivamente en la comunicación interna y constante, creando lazos de cercanía y confianza.

En definitiva, Agile es una nueva forma de trabajar en la que un proyecto se divide en pequeños trozos que tienen que entregarse en un periodo corto de tiempo a partir de una forma de trabajo que apuesta por la flexibilidad en los procesos y por la especialización en tareas. Con todas las piezas que estemos obteniendo en esas entregas más inmediatas, ya sólo nos quedará crear el puzzle que formará el proyecto en sí por el que estemos enfocados.

A la hora de aplicar Agile desde recursos humanos debemos tener en cuenta que, como cualquier nueva metodología o cualquier nuevo proceso que se quiera implementar en la empresa, debe ser entendido para poder ser aceptado por todas las partes y por ello la comunicación es muy importante, ya que va a permitir generar confianza en nuestros equipos.

Cada vez más tenemos que ser conscientes que la mentalidad ha cambiado y seguirá haciéndolo. Ahora es preferencia por parte de las empresas la de tener un equipo que trabaje con eficiencia antes que un equipo que trabaje muchas horas; tener un equipo que se focalice en lo que hay que hacer y aporte valor más que un equipo que tenga que hacer muchas tareas sin dotes de calidad; contar con un equipo 100% motivado que con un equipo 100% conectado o sentado “calentando una silla”; tener un equipo que trabaje sobre lo importante antes que sobre lo urgente; un equipo motivado y que desprenda emociones positivas antes que un equipo que manche la marca empresarial interna y externamente.

Delegar tareas: ¿cuestión de saber o de querer?

Llevamos ya algo más de una década, desde la crisis financiera del 2008, en la que el cinturón aprieta a la mayoría de los sectores empresariales, todavía este apretón es más fuerte si tenemos en cuenta este último año en el que la pandemia, con la nueva crisis derivada de ella, deja prácticamente este cinturón sin orificios para anclar de nuevo la hebilla.

Desde entonces, las empresas ya están acostumbradas a trabajar con plantillas superreducidas y los empleados, a trabajar de manera polivalente. Todo ello hace destacar la habilidad “visión global” como una de las más interesantes en el equipo humano de las organizaciones.

La actividad se tiene que seguir llevando al día con nuevas tareas y procesos, muchos cambios y, cada vez, una legislación más exigente. En definitiva, muchas más tareas con menos personal. Y esto es lo que hace necesaria la capacidad de saber delegar tareas cuando gestionamos equipos.

Pero: ¿sabemos delegar?, ¿resulta tan fácil como parece?, es más, ¿queremos delegar?. Lo cierto es que, en general, el correcto proceso de delegación de tareas no ha sido una práctica muy habitual en las empresas, aunque poco a poco no queda otra. Esta resistencia a la hora de delegar tareas se debe, principalmente, a estos motivos:

• Falta de conocimiento y formación de cómo hacerlo
• Falta de confianza en las personas del equipo a quienes podríamos delegar
• Creencia de que delegar tareas nos quita poder
• Sensación de pérdida de control

Aunque podríamos dedicar un libro a hablar de cada uno de estos motivos y también de cómo llevar a cabo la delegación de tareas de una forma correcta y eficiente, a continuación, expondré unas breves pinceladas de qué pasos se deben seguir en el proceso de delegación de tareas y cuáles son los principales beneficios que tiene para la empresa, para el responsable y para el propio empleado.

¿Qué significa delegar?

Delegar supone confiar una tarea a otra persona, sin dejar de asumir la responsabilidad propia. También supone utilizar todo el potencial que tienen los trabajadores para incrementar su rendimiento. El concepto de delegación implica dos mecanismos básicos para su correcta aplicación:

• Autonomía: se debe permitir que el empleado actúe libremente, dentro de unos límites claramente definidos.
• Control: la finalidad de cualquier tarea es el cumplimiento de objetivos y, por tanto, implica control.

