El estrés laboral no se elimina, se gestiona

Hay una idea que me parece especialmente importante cuando hablamos de estrés laboral y es la de que no podemos pretender que las personas trabajen en entornos exigentes y que nada de lo que ocurre a su alrededor les afecte. Los cambios, las urgencias, los problemas de organización o las dificultades para conciliar forman parte de nuestra realidad profesional. Y todo ello tiene un impacto en nosotros, nos guste o no.

Las organizaciones cambian cada vez más rápido, las responsabilidades se mezclan y las estructuras son más flexibles, aunque no siempre mejor organizadas. Esto puede generar confusión, órdenes contradictorias y una sensación constante de no saber exactamente qué se espera de nosotros. Y cuando no tenemos claro qué debemos hacer o con qué recursos contamos, aparece una de las principales fuentes de estrés laboral.

Y aunque tratemos de buscar la solución afanosa, pero vanamente, no todo el estrés se resuelve aprendiendo a respirar mejor, haciendo deporte o aprendiendo a gestionar nuestras emociones. A veces, lo que hay que cambiar es la forma en que estamos trabajando.

El estrés no es necesariamente negativo. Es un mecanismo biológico que nos permite reaccionar ante situaciones que requieren atención, esfuerzo o adaptación. Gracias a él, por ejemplo, los seres vivos somos capaces de salvar nuestra vida en muchas ocasiones. Por ejemplo, podemos reaccionar rápidamente si un coche se acerca a nosotros cuando cruzamos la calle.

El problema aparece cuando se prolonga demasiado o no tenemos suficientes oportunidades para recuperarnos. Pasamos de una urgencia a otra, acumulamos tareas y terminamos el día con la sensación de haber trabajado muchísimo sin haber avanzado lo suficiente. ¿Te suena?

A todo ello podemos añadir salarios insuficientes, inseguridad laboral, dificultades para conciliar, falta de oportunidades para desarrollar nuestro talento o herramientas inadecuadas. Incluso tener poco trabajo o sentir que nuestras capacidades no se aprovechan o no reciben la importancia y atención mínima que merecen.

El factor común es el desequilibrio entre lo que se nos exige y los recursos que tenemos para responder. Por eso, no se trata simplemente de reducir tareas, sino de encontrar un equilibrio razonable entre las demandas y los medios disponibles.

Desde la empresa, desde los departamentos de recursos humanos, deberíamos saber actuar sobre las causas. Si las cargas de trabajo son excesivas, habrá que revisar cómo se distribuyen las tareas. Si existen instrucciones contradictorias, tendremos que mejorar la coordinación. No tiene demasiado sentido invertir en cursos de gestión emocional mientras mantenemos intactas las condiciones que provocan el malestar.

También debemos trabajar en el liderazgo y la comunicación interna. Un buen responsable no es quien consigue que su equipo aguante cualquier situación, sino quien sabe identificar cuándo las exigencias son razonables y cuándo es necesario intervenir. Para ello necesita escuchar y permitir que las personas expresen sus dificultades sin miedo a que se cuestione su compromiso. Por supuesto, aprender a gestionar las emociones, saber establecer prioridades y descansar son recursos útiles, pero estas herramientas complementan la prevención, no la sustituyen. No podemos trasladar toda la responsabilidad al trabajador y esperar que aprenda a soportar mejor unas condiciones que quizá deberían cambiar.

La cosa se complica cuando este estrés existe en un equipo de trabajo con niveles diferentes y con varias maneras de afrontarlo. Imaginemos a varias personas ante una lista interminable de tareas. Una piensa que terminarlo todo será un milagro. Otra siente frustración. Una tercera lo interpreta como un reto y se concentra en lo prioritario. Y una cuarta decide qué debe atender, qué puede posponer y a qué tendrá que decir que no.

Seguramente, todas tengan razón. La situación es la misma, pero la forma de interpretarla puede cambiar. Esto no significa que todo dependa de la actitud, sino que podemos aprender a distinguir entre aquello que controlamos, aquello sobre lo que podemos influir y aquello que debemos aceptar.

Si el problema es una carga de trabajo inasumible, no basta con aprender a priorizar. Si existe un ambiente laboral hostil, no basta con practicar la relajación. La estabilidad interior es importante, pero no puede convertirse en una excusa para dejar de mejorar las condiciones de trabajo.

Una empresa saludable no es aquella en la que nunca hay estrés, conflictos o dificultades. Es aquella en la que las personas y la dirección trabajan conjuntamente para mejorar la salud y el bienestar, identificando los problemas y actuando sobre sus causas. Una organización necesita resultados, pero también personas que puedan conseguirlos sin poner en riesgo su bienestar.

La idea está en no infravalorar los pequeños cambios. Mejorar la comunicación, aclarar una prioridad, aprender a delegar o respetar media hora de desconexión puede parecer poca cosa. Pero, cuando esos cambios se repiten, pueden transformar nuestra manera de trabajar.

No vamos a construir una empresa saludable de un día para otro, ni lo conseguiremos esperando a que desaparezca el estrés. Lo haremos identificando qué lo provoca, cambiando lo que esté en nuestras manos y aprendiendo a gestionar mejor aquello que no podamos evitar.

El problema no es encontrar talento: es conseguir que el talento quiera quedarse

En recientes conversaciones con profesionales de RRHH aparece cada vez con más frecuencia una preocupación en momentos en los que, digamos, no nos encontramos en una recesión que perjudique sustancialmente el mercado laboral y minimice de manera drástica el número de ofertas de trabajo. Es precisamente en estos momentos cuando más nos cuesta encontrar talento, saber dónde encontrar a las personas que necesitamos y ofrecerles algo atractivo para que decidan trabajar con nosotros. Esto es complicadísimo, pero aún más complicado es conseguir que otros no estén haciendo lo mismo, que nos “piquen” en nuestra plantilla y consigan llevarse el talento que tanto nos costó conseguir en su día. Surgen entonces preguntas como: ¿de qué manera podemos atraer talento? ¿Dónde encontramos a las personas que necesitamos? ¿Cómo podemos ser más atractivos para que quieran trabajar con nosotros? ¿Y para que decidan no irse?

