Lo que se dice, lo que no se dice y lo que realmente ocurre

El pasado 6 de mayo tuve la oportunidad de asistir a Talent Day 26, el evento organizado por Equipos & Talento en el Museo Reina Sofía de Madrid, considerado uno de los principales puntos de encuentro para profesionales de Recursos Humanos y gestión de personas en España. Bajo el lema "Transformation, Anticipation, Influence & Vision", la jornada reunió a cientos de directivos y expertos para reflexionar sobre liderazgo, cultura, inteligencia artificial, engagement y transformación organizativa.

Durante el evento participé en una entrevista realizada por Alba Dueñas, periodista de Antena 3 Noticias, actualmente en la sección de deportes de la cadena. Desde Atresmedia Formación Empresas, la división de formación corporativa del grupo español propietario de medios como Antena 3, laSexta, Onda Cero o Europa FM, se me dio la oportunidad de participar en esta conversación que giró en torno a un tema preocupante en muchas organizaciones: la comunicación.

Una de las preguntas que me planteó Alba fue qué pesa más dentro de una organización: lo que se dice o lo que no se dice.

Mi respuesta fue bastante clara.

“Creo que pesa más lo que no se dice”. Y no porque la comunicación formal no sea importante. Lo es. El problema aparece cuando existe una distancia entre los mensajes que la organización transmite y la realidad que las personas perciben en su día a día.

En muchas empresas se invierten recursos en planes de comunicación interna, presentaciones corporativas o mensajes estratégicos que buscan alinear a los equipos. Sin embargo, los empleados no construyen su percepción únicamente a partir de esos mensajes. También interpretan silencios, observan comportamientos y generan conclusiones a partir de aquello que no se explica. Es ahí donde aparecen los rumores, las interpretaciones y la incertidumbre.

Además, existe cierta tendencia en algunas organizaciones a comunicar objetivos, cambios o iniciativas con la mejor de las intenciones. El problema aparece cuando la ejecución no acompaña. Por eso siempre he pensado que es preferible comprometerse con pocas cosas y cumplirlas, que construir grandes expectativas que después no se materializan.

La credibilidad organizativa se construye exactamente igual que la confianza entre personas: a través de la coherencia. Y una vez se pierde, resulta muy difícil recuperarla.

Otra de las cuestiones que surgió durante la entrevista fue dónde invertirías si quisiera mejorar la comunicación interna.

Mi respuesta tampoco estuvo relacionada con herramientas, plataformas o canales, sino que fue algo mucho más básico y sencillo: “Empezaría escuchando”. Escuchando qué necesitan las personas, qué información echan de menos y qué esperan realmente de la organización.

Y, a partir de ahí, sí que la inversión iría orientada a algo que considero crítico en cualquier estructura organizativa, que es la capacitación a los managers para comunicar mejor.

Como miembro de diferentes comités directivos a lo largo de mi trayectoria profesional, he sido testigo en numerosas ocasiones de que entre lo que se decide en el comité y lo que finalmente llega a los equipos suele existir una distancia considerable.

Muchas estrategias fracasan no porque sean malas, sino porque se interpretan de forma diferente en cada nivel de la organización. Cuando eso ocurre, el mensaje original termina perdiéndose por el camino.

Con frecuencia hablamos de la comunicación como si fuera una función aislada.

Pero, como ya he comentado en varias de mis publicaciones en este blog, estoy más convencido de que la comunicación interna no es más que una consecuencia de la cultura empresarial. Las organizaciones con culturas sólidas suelen comunicar mejor porque existe confianza, coherencia y claridad sobre lo que se espera de cada uno. Las que no tienen esos elementos pueden disponer de los mejores canales y herramientas del mercado, pero seguirán encontrando dificultades para generar credibilidad.

Al final, las personas no recuerdan tanto lo que una empresa dijo, sino que recuerdan si aquello que dijo terminó ocurriendo.

El lema no sería otro que el de que los hechos hablen el mismo idioma que las palabras.