Delegar es dar a otra persona poder y responsabilidad para que, actuando libremente dentro de unos límites señalados, consiga los objetivos determinados previamente. Esto implica ceder parte del poder del jefe al empleado, confiar a otra persona el logro de un objetivo y establecer la responsabilidad.

¿Por dónde empezar cuando se delega?

Antes de ejecutar la delegación de tareas, debemos haber realizado un minucioso (esto no significa laborioso, costoso ni lento) análisis de la tarea que se quiere delegar. En este análisis se deberán tener en cuenta los siguientes factores:

1. Elegir la tarea a delegar ¿qué?
2. Asignar el trabajo a otra persona ¿a quién?
3. Transferir la tarea delegada ¿cómo?
4. Controlar la delegación ¿cuánto?
5. Evaluar los resultados ¿cuándo?

¿Qué fases implica para el responsable la delegación de tareas?

Una vez ya hemos realizado el análisis de la tarea a delegar, se debe poner en marcha el proceso de comunicación entre responsable y empleado, para que el empleado entienda perfectamente que la delegación se basa en una muestra de confianza hacia él, además de una participación directa en tareas propias de un responsable que pueden abrirle camino hacia nuevos futuros profesionales. El empleado nunca debe ver la delegación como un “marrón” o “escaqueo” del jefe, que se aprovecha de él y se quita trabajo y responsabilidad de encima. 

En el proceso de delegación, por lo tanto, hay que seguir una serie de etapas que comenzará con una primera etapa basada en el Control sobre la nueva tarea y finalizará con una cuarta basada en la Plena Delegación (recordando que no hay que perder nunca la responsabilidad como jefe sobre la tarea delegada). Antes de llegar a esta cuarta fase, debe haber un par de fases más centradas en la Supervisión y en el Asesoramiento, dejando cada vez más autonomía sobre el empleado, que habrá comenzado a ser más experto en la nueva actividad.

¿Cuáles son los beneficios que trae consigo la delegación de tareas?

El beneficio de la delegación de tareas no sólo aplica sobre el binomio jefe-empleado, sino que también la empresa obtiene beneficio cuando el proceso se realiza de manera correcta:

- Para el responsable:

• Dispone de más tiempo para cumplir con sus otras obligaciones como jefe.
• Le permite centrarse en temas más prioritarios y urgentes.
• Le da la oportunidad de evaluar las capacidades de los empleados en determinadas tareas delegadas.
• Ayuda a crear en el equipo un clima motivador en base a dar participación y confianza.

- Para el empleado:

• Proporciona un sentido de responsabilidad.
• Proporciona nuevos retos en el trabajo.
• Aumenta la confianza, orgullo y autoestima al conseguir los objetivos y las tareas marcados.
• Aumenta la satisfacción laboral.

- Para la empresa:

• Proporciona un modelo para los empleados y equipo que se podrá mantener en el tiempo, formar parte de su cultura y sólo requerirá un mantenimiento periódico, que ajuste el modelo a la nueva realidad y a las circunstancias concretas que puedan acontecer.
• Aumenta la productividad, al estar las tareas más personalizadas y poder dedicar cada cual más esfuerzos en cada una de ellas.
• Aumenta el interés por la gente en aceptar futuros retos.
• El equipo humano se siente más partícipe, realizado e involucrado, lo que hace que la marca empresarial esté más alineada con las grandes empresas adaptadas a la filosofía laboral del siglo XXI.

No cabe duda que nos encontramos ante un panorama en el que delegar tareas ya no es una opción si queremos seguir cumpliendo con nuestra actividad profesional de una manera eficiente y con criterios de calidad. La confianza en el equipo, la formación en habilidades directivas y una buena comunicación, entre otras, son clave para realizar este punto que hoy nos ocupa de manera satisfactoria.

La inteligencia emocional en el liderazgo

Cuando imparto un curso de liderazgo, el primer debate teórico que suelo abrir se centra en encontrar las diferencias clave entre lo que significa “ser un/a jefe” y “ser un/a líder”. Por ello, en este artículo, comienzo del mismo modo para poder enmarcar el análisis de la inteligencia emocional del líder.