Son preguntas importantes, especialmente en determinados perfiles profesionales donde encontrar candidatos con las capacidades que necesita la organización no resulta sencillo.

En muchas ocasiones ponemos muchísimo esfuerzo en atraer talento y bastante menos en entender qué está ocurriendo con el talento que ya forma parte de nuestra organización.

Publicamos ofertas, trabajamos nuestra marca empleadora, participamos en eventos, mejoramos los procesos de selección, hablamos de propósito, de cultura, de flexibilidad… y todo esto está bien, pero después, cuando una persona lleva dos, cinco o diez años con nosotros, ¿seguimos preguntándonos qué necesita para continuar queriendo estar aquí?

Durante mucho tiempo hemos hablado de la retención del talento casi como si fuera un objetivo exclusivamente de RRHH. Diseñamos planes de carrera, encuestas de clima, políticas de compensación, programas de desarrollo y diferentes iniciativas para mejorar la experiencia del empleado. Sin embargo, retener talento no consiste en construir una lista de beneficios ni tampoco es solo trabajo del departamento de RRHH.

Una persona no decide quedarse en una empresa porque tenga una mesa de ping-pong, porque pueda tomar fruta los viernes o porque tenga acceso a una determinada plataforma de formación. Estos elementos pueden contribuir a mejorar la experiencia, pero difícilmente compensarán una mala relación con el responsable, la falta de reconocimiento, la ausencia de oportunidades o la percepción de que su trabajo no tiene sentido.

Y aquí es donde creo que existe cierta confusión. Pensamos demasiado en lo que podemos ofrecer a los empleados y no siempre en lo que las personas están viviendo realmente dentro de la organización. Porque la experiencia del empleado no es lo que nosotros diseñamos, sino lo que la persona percibe. ¿Y sabéis cuál es la única forma de saberlo?… Efectivamente, preguntando.

Podemos tener una excelente política de conciliación, pero si un manager pone mala cara cada vez que alguien utiliza esa flexibilidad, la política existe sobre el papel, pero no necesariamente en la realidad. Podemos tener un plan de carrera perfectamente diseñado, pero si una persona lleva años esperando una oportunidad que nunca llega, difícilmente percibirá que existe una verdadera posibilidad de desarrollo. Podemos tener un programa de reconocimiento, pero si el reconocimiento no llega cuando realmente se necesita, acabará convirtiéndose en otra iniciativa más. Y podemos hablar de cultura empresarial todo lo que queramos, pero la cultura se demuestra precisamente cuando las decisiones son difíciles.

Que toda la empresa esté alineada es importantísimo, pero creo que el principal factor que influye en la permanencia de una persona se basa en la relación que mantiene con su responsable.

Y con ello no estoy diciendo que todas las personas que abandonan una empresa lo hagan por culpa de su jefe. Sería demasiado simplista. Hay personas que se marchan por salario, por ubicación, por proyecto, por circunstancias personales, porque reciben una oportunidad que consideran mejor o simplemente porque necesitan cambiar. Pero también es cierto que el manager tiene una capacidad enorme para condicionar la experiencia de una persona dentro de una organización.

Un buen responsable puede conseguir que una persona supere momentos complicados, aprenda, evolucione y quiera continuar formando parte del proyecto. Y un mal responsable puede conseguir exactamente lo contrario. Por eso, cuando hablamos de retención, quizá deberíamos dedicar menos tiempo a preguntarnos qué nuevo beneficio podemos incorporar y más tiempo a preguntarnos cómo están liderando nuestros managers.

Como defensor de las políticas de desarrollo y capacitación constantes, considero que formar a nuestros mandos intermedios y directivos en habilidades directivas es crucial para asegurarnos de que, al menos por esta razón, nuestro talento no va a huir despavorido.

Y aquí quiero señalar algo que he aprendido con los años y que considero especialmente importante. Además, he podido vivirlo desde las dos vertientes: las personas podemos aceptar decisiones con las que no estamos de acuerdo cuando confiamos en quien las toma. Las decisiones coherentes, bien explicadas y tomadas con criterios que puedan entenderse son una garantía de que exista percepción de justicia. Y es esta percepción la que muchas veces basta para aceptar una decisión que no esté acorde con nuestras expectativas.

Por todo ello, creo que la retención también tiene mucho que ver con la confianza que una organización es capaz de construir.

Y, finalmente, aunque parece evidente, debemos recordar constantemente que el talento no se retiene con una única fórmula. Una persona puede querer crecer profesionalmente. Otra puede valorar más la estabilidad. Otra puede necesitar flexibilidad. Otra puede estar buscando aprender. Otra puede querer participar en proyectos diferentes. Y otra puede estar perfectamente satisfecha haciendo durante años un trabajo que domina y disfruta. A la hora de elaborar políticas, nuestro trabajo va a ser crear una política marco sobre la que podamos ser flexibles y que sepamos adaptar según la persona y las circunstancias.

Las personas no escuchan únicamente lo que dice la empresa. Observan lo que hace. Y probablemente ahí esté una parte importante de las respuestas a las preguntas iniciales. No creo que el problema sea únicamente encontrar talento. El verdadero reto consiste en construir organizaciones en las que el talento que ya está dentro encuentre suficientes motivos para quedarse.

Y ojo, tampoco seamos utópicos. La cuestión no es evitar todas las salidas, sino entender por qué se producen, aprender de ellas y asegurarnos de que aquellas personas que queremos que continúen tengan motivos reales para hacerlo.