Cuando el río deja de sonar: una metáfora empresarial

La empresa es como un río que nace en las montañas y va recogiendo agua de las lluvias, del deshielo y de los afluentes con los que se va cruzando en su largo camino hacia la desembocadura en el mar. Cada gota de lluvia y cada gota de nieve derretida son las actitudes, las habilidades, las motivaciones, la experiencia de cada uno de los empleados de la compañía. Los afluentes, la fuerza de los equipos que se suman a la corriente del río para recorrer con bravura el camino hacia la meta: el mar.

Para que este río fluya y no se acabe secando se requiere una unión estrecha de sus aguas ya desde la cúspide de aquella montaña donde se encuentra su nacimiento. Sin embargo, en muchas ocasiones, este viaje se convierte en toda una odisea durante el cual se va perdiendo fuerza como consecuencia de las fugas de comunicación y de las contradicciones que se originan durante el camino.

El afluente que entregó sus aguas al río fluía con fuerza, llevando consigo ideas frescas y propuestas para mejorar la productividad y la calidad de sus aguas, haciendo fuerte al río a la vez que limpio, y beneficiando a toda una serie de ecosistemas interconectados y de biodiversidad que se iba encontrando a lo largo del recorrido. Biodiversidad que puede estar formada por clientes, proveedores, nuevos empleados, talento, organizaciones, comunidades de vecinos, medios de comunicación, medioambiente…

Lo que nunca se pensó es que a lo largo del camino iban a existir obstáculos que provocarían desvíos del caudal y pérdida de la fuerza principal, además de un perjuicio sobre la calidad de sus aguas, como consecuencia de vertidos tóxicos, algunos accidentales y muchos otros provocados, y de una ralentización de la velocidad de carrera debida a que todos esos afluentes comenzaban a sentirse confusos, perdidos o intoxicados por culpa de esos vertimientos de sustancias tóxicas.

La disminución de la fuerza del agua y la mala calidad provoca que la biodiversidad tenga que huir a buscar otras aguas más limpias, dejando al río en un estado de desolación y desgaste que le dificultará alcanzar con éxito el objetivo propuesto en un inicio (llegar al mar con bravura, fuerza y aguas cristalinas).

Mezclando metáfora y realidad, las contradicciones que emanan desde los órganos directivos, así como la falta de comunicación y los choques territoriales entre afluentes (equipos de trabajo) que comparten un mismo propósito, dan como resultado la aparición de remolinos (rumorología) que confunden y desorientan al río (empresa) en su camino.

Teniendo en cuenta que esta es una realidad en muchas organizaciones, en la mayoría de ellas, a pesar de que la corriente siga perdiendo fuerza, los departamentos persisten en su misión de llegar al mar con resiliencia y perseverancia frente a las adversidades. Y con esto se conforman muchos directivos, sin tener en consideración que las frustraciones y sus tolerancias, las desmotivaciones y los mecanismos de defensa para superarlas o las faltas de comunicación interna y las conversaciones de pasillo que las suplen, son temas prioritarios para abordar desde sus orígenes.

Las empresas deben trabajar en fortalecer los afluentes, no solamente en el origen de estos, sino en su confluencia con el caudal principal del río y durante todo su camino hacia el mar, retroalimentando las fortalezas y subsanando las áreas de mejora que se detecten, fomentando una cultura de comunicación clara, unas acciones que no incurran en contradicciones y teniendo en cuenta las opiniones de quienes lideran departamentos y equipos, que al fin de cuentas son los oídos y los ojos de lo que ocurre a diario en el entorno organizacional.

El papel estratégico de RRHH en la empresa actual

Muy lejos quedan ya aquellas empresas en las que los organigramas eran prácticamente inamovibles, en los que la salida de un empleado era rápidamente ocupada por un nuevo candidato o en la que el presentismo era indiscutible. Actualmente, las empresas del siglo XXI son empresas en continuo movimiento y transformación, en las que se cambian constantemente las estructuras, los procedimientos, los roles, incluso los aspectos culturales y valores, que se adaptan constantemente a los cambios que se producen en el mundo globalizado, en general, y en el consumismo, en particular.