La jefatura es una posición jerárquica dentro del organigrama de la empresa que administra y mantiene a un equipo de trabajo. El cargo que asume el jefe es una réplica de aquellos a quienes tuvo como referente en el pasado (a veces una copia de la versión que suma y, por desgracia, en otras ocasiones, una copia de la versión negativa). El jefe se concentra en procesos y su principal arma es el control, el orden de tareas y la visión cortoplacista. El liderazgo, sin embargo, puede estar o no dibujado en el organigrama como una figura con mando, pero lo asume sin duda una persona que innova, desarrolla y trabaja mano a mano como uno más en el equipo al que lidera. El líder se concentra en las personas, inspira confianza, sabe delegar y su visión es a largo plazo.

Partiendo, ahora sí, de esta definición y hablando concretamente de la Inteligencia Emocional, tomaremos como punto de inicio la premisa de que si queremos compromiso, necesitaremos personas que ilusionen, y esto sólo lo hacen los líderes.

Para saber ilusionar a otros, primero tenemos que ser capaces de estar ilusionados nosotros mismos. Para saber gestionar las emociones de los demás, primero tendremos que saber gestionar las propias. Por ello, si el jefe quiere ser líder tendrá que dedicar mucho tiempo a conocerse a sí mismo, a analizar sus puntos fuertes y sus carencias con las que dedicarles el tiempo necesario para llegar a controlarlas y mejorarlas.

El liderazgo emocional trabaja en estas dos direcciones: primero en la de autocontrol y, después, en la de soporte al control emocional de los demás. Además, de saber utilizar un tratamiento individualizado para cada miembro del equipo sin perder nunca de vista la estrategia global de la actividad que se está llevando a cabo.

Con esto, podemos afirmar que el liderazgo es inteligencia emocional en más de un 80%. Es evidente, por lo tanto, la importancia que tiene saber colocar en los puestos estratégicos de una organización a personas que cumplan esta afirmación o, al menos, que sean moldeables para que, con formación y apoyo, consigan ser personas inteligentes emocionalmente hablando. No interesa una organización cuya estructura jerárquica esté basada en nombramientos por venta, antigüedad o amiguismo, sino una estructura de mandos que además de jefes sean líderes.

Personas con ilusión y pasión por lo que hacen, proactivas y que sepan adelantarse a los acontecimientos, que sepan comunicar (sobre todo escuchar), que tengan iniciativa, sentido de la justicia y la equidad, compromiso y facilidad por delegar y, muy importante, sentido del humor, serán buenos y buenas candidatas para ocupar puestos de mandos en cualquier estructura organizativa.

ENERO: Lo que el Ánsar nos enseña sobre el Trabajo en equipo

Si bien es cierto que en muchas ocasiones necesitamos caminar solos para trabajar diferentes habilidades personales y aprender de la experiencia, es prácticamente indiscutible afirmar que necesitamos a los demás a nuestro lado para aunar sinergias que nos permitan alcanzar objetivos de una manera más fácil, rápida y, en definitiva, eficaz. Comienzo de esta manera el que será el tema de este artículo y de todo el mes de enero: el trabajo en equipo.

Y para ejemplificar el trabajo en equipo voy a hablar del Ánsar. Este animal, comúnmente conocido como ganso u oca, es un ave migratoria acuática similar al pato, pero de tamaño y peso mayor. Mide entre 74 y 91cm y suele pesar entre 2,5 y 5kg. Su plumaje tiende a ser marrón grisáceo y el vientre de color blanco. Habita en las zonas costeras y humedales de casi toda Europa y Asia. Es un animal fiel, eligiendo a su pareja a los 3 años de edad y no abandonándola hasta la muerte. La hembra suele poner unos 5 huevos que incuba durante 1 mes. Los polluelos son cuidados por ambos progenitores durante aproximadamente un par de meses, aunque estos se quedan al lado de sus padres hasta la siguiente época de cría. Cuando llega el invierno migran hacia zonas más cálidas, pudiendo desplazarse a más de 5.000km y superar los 2.000km diarios. Los gansos vuelan en bandadas que forman una V, de manera que el ganso anterior ayuda al posterior con el movimiento de sus alas, permitiendo que el esfuerzo del ave que va detrás se reduzca hasta un 70%.