El uso de la psicología inversa en el entorno laboral

La psicología inversa suena a truco barato, a manipulación, pero en determinadas circunstancias y contextos organizacionales, sobre todo cuando hay cierta resistencia al cambio, al compromiso o a la colaboración, puede convertirse en una herramienta poderosa.

Se trata de una técnica de persuasión que consiste en sugerir lo contrario de lo que realmente se desea, para que la otra persona, al sentirse libre o desafiada, haga lo que en realidad querías que hiciera.

No se trata de ir por la oficina diciendo a las personas que “mejor no hagan bien su trabajo” para ver si así lo hacen mejor. Es algo más complejo y sutil que eso. La psicología inversa se basa en el principio de la reactancia, esa necesidad que sentimos de proteger nuestra libertad cuando percibimos que alguien nos la está arrebatando. Este concepto psicológico podría tener sinónimos más coloquiales como son la oposición o rebeldía emocional, la necesidad de autonomía, el rechazo a la imposición o la actitud desafiante.

¿Te acuerdas de cuando eras niño y te decían que no podías tocar algo… y lo primero que hacías era tocarlo? Pues eso. Nuestro deseo de libertad nos impulsa a actuar justo en la dirección opuesta a lo que se nos impone. Y esa lógica, bien aplicada, puede jugar a favor en algunas dinámicas laborales.

Lo primero que hay que decir es que no todas las personas reaccionan igual ante una restricción. Hay quienes son más desafiantes por naturaleza y hay quienes necesitan sentir que eligen libremente antes de tomar una decisión. Identificar estos perfiles dentro del equipo es clave para saber si usar o no la psicología inversa.

Por poner un par de ejemplos, si le dices a un perfil joven con ambición: “No estoy seguro de que este proyecto esté a tu nivel todavía”, puedes despertar una respuesta de autosuperación y estarías usando la psicología inversa. O si sustituyes órdenes de entrega por retos implícitos como “No sé si serás capaz de entregar ese informe antes del viernes...”, puedes despertar ese deseo de demostrar capacidad y también estarías usando la psicología inversa.

Esta técnica no debe ser nunca la primera opción ni la estrategia dominante en la gestión de personas, pero sí puede ser útil en momentos puntuales, cuando hay bloqueos o resistencias, y queremos generar reflexión o motivación sin forzar. Una cultura de comunicación transparente, asertiva y respetuosa es siempre más sostenible a largo plazo.

Por eso, hay que saber a quién, cuándo y cómo aplicarla. No funciona con todo el mundo, y con personas con baja autoestima puede ser incluso contraproducente. Si no creen en sí mismas, pueden tomarse nuestras palabras al pie de la letra y reforzar su inseguridad.

El truco no está en engañar, sino en entender cómo funciona la mente humana y acompañar los procesos desde el respeto. En Recursos Humanos, como en la vida, la clave está en encontrar el equilibrio entre dirección y autonomía. Y, de vez en cuando, un poco de psicología inversa bien utilizada puede ayudar a inclinar la balanza hacia donde necesitamos ir.

El iceberg de la cultura tóxica

En la mayoría de las empresas, el iceberg de la cultura tóxica está a la vista solo parcialmente. Lo que generalmente se observa son los síntomas: renuncia silenciosa, alta rotación y empleados desmotivados. Sin embargo, debajo de la superficie de este iceberg se esconden las causas subyacentes, que pueden ser mucho más perjudiciales para la salud organizacional: rumorología, expectativas poco realistas, falta de oportunidades de crecimiento, sobrecarga de trabajo, cultura de culpabilización, managers incompetentes, estancamiento salarial, mala comunicación, sentirse poco valorado, falta de flexibilidad y cultura de burnout son solo algunos de los elementos invisibles que contribuyen a un ambiente laboral tóxico.

Los departamentos de RRHH tenemos la responsabilidad no solo de abordar los síntomas visibles, sino también de trabajar activamente para erradicar las raíces profundas de esta cultura. Esto requiere un enfoque integral que combine políticas claras y estructuradas con un liderazgo capacitado que supervise su cumplimiento.

En esta línea, se hace evidente la importancia de tener políticas de RRHH bien definidas y la figura de un/a “director/a de orquesta” que, además de gestionar esas políticas, desarrolle a los mandos intermedios y directivos para prevenir que las "sorpresas" relacionadas con el absentismo y el mal clima laboral continúen ocurriendo.

El primer paso, por lo tanto, para evitar que una cultura tóxica se enraíce en una organización es establecer políticas claras y definidas en todas las áreas relacionadas con el bienestar y el desarrollo de los empleados. Estas políticas deben estar alineadas con la visión y misión de la empresa, asegurando que todas las prácticas dentro del entorno laboral sean coherentes y estén orientadas a crear un ambiente inclusivo, justo y motivador. Algunas de estas políticas son:

• Comunicación interna, que erradique la falta de comunicación, uno de los principales factores que contribuye a la rumorología y al malestar.
• Desarrollo y formación, pues el estancamiento salarial y la falta de oportunidades de crecimiento son fuentes comunes de desmotivación.
• Bienestar laboral, que se alinee con el bienestar físico y mental de los empleados. Las políticas de salud ocupacional, flexibilidad laboral y prevención del burnout son esenciales para proteger el equilibrio entre la vida personal y profesional.
• Reconocimiento y recompensas, basada en el rendimiento y la contribución al equipo, necesarias para mantener la motivación alta y prevenir el sentimiento de sentirse poco valorado.
• Gestión del desempeño, que asegure de manera justa, transparente y constructiva que los empleados están alineados con los objetivos organizacionales.

Las políticas de RRHH son esenciales, pero de nada sirven si no se implementan correctamente o si no están respaldadas por un liderazgo adecuado. La dirección general de la empresa debería respaldar a la de recursos humanos en que se asegure el cumplimiento de las políticas y éste debería respaldar a su vez a los mandos y demás directivos, desarrollándoles para que comprendan la importancia de la cultura organizacional y su rol en la gestión de la misma.

Cuando las políticas de RRHH no se implementan correctamente o los líderes no están capacitados para gestionarlas, la consecuencia es clara: el absentismo aumenta, la rotación de personal es elevada y el clima laboral se deteriora. Estos factores no solo impactan en la productividad, sino que también incrementan los costos asociados con la selección, la contratación y la formación de nuevos empleados.

Y ahora el Feedforward: claves para el crecimiento profesional

Hace unos 12 años, en los inicios de este blog, escribí sobre mi "Modelo 3F" en Recursos Humanos, una perspectiva que sigue siendo relevante en la gestión del talento y la comunicación dentro de las empresas. A lo largo de mi trayectoria como director de recursos humanos y formador de mandos y directivos, he observado que la comunicación efectiva es una de las herramientas más poderosas para impulsar el desarrollo profesional y organizacional. En este contexto, el concepto de feedback ha sido tradicionalmente el protagonista y así lo he hecho saber en cualquier formación donde la comunicación era uno de los pilares básicos del éxito, es decir, prácticamente en todas. Actualmente, está cobrando mucha relevancia el concepto de feedforward, una estrategia que permite proyectar el crecimiento futuro. ¿Cómo diferenciarlos y cuál es su impacto en la gestión de equipos? 

Feedback: mirando hacia atrás para aprender

El feedback es la retroalimentación sobre una acción o desempeño pasado. Su objetivo es corregir o reforzar conductas, proporcionando información valiosa basada en experiencias previas. En la práctica, un buen feedback debe cumplir con varios principios fundamentales:

• Refuerzo y reorientación: se debe utilizar tanto para reconocer aciertos como para mejorar errores, siempre desde la crítica constructiva.
• Empatía y oportunidad: es clave identificar el momento adecuado y la forma correcta para que el mensaje sea bien recibido.
• Feelback y Freeback: como mencioné en mis artículos anteriores sobre el "Modelo 3F", el "feelback" aporta el componente emocional necesario para que el feedback sea significativo, mientras que el "freeback" enfatiza que reconocer el trabajo de los demás no tiene coste, pero sí un enorme valor motivacional.

Por ejemplo, si un empleado ha gestionado bien un proyecto pero ha descuidado la comunicación con su equipo, el feedback adecuado sería reconocer su logro y, a la vez, sugerir mejoras en la interacción con los compañeros.

Feedforward: construyendo el futuro

Mientras el feedback se enfoca en lo que ocurrió, el feedforward se centra en lo que puede lograrse. En lugar de evaluar errores pasados, se trata de ofrecer recomendaciones y perspectivas para mejorar en el futuro. Es una estrategia especialmente efectiva para impulsar el desarrollo profesional y fortalecer la cultura de mejora continua en las empresas.

Sus principales características son:

• Anticipación y solución: no se trata de señalar fallos, sino de ayudar a la persona a visualizar caminos para alcanzar sus objetivos.
• Expectativas claras: en lugar de analizar lo que se hizo mal, se plantea cómo mejorar en la siguiente ocasión.
• Escucha activa y personalización: es fundamental conocer las aspiraciones de la persona y adaptar el mensaje a sus necesidades.

Un ejemplo práctico sería una reunión con un colaborador que aspira a un ascenso. En lugar de enfocarse en sus carencias actuales, el feedforward se orienta en las competencias que debe desarrollar y en cómo puede lograrlas, fomentando un plan de acción concreto.

Mi "Modelo 3F" sigue siendo aplicable también al feedforward, ya que sigue siendo un concepto y una práctica orientada a la mejora del entorno laboral.

Tanto el feedback como el feedforward son esenciales en la gestión de equipos. El feedback es útil para cerrar ciclos y consolidar aprendizajes, mientras que el feedforward permite generar visión de futuro y crecimiento. Integrarlos de manera equilibrada puede transformar la dinámica de una organización, creando un ambiente donde el aprendizaje continuo y la mejora sean la norma.

En definitiva, como líderes debemos aprender a mirar tanto hacia el pasado como hacia el futuro. Un equipo que recibe un buen feedback se siente valorado y aprende de la experiencia; un equipo que recibe un buen feedforward, se motiva y se impulsa a mejorar. La clave está en saber cuándo utilizar cada enfoque para potenciar al máximo el talento humano.

Cuando el río deja de sonar: una metáfora empresarial

La empresa es como un río que nace en las montañas y va recogiendo agua de las lluvias, del deshielo y de los afluentes con los que se va cruzando en su largo camino hacia la desembocadura en el mar. Cada gota de lluvia y cada gota de nieve derretida son las actitudes, las habilidades, las motivaciones, la experiencia de cada uno de los empleados de la compañía. Los afluentes, la fuerza de los equipos que se suman a la corriente del río para recorrer con bravura el camino hacia la meta: el mar.

Para que este río fluya y no se acabe secando se requiere una unión estrecha de sus aguas ya desde la cúspide de aquella montaña donde se encuentra su nacimiento. Sin embargo, en muchas ocasiones, este viaje se convierte en toda una odisea durante el cual se va perdiendo fuerza como consecuencia de las fugas de comunicación y de las contradicciones que se originan durante el camino.

El afluente que entregó sus aguas al río fluía con fuerza, llevando consigo ideas frescas y propuestas para mejorar la productividad y la calidad de sus aguas, haciendo fuerte al río a la vez que limpio, y beneficiando a toda una serie de ecosistemas interconectados y de biodiversidad que se iba encontrando a lo largo del recorrido. Biodiversidad que puede estar formada por clientes, proveedores, nuevos empleados, talento, organizaciones, comunidades de vecinos, medios de comunicación, medioambiente…

Lo que nunca se pensó es que a lo largo del camino iban a existir obstáculos que provocarían desvíos del caudal y pérdida de la fuerza principal, además de un perjuicio sobre la calidad de sus aguas, como consecuencia de vertidos tóxicos, algunos accidentales y muchos otros provocados, y de una ralentización de la velocidad de carrera debida a que todos esos afluentes comenzaban a sentirse confusos, perdidos o intoxicados por culpa de esos vertimientos de sustancias tóxicas.