Como habréis podido imaginar esta última característica del ganso es la que me ayuda a explicar la temática propuesta en este artículo. Cuando el ganso decide volar solo, rápidamente se da cuenta que necesita al grupo para poder desplazarse al destino deseado. Sin el resto de la bandada, y sin esa forma de V, el ganso sería incapaz de soportar el esfuerzo que requiere volar durante más de 17 horas al día. Sin duda, una característica propia de esta especie que nos permite reflexionar sobre la facilidad y rapidez en alcanzar objetivos comunes cuando colaboramos entre nosotros, haciéndolo además con un mejor grado de logro y menor esfuerzo.

Trabajar en equipo, a pesar de las dificultades y conflictos que pueda implicar, nos va a permitir desarrollar ciertas habilidades como la empatía y la colaboración, además de fomentar valores o aspectos como el de la pertenencia al grupo, la coherencia, la fidelidad y la consecución de un objetivo al que todos, independientemente de nuestras diferencias, queremos llegar lo antes posible y de la manera más fácil. Esta no es más que la respuesta a la teoría del "1+1 no son 2". 

Si queremos seguir aprendiendo lo que representa el trabajo en equipo, no tenemos más que seguir fijándonos en el comportamiento de los gansos:

1. Cuando el ganso que vuela primero se cansa, retrocede posiciones para que otro ganso ocupe el lugar del líder y colabore en que el ritmo de la bandada no se aminore. En los equipos de trabajo la figura del líder puede ir cambiando de manera natural sin que ello suponga conflictos, sino que permite mantener viva la fortaleza del grupo al dejar descansar al que hasta ese momento lo había estado dirigiendo.

2. Cuando un ganso decide salir de la linea formada por el grupo, a no ser que sea por enfermedad u otra razón, observamos cómo rápidamente acelera su vuelo para volver al lugar que le corresponde, pues es consciente que en grupo es la única manera de llegar a la meta fijada con total garantía de éxito y eficacia.

3. Cuando un ganso enferma o es abatido, se ve incapacitado para seguir el ritmo de sus compañeros. En ese momento, se sale del grupo y otros dos gansos le van a estar acompañando hasta que sea capaz de volar nuevamente o muera. Los mejores equipos los forman aquellos que se apoyan entre sí y ponen en práctica aspectos de la inteligencia emocional.

4. Los gansos utilizan más de 10 sonidos diferentes para comunicarse. Está claro que la comunicación en un equipo es primordial.

EL TALENTO GANA PARTIDOS, PERO EL TRABAJO EN EQUIPO GANA CAMPEONATOS (Michael Jordan)

Otros artículos relacionados con el "Trabajo en equipo":

- "Los ciegos y el elefante" 

- Lo que nos cuesta aceptar que pueden existir diferentes puntos de vista

- ¿Cómo ser un buen líder en un Curry de trabajo?

Este año compartimos protagonismo con los animales, de quienes tenemos mucho que aprender

Este será el cuarto año desde que este espacio pasó a llamarse "Nosotros: las personas". Para aquellos que conectan con él ahora, explico brevemente cómo se llamaba antes y porqué decidí acortar el título. 