La disminución de la fuerza del agua y la mala calidad provoca que la biodiversidad tenga que huir a buscar otras aguas más limpias, dejando al río en un estado de desolación y desgaste que le dificultará alcanzar con éxito el objetivo propuesto en un inicio (llegar al mar con bravura, fuerza y aguas cristalinas).

Mezclando metáfora y realidad, las contradicciones que emanan desde los órganos directivos, así como la falta de comunicación y los choques territoriales entre afluentes (equipos de trabajo) que comparten un mismo propósito, dan como resultado la aparición de remolinos (rumorología) que confunden y desorientan al río (empresa) en su camino.

Teniendo en cuenta que esta es una realidad en muchas organizaciones, en la mayoría de ellas, a pesar de que la corriente siga perdiendo fuerza, los departamentos persisten en su misión de llegar al mar con resiliencia y perseverancia frente a las adversidades. Y con esto se conforman muchos directivos, sin tener en consideración que las frustraciones y sus tolerancias, las desmotivaciones y los mecanismos de defensa para superarlas o las faltas de comunicación interna y las conversaciones de pasillo que las suplen, son temas prioritarios para abordar desde sus orígenes.

Las empresas deben trabajar en fortalecer los afluentes, no solamente en el origen de estos, sino en su confluencia con el caudal principal del río y durante todo su camino hacia el mar, retroalimentando las fortalezas y subsanando las áreas de mejora que se detecten, fomentando una cultura de comunicación clara, unas acciones que no incurran en contradicciones y teniendo en cuenta las opiniones de quienes lideran departamentos y equipos, que al fin de cuentas son los oídos y los ojos de lo que ocurre a diario en el entorno organizacional.

"Metodología Agile" en tiempos en los que la inmediatez está a la orden del día

En el mundo de los Recursos Humanos, el siglo XXI comenzó con una nueva metodología de trabajo que cada vez más se va haciendo hueco en las empresas. Esta metodología a la que se le conoce como “Agile”, rompe con las reglas más tradicionales de trabajo y tiene en cuenta las interacciones entre las personas más que las herramientas y los procesos, que hasta entonces habían adquirido la principal relevancia en el mundo empresarial.

La metodología Agile es una forma de trabajo en la que se le da principal importancia a las personas, apostando por su implicación en los proyectos que lideran. En un principio, Agile estaba pensado más para proyectos que requerían de una ejecución rápida, pero hoy en día las empresas ya la están utilizando en la mayoría de sus proyectos e incluso ya forma parte de su cultura empresarial. Esto se debe principalmente a que una de las premisas más destacables de Agile es la de poder desmembrar cualquier proyecto en mini-proyectos que pueden ser ejecutados con mayor rapidez.

La principal ventaja de esta metodología es que permite a las personas que forman parte de un proyecto centrarse en una tarea concreta y, de esta manera, se pierde esa dispersión que existe ante proyectos en los que todos participan de todo y en los que es muy difícil encontrar la perfección. Cuando todos los miembros de un mismo proyecto trabajan sobre todos los procesos del mismo, nos encontramos con que la implicación de las personas está a distintos niveles, con personas que “viven muy bien” y personas que se acaban quemando por la cantidad de responsabilidad que les toca asumir; nos encontramos también con duplicidad en las tareas y, por supuesto, con una ralentización en el tiempo de entrega. Para ello es necesario utilizar una metodología como Agile, que va a dar prioridad a las personas vinculadas a una función concreta y va a permitir resultados a corto plazo.

Por todos es sabido que el mercado laboral está en constante cambio y crecimiento, un cambio muy acelerado y ahora, además, tambaleado por una pandemia que nos acompaña desde hace ya un año. Esto obliga a veces a dejar de pensar tanto en el largo plazo, por lo incierto que se demuestra puede llegar a ser, y pensar más en el corto y medio. Pensar en el presente y tener en cuenta los recursos reales de los que disponemos hoy, entendiendo “recursos” como herramientas, maquinaria, demanda de nuestros clientes, instalaciones y, por supuesto, el personal, a quien vamos a poder dar más protagonismo. Se hace muy difícil saber cuál va a ser nuestro talento en el largo plazo, en cambio conocemos el talento que tenemos ahora en nuestra plantilla y, gracias a ello, se nos va a hacer más fácil a la vez que realista pensar en proyectos cortoplacistas.

Lo fundamental es centrarnos en las personas para que se sientan cómodas en su puesto de trabajo, cómodas en las funciones que desempeñan, y seguras de que pueden y lo están haciendo bien, ya que la empresa les va a otorgar confianza, responsabilidad, seguimiento, formación y supervisión si se hace necesario. Todo aquello que necesiten para que el trabajo salga de una manera satisfactoria. Mejorando la comodidad de nuestros empleados seremos capaces de mejorar nuestra productividad y a la vez nuestra reputación, nuestra marca empresarial.

Los empleados ya están cansados de que las empresas les den proyectos y promesas a largo plazo, ¡ya no cuela! Ellos quieren resultados inmediatos, quieren liderar proyectos, libertad para poder desempeñar y participar directamente en aquello que les gusta... Aprovechemos esa ambición y esas ansias de inmediatez que nos piden para, como empresa, conseguir resultados también inmediatos. Si no somos capaces de cumplir estos deseos de los empleados acabarán marchándose y tendremos que dedicar tiempo en buscar a otros empleados que nos aseguren la continuidad de nuestros proyectos, con todo lo que ello conlleva a nivel de coste, tiempo en la selección y en la adaptación a sus puestos una vez incorporados.

Nos encontramos en tiempos en los que se pide también flexibilidad y calidad de vida, incluso por encima del salario. Fomentando esta flexibilidad entre los empleados, entendida no sólo como tiempo libre, sino también como opciones de movilidad interdepartamental, vamos a crear sinergias entre personas de diferentes áreas que pueden colaborar en un mismo proyecto. Esto, además, va a ayudar a que los empleados puedan conocerse más allá de sus áreas cerradas de trabajo, va a mejorar el clima laboral, va a ayudarnos a conocer mucho mejor el talento del que disponemos de cara a delegarles nuevos proyectos y nuevas funciones y, por supuesto, va a influir muy positivamente en la comunicación interna y constante, creando lazos de cercanía y confianza.

En definitiva, Agile es una nueva forma de trabajar en la que un proyecto se divide en pequeños trozos que tienen que entregarse en un periodo corto de tiempo a partir de una forma de trabajo que apuesta por la flexibilidad en los procesos y por la especialización en tareas. Con todas las piezas que estemos obteniendo en esas entregas más inmediatas, ya sólo nos quedará crear el puzzle que formará el proyecto en sí por el que estemos enfocados.

A la hora de aplicar Agile desde recursos humanos debemos tener en cuenta que, como cualquier nueva metodología o cualquier nuevo proceso que se quiera implementar en la empresa, debe ser entendido para poder ser aceptado por todas las partes y por ello la comunicación es muy importante, ya que va a permitir generar confianza en nuestros equipos.

Cada vez más tenemos que ser conscientes que la mentalidad ha cambiado y seguirá haciéndolo. Ahora es preferencia por parte de las empresas la de tener un equipo que trabaje con eficiencia antes que un equipo que trabaje muchas horas; tener un equipo que se focalice en lo que hay que hacer y aporte valor más que un equipo que tenga que hacer muchas tareas sin dotes de calidad; contar con un equipo 100% motivado que con un equipo 100% conectado o sentado “calentando una silla”; tener un equipo que trabaje sobre lo importante antes que sobre lo urgente; un equipo motivado y que desprenda emociones positivas antes que un equipo que manche la marca empresarial interna y externamente.

OCTUBRE: Gandhi, embajador de la buena comunicación

Como comienzo de las que serán mis próximas líneas, cuya temática me apasiona y será la de este nuevo mes que acabamos de comenzar, quisiera explicaros una de esas casualidades que a veces ocurren.

Este mes mi personaje escogido (lo tengo pensado desde principios de año) es Mahatma Gandhi, por ser un personaje histórico cuyo legado fue, es y será importante recordar y mantener presente en muchas situaciones y contextos de nuestras vidas. Precisamente hoy, cuando me dispongo a escribir estas líneas, me entero a través de un tweet que se cumplen 150 años del nacimiento de este líder, así que ¡Felicidades Gandhi!

Una vez la anécdota, y sabiendo ya quién es nuestro personaje del mes, sólo me falta señalar que la temática escogida será la comunicación, sobre la que me tomo la libertad de poner a Gandhi como embajador de la misma.

Mohandas Karamchand Gandhi (1869-1948) nació en Porbandar (actual India) en el seno de una familia comerciante. Su madre, desde muy pequeño, le inculcó el aprendizaje de no hacer daño a ningún ser viviente, a ser vegetariano y a ser tolerante con todo el mundo. No fue un buen estudiante, pero consiguió estudiar Derecho en la University College de Londres, regresando a la India para ejercer la abogacía, aunque sin demasiado éxito y por ello decidió emigrar a Sudáfrica. En este viaje sufrió varias humillaciones derivadas de su clase social y su raza, hechos que le acercaron a los problemas que sufrían las personas de piel negra en el país. A partir de ahí su lucha por la libertad se intensificó y llegó a convertirse en el dirigente más destacado del Movimiento de independencia indio contra el régimen de gobierno colonial británico, para lo que practicó la desobediencia civil no violenta (de actualidad hoy por la situación de Catalunya). Además de ser un pacifista, político, pensador y abogado, Gandhi rechazaba en sus programas la lucha armada y realizaba una predicación a la no violencia como medio para resistir al dominio británico. Por ello, fue encarcelado en varias ocasiones y llegó a convertirse en un héroe nacional, participando en 1931 en la Conferencia de Londres, donde reclamó la independencia de la India. Una vez conseguida la independencia, trató de reformar la sociedad india. En 1948, con 78 años, fue asesinado por un fanático integracionista hinduista.

Gandhi tenía claro que un mensaje sin feedback era una piedra tirada al agua. Este pensamiento tan simple y fácil de escribir, es muy complicado que cualquier gestor de equipos logre llevarlo a la práctica y es en estos casos cuando surge el problema de comunicación que tan de moda está en nuestra actualidad.

Si nos paramos a pensar, no tendremos que estrujar mucho nuestras neuronas para dar con varios ejemplos de personas de la política, los medios de comunicación, de nuestra empresa o de nuestro entorno más cercano que son simplemente emisores de mensajes, pero que a partir de ahí ni escuchan y, por lo tanto, ya no decir del uso del mensaje recibido (no escuchado) y de la respuesta o feedback que de él pueda derivar (si es que ésta existe).

El líder debe ser capaz de retroalimentar el mensaje que le ha llegado, de dar una respuesta clara y honesta a sus seguidores (y también a sus detractores) si realmente pretende mejorar la sintonía, el clima y las buenas relaciones. Nuestra arma más potente no tendría nunca que ser una pistola, una bomba, un bofetón ni un portazo. Nuestra arma más potente debería ser siempre la palabra, la comunicación a la que me gusta llamar “inclusiva”, pues en ella deben danzar la inteligencia emocional, la adaptabilidad, la empatía, la humildad, la creatividad, la valentía, la honradez… al más puro estilo Gandhi.