Esta web, que comenzó a finales de 2012, se llamaba entonces "Nosotros: las personas en la empresa". El nombre, sencillamente, pretendía dar una visión puramente de recursos humanos a todo aquello que nos envuelve en nuestro a día a día en el entorno laboral. A medida que los temas iban surgiendo e iba escribiendo sobre ellos, llegó un momento en el que observé claramente la inseparabilidad entre el yo en el entorno laboral y el yo en el resto de contextos. Es por ello, que decidí poner un nombre más realista y a la vez generalista al blog, pues las personas somos personas allá donde estemos independientemente de la función que estemos realizando y, aunque el tópico siempre dice "deja los problemas del trabajo en el trabajo y los de casa en casa", la realidad dista mucho de esta utopía.

2020 será ya el cuarto año en el que mensualmente trabajamos una temática con un artículo introductorio a principio de cada mes que, continuadamente, iré encadenando con otros artículos redactados por otros autores, algunos como parte de su trabajo en un periódico digital, revista empresarial o similar y otros, como es mi caso, simples bloggeros que decidimos de manera totalmente voluntaria compartir nuestras ideas, conocimientos, críticas o experiencias del mundo offline en este mundo online.

Hemos tenido 12 condimentos o especias culinarias (2017); también 12 países (2018) y, durante este último año, 12 personajes famosos de épocas pasadas y contemporáneos. Todos estos capítulos los he intentado relacionar con 12 temáticas diferentes que tradicionalmente forman parte de este blog. 

Descarga el ebook "Nosotros: las personas" 2017 aquí

Descarga el ebook "Nosotros: las personas 2" 2018 aquí

Descarga el ebook "Nosotros: las personas 3" 2019 aquí

Pues bien, este año he pensado que si podemos aprender en la cocina, viajando y, obviamente de las personas, los animales también tienen mucho que enseñarnos. Por ello, durante los próximos 12 meses vamos a dedicar páginas a hablar de 12 animales, a los que conoceremos un poco mejor y la relación que consideraré más acertada con las diferentes temáticas que durante los últimos 7 años han ido formando parte de cada uno de los artículos publicados en este blog.

Espero no aburrir, enseñar y aprender a vuestro lado y, por supuesto, abrir hilos de debate y de reflexión que nos hagan parar nuestro reloj (que de por sí va a mil revoluciones) durante unos instantes mientras leemos, imaginamos y reflexionamos sobre asuntos que nos acompañan y ayudan en positivo, pero también aquellos que nos perturban y obstaculizan en negativo durante todos los días de nuestra vida.

Me pongo a pensar en qué animal será el primero de la lista y en pocos días habrá nuevo tema de debate.

Gracias a todos aquellos que año tras año habéis estado ahí y me habéis dado vuestro feedback en público o privado desde muchos lugares del mundo. Y también, gracias y bienvenidos a aquellos que os topáis por primera vez con "Nosotros: las personas"

Feliz 2020!!

Álex

AGOSTO: Steve Jobs, impulsor de la era tecnológica gracias a su modelo de trabajo en equipo

Una de las premisas que siempre he tratado de recordar tanto en mi vida personal como en mi trabajo, especialmente desde mi posición en recursos humanos, es sin duda la necesidad de trabajar en equipo para minimizar esfuerzos individuales innecesarios y lograr el objetivo marcado con mayor rapidez, mayor seguridad y mayor unidad del grupo. El trabajo en equipo va a ser el tema que trataré de desarrollar durante los próximos días, personificándolo en la figura del gran Steve Jobs.