Pero la comunicación, además de los componentes que debería contener para que sea efectiva y eficaz, y sobre los que podríamos estar hablando durante horas, debe seguir una serie de pautas, algunas de las cuales trataré de simplificar en las siguientes líneas:

1. Comunicación pronto y a menudo:

La comunicación, en todas sus variantes, debe darse de manera constante para que las personas que forman parte de tu equipo o de tu entorno vean que sigues ahí, que no te has olvidado de ellos. Esta comunicación te facilitará recibir información más fiel y actualizada que a su vez te ayudará a elaborar mejor tus mensajes, a ser más cercano a los demás y a ser más proactivo en tus actos.

2. Comunicación directa al grano y por el canal adecuado:

No hace falta que te prepares un speech o que te tires horas pensado en qué vas a decir. La gran mayoría de las veces, cualquier píldora comunicativa tiene más impacto y efecto que una conferencia preparada y revisada hasta su más mínimo detalle. Además, recuerda que no todas las personas tenemos la misma predisposición hacia ciertos canales comunicativos, por lo que comunica por email, por whatssap, por escrito o face to face según el público al que te estés dirigiendo.

3. Comunicación influenciada especialmente por los líderes emergidos de manera natural:

No sólo cojas como modelo lo que tus mentores te han enseñado y aprende también de las personas que no tienen categoría en tu empresa o que acaban de aterrizar de algún modo en tu vida. Todo el mundo tiene algo que enseñarte y todos juegan un papel muy importante en la comunicación y en que su transmisión sea lo más sana posible.

4. Comunicación transparente:

Si vas a comunicar porque toca hacerlo, mejor no lo hagas. La comunicación tiene que tener como base la honradez y la transparencia. Los receptores del feedback deben observar que hasta allí donde están llegando tus palabras pueden confiar plenamente. Cualquier comunicación que genere desconfianza y rumorología va orientada al fracaso a corto o medio plazo.

Por ello, cuando comuniquemos tenemos que saber ser asertivos y saber decir no cuando toque, sin perder nunca las formas, la empatía ni la coherencia. Tenemos que ser conscientes que no vamos a contentar siempre a todo el mundo y que en cualquier acción siempre hay los que salen ganando y los que salen perjudicados, pero debemos tratar que estos sean los menos y que siempre obtengan una alternativa que minorice el mal mayor.

Gandhi, Luther King, Mandela… “Si ellos pudieron, nosotros también podemos”

No es tarea fácil, no se aprende a ser líder, no se aprende a ser el mejor comunicador, pero sí se puede, sí se aprende y sí se debe utilizar la mejor herramienta que tiene la especie humana en aras de mantener la cordura, el clima y fomentar el bienestar en cualquier lugar en el que nos encontremos y con cualquier persona o grupo del que nos rodeemos.

"De una manera amable, puedes sacudir el mundo"

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- 3 ingredientes para un buen cocktail comunicativo

SEPTIEMBRE: Bertha von Suttner, luchadora por la paz

Cuando se habla del clima laboral en las empresas se tiende a relacionar éste con la ausencia de conflictos entre compañeros de trabajo, el mantenimiento de la paz interna de los equipos y de las proyecciones (positivas o negativas) que se derivan de cara a los clientes y al exterior.

Este mes, que dedicaré a la importancia de las relaciones laborales positivas, quiero mencionar a un personaje histórico quizás poco conocido, pero a quien se le ha etiquetado como “la mujer de la paz”. Ella es Bertha von Suttner.

Bertha Felicitas Sophie nació en Praga en 1843. Hija póstuma del conde Franz Kinsky von Wchinitz und Tettau, muerto a los 75 años poco antes de que naciera ella, y de Sophie von Körner, se crió con su madre en un ambiente aristocrático y militar del Imperio Austrohúngaro. Tras varios años de pobreza familiar, en parte como consecuencia de la pasión de su madre por el juego, Bertha comenzó su actividad como periodista escribiendo para periódicos austríacos, interesándose especialmente por el tema del pacifismo. Se convirtió así en la primera escritora contemporánea que denunció de modo explícito el militarismo (curiosamente tipología de familia en la que se crió) y la irracionalidad de la guerra. En 1889, con 46 años, publica su novela Die Waffen nieder! (¡Abajo las armas!), que se convirtió rápidamente en un clásico del movimiento pacifista internacional, donde describe la guerra desde el punto de vista de una mujer, tocando la fibra sensible de la sociedad. Como reconocimiento a su trabajo, en 1905 se convierte en la primera mujer distinguida con el Premio Nobel de la Paz, premio que ella misma contribuyó a crear gracias a su amistad con Alfred Nobel, de quien fue secretaria. Bertha murió en Viena a los 71 años en 1914, a poco del comienzo de la I Guerra Mundial. 

Del mismo modo que Bertha reivindica en su obra la necesidad de crear organizaciones pacifistas fuertes, tribunales internacionales de arbitraje y la negociación como método de resolución de conflictos, las empresas requieren de esta filosofía como parte de sus valores con el fin de asegurar la integridad de los miembros de sus equipos y, en definitiva, de asegurar que tanto la misión como la visión se lleven a buenos puertos y se acaben consiguiendo los objetivos estratégicos marcados.

La empresa competitiva de hoy es aquella que está orientada hacia su equipo humano, generando entornos en los que se favorecen las relaciones interpersonales basadas en la confianza y donde las personas se sienten comprometidas con la organización y alineadas con la estrategia empresarial.

La implicación en el trabajo por parte de los empleados pasa porque estos se sientan valorados, seguros, apoyados, respetados y escuchados en su día a día. Obviamente, para que esto se dé necesitamos tener saneados diferentes factores/aspectos/estamentos en la organización:

• Mandos que realmente sean líderes y no simplemente partes de la jefatura
• Comunicación interna horizontal, vertical y transversal
• Sistemas de compensación y retribución flexible que abarque al mayor número de personas posible
• Compromiso bidireccional empresa-empleado
• Posibilidades de fomentar el crecimiento no sólo profesional, sino también personal

Mejorando el clima laboral de la empresa podremos fijar nuestros valores, ser más competitivos, asegurar el éxito de las nuevas políticas que se pretendan implementar, aunar fuerzas para el trabajo en equipo, contagiar la positividad de manera interna y externa (fidelizando con más credibilidad a nuestros clientes) y, en definitiva, mejorando nuestros resultados.

"Después del verbo 'Amar', 'Ayudar' es el verbo más hermoso del mundo" 

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AGOSTO: Steve Jobs, impulsor de la era tecnológica gracias a su modelo de trabajo en equipo

Una de las premisas que siempre he tratado de recordar tanto en mi vida personal como en mi trabajo, especialmente desde mi posición en recursos humanos, es sin duda la necesidad de trabajar en equipo para minimizar esfuerzos individuales innecesarios y lograr el objetivo marcado con mayor rapidez, mayor seguridad y mayor unidad del grupo. El trabajo en equipo va a ser el tema que trataré de desarrollar durante los próximos días, personificándolo en la figura del gran Steve Jobs.

Steven Paul Jobs nació en 1955 en San Francisco (California) fruto de la relación entre un inmigrante sirio musulmán y una estadounidense de ascendencia suiza y alemana. Siendo todavía jóvenes estudiantes universitarios tuvieron que entregar a su hijo en adopción a una pareja de clase media de origen armenio. Con sus padres adoptivos, Steve creció en Mountain View, donde cursó la primera y secundaria y comenzó a interesarse por el pionero mundo de la informática. Steve entró en la universidad en 1972, teniéndola que abandonar 6 meses después por el alto coste que suponía. Aun así, durante año y medio continuaba yendo de oyente a las clases, decidiendo irse a la India a un retiro espiritual del cual vino convencido de la fundación de Apple Computer, logrando construir un ordenador personal y promocionándolo en el sector de la informática. Fue así como en 1976, con tan solo 26 años y junto a otros amigos de la adolescencia, logró fundar Apple y convertirse pocos años después en todo un magnate millonario al salir en bolsa la compañía. Los años 80 fueron pioneros en la revolución tecnológica y comenzaron a surgir diferentes competidores en el mercado de los ordenadores personales. A pesar de ello, fueron otros problemas sobrevenidos en la cúpula directiva de Apple los que hicieron que Steve Jobs renunciara a la empresa que él mismo fundó. Fue entonces cuando hizo una inmersión en el mundo del entretenimiento, comprando acciones en lo que después se conocería como Pixar y logrando firmar varios acuerdos para producir películas animadas para Walt Disney, estrenando en 1995 Toy Story, el primer largometraje generado completamente por ordenador y convirtiéndose en la primera película del binomio Walt Disney-Pixar en ganar un Óscar. Pero 13 años después, en 1997, volvió como director ejecutivo a Apple, que en esos momentos estaba pasando por graves problemas financieros. En esta segunda etapa en Apple, cambió el modelo de negocio, aprobó el lanzamiento de iPod y iTunes y dominó completamente el negocio de música en línea en 2009. Steve Jobs fallecía en 2011 a los 56 años a consecuencia de un paro respiratorio derivado de la metástasis del cáncer de páncreas que le fue diagnosticado en 2004.

No me ha sido fácil resumir la corta vida de un emprendedor de tal magnitud que creó una empresa que seguramente nos hace pensar que dispone de un complejo organigrama con diferentes departamentos y la celebración de múltiples reuniones diarias. Pues bien, nada que ver con eso. Steve Jobs siempre pretendió que Apple fuese como una start-up, es decir, una empresa que acaba de arrancar y no consta de un amplio entramado de departamentos. Se trata de una compañía muy colaborativa, en la que la comunicación fluye de manera vertical permitiendo que los empleados cumplan con sus funciones sin necesidad de tener por encima una supervisión constante y donde todos participan en las reuniones con el objetivo de solucionar cualquier problema que haya surgido, aportando ideas que permitan mejorar.

Steve siempre dijo que las reuniones de trabajo debían ser las justas y necesarias y siempre con pocas personas. Su cultura basada en la colaboración de las diversas áreas funcionales le hizo siempre optar por jugadores de primera división, basándose en el desarrollo de equipos de trabajo y teniendo certeza de que tanto Apple como Pixar tenía fichados los mayores talentos del planeta.

Trabajar en equipo es aunar aptitudes, opiniones, potenciar esfuerzos, disminuir el tiempo invertido en las tareas y aumentar así la eficacia en los resultados. La figura de un líder no deja de ser fundamental, en tanto será el promotor de una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, estableciendo los objetivos comunes y potenciando las relaciones positivas entre los miembros del grupo.

Saber trabajar en equipo está muy solicitado en cualquier proceso de selección, porque las empresas de hoy en día saben que además de la formación y experiencia de los candidatos, el espíritu colaborativo y de equipo es lo que da la ventaja competitiva en cualquier mercado. Se trata de una forma de trabajar en la que los participantes son responsables de las metas, viéndolas como suyas y por lo tanto dando el máximo y compartiendo el triunfo con el resto del equipo, que a su vez estará actuando del mismo modo.

En resumen y para finalizar. No trabajas en equipo si:

• Existe una única persona que toma siempre las decisiones.
• Cada área se preocupa de sus propias metas y culpan a los demás al no lograr alcanzarlas.
• No se conocen los componentes de las diferentes áreas o no existe comunicación entre ellos.
• No se confía en algún o algunos de los otros miembros del equipo.
• Hablas como "yo" en vez de como "nosotros".

"No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles después
lo que tienen que hacer; contratamos gente inteligente y son
quienes nos tienen que decir lo que hacer" 

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