Steven Paul Jobs nació en 1955 en San Francisco (California) fruto de la relación entre un inmigrante sirio musulmán y una estadounidense de ascendencia suiza y alemana. Siendo todavía jóvenes estudiantes universitarios tuvieron que entregar a su hijo en adopción a una pareja de clase media de origen armenio. Con sus padres adoptivos, Steve creció en Mountain View, donde cursó la primera y secundaria y comenzó a interesarse por el pionero mundo de la informática. Steve entró en la universidad en 1972, teniéndola que abandonar 6 meses después por el alto coste que suponía. Aun así, durante año y medio continuaba yendo de oyente a las clases, decidiendo irse a la India a un retiro espiritual del cual vino convencido de la fundación de Apple Computer, logrando construir un ordenador personal y promocionándolo en el sector de la informática. Fue así como en 1976, con tan solo 26 años y junto a otros amigos de la adolescencia, logró fundar Apple y convertirse pocos años después en todo un magnate millonario al salir en bolsa la compañía. Los años 80 fueron pioneros en la revolución tecnológica y comenzaron a surgir diferentes competidores en el mercado de los ordenadores personales. A pesar de ello, fueron otros problemas sobrevenidos en la cúpula directiva de Apple los que hicieron que Steve Jobs renunciara a la empresa que él mismo fundó. Fue entonces cuando hizo una inmersión en el mundo del entretenimiento, comprando acciones en lo que después se conocería como Pixar y logrando firmar varios acuerdos para producir películas animadas para Walt Disney, estrenando en 1995 Toy Story, el primer largometraje generado completamente por ordenador y convirtiéndose en la primera película del binomio Walt Disney-Pixar en ganar un Óscar. Pero 13 años después, en 1997, volvió como director ejecutivo a Apple, que en esos momentos estaba pasando por graves problemas financieros. En esta segunda etapa en Apple, cambió el modelo de negocio, aprobó el lanzamiento de iPod y iTunes y dominó completamente el negocio de música en línea en 2009. Steve Jobs fallecía en 2011 a los 56 años a consecuencia de un paro respiratorio derivado de la metástasis del cáncer de páncreas que le fue diagnosticado en 2004.

No me ha sido fácil resumir la corta vida de un emprendedor de tal magnitud que creó una empresa que seguramente nos hace pensar que dispone de un complejo organigrama con diferentes departamentos y la celebración de múltiples reuniones diarias. Pues bien, nada que ver con eso. Steve Jobs siempre pretendió que Apple fuese como una start-up, es decir, una empresa que acaba de arrancar y no consta de un amplio entramado de departamentos. Se trata de una compañía muy colaborativa, en la que la comunicación fluye de manera vertical permitiendo que los empleados cumplan con sus funciones sin necesidad de tener por encima una supervisión constante y donde todos participan en las reuniones con el objetivo de solucionar cualquier problema que haya surgido, aportando ideas que permitan mejorar.

Steve siempre dijo que las reuniones de trabajo debían ser las justas y necesarias y siempre con pocas personas. Su cultura basada en la colaboración de las diversas áreas funcionales le hizo siempre optar por jugadores de primera división, basándose en el desarrollo de equipos de trabajo y teniendo certeza de que tanto Apple como Pixar tenía fichados los mayores talentos del planeta.

Trabajar en equipo es aunar aptitudes, opiniones, potenciar esfuerzos, disminuir el tiempo invertido en las tareas y aumentar así la eficacia en los resultados. La figura de un líder no deja de ser fundamental, en tanto será el promotor de una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, estableciendo los objetivos comunes y potenciando las relaciones positivas entre los miembros del grupo.

Saber trabajar en equipo está muy solicitado en cualquier proceso de selección, porque las empresas de hoy en día saben que además de la formación y experiencia de los candidatos, el espíritu colaborativo y de equipo es lo que da la ventaja competitiva en cualquier mercado. Se trata de una forma de trabajar en la que los participantes son responsables de las metas, viéndolas como suyas y por lo tanto dando el máximo y compartiendo el triunfo con el resto del equipo, que a su vez estará actuando del mismo modo.

En resumen y para finalizar. No trabajas en equipo si:

• Existe una única persona que toma siempre las decisiones.
• Cada área se preocupa de sus propias metas y culpan a los demás al no lograr alcanzarlas.
• No se conocen los componentes de las diferentes áreas o no existe comunicación entre ellos.
• No se confía en algún o algunos de los otros miembros del equipo.
• Hablas como "yo" en vez de como "nosotros".

"No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles después
lo que tienen que hacer; contratamos gente inteligente y son
quienes nos tienen que decir lo que hacer" 

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