Las nuevas organizaciones están formadas por personas que tienen claro cuál es el objetivo final, independientemente de que cada uno escoja un camino u otro para llegar al éxito. No se valoran tanto los eslabones de la cadena, entendidos como los procedimientos y pasos que se deben seguir para lograr un objetivo, sino que se valora mucho más que la cadena sea fuerte y segura. Es decir, que se lleguen a cumplir las metas, respetando en todo momento los mínimos que se exigen a nivel documental, legal y normativo, a través de proyectos independientes liderados por cualquier empleado o empleada, sin importar el lugar que ocupen en el organigrama.

El presentismo y la flexibilidad laboral, la uniformidad más clasista y la más casual, las generaciones más antiguas y las más jóvenes, los procesos más mecánicos y los más digitalizados… son capaces de danzar manteniendo una coreografía uniforme, siempre y cuando estén claros los objetivos estratégicos, los cuales deberán ser compartidos y sobre los que cada empleado deberá sentirse identificado desde el primer momento.

Esta simbiosis que se da dentro de una misma empresa va a dar lugar a una cordial convivencia entre personas, con criterios de trabajo consensuados, valores y respeto firmes, eficacia en la praxis y satisfacción laboral. Es aquí donde adquiere un papel fundamental el departamento de Recursos Humanos, que siendo aliado de los demás departamentos y estando alineado con la estrategia empresarial, debe procurar que nadie desentone en la coreografía, la cual se habrá convertido en toda una competición de baile profesional que lucha por el triunfo frente a los grupos de empleados de las empresas de la competencia.

RRHH va a tener, por lo tanto, un papel clave en la gestión del conocimiento y del rendimiento, en la necesidad de crear entornos en los que los empleados desarrollen sus carreras y en crear espacios de participación, donde afloren la creatividad, la comunicación y la transmisión de información.

La Dirección de la empresa debe apoyarse en el área de RRHH para lograr articular al menos estos 7 ejes:

1. Extender la visión y misión estratégica y hacerla llegar a todos y cada unos de los rincones del entramado empresarial.
2. La creación, supervisión y seguimiento de las políticas de recursos humanos que aporten valor añadido a la gestión empresarial y a la consecución de los objetivos marcados, aportando además coherencia con los compromisos que como personas y entidades debemos asumir con la sociedad y el planeta.
3. Sensibilizar a todo el personal sobre la importancia de la norma y su cumplimiento, buscando siempre el criterio de la legalidad y apartándose de los riesgos que pueden llevar a estropear en un instante lo que se ha tardado años en crear.
4. Potenciar el talento como ventaja competitiva, apostando por la formación continua en conocimientos y en la gestión de las emociones.
5. Participar de buen grado en acciones de responsabilidad social corporativa y en la gestión del desarrollo profesional sostenible.
6. Potenciar la comunicación interna, mediante las redes sociales internas, comunidades de empleados y otras plataformas, que mejoren la comunicación, la motivación, el intercambio, el compartir ideas, los va­lores de equipo y el orgullo de pertenencia.
7. Y, por supuesto, inculcar a todos la necesidad imperante de adaptabilidad a los cambios constantes.

Barreras al cambio en las organizaciones

El éxito de una empresa depende entre otros factores de la capacidad y de la rapidez en desarrollar e implantar proyectos de una forma eficiente y en el momento justo. Llevamos ya unos cuantos años escuchando y admitiendo que todo está cambiando demasiado rápido y que esa velocidad que estamos tomando en nuestro día a día, así como la impaciencia que cada vez más nos contamina y con la que ya prácticamente “nacen” las nuevas generaciones, hacen que la supervivencia de las empresas dependa de los rápido y eficaces que seamos a la hora de ejecutar cualquier acción que se considere.

Antiguamente todo se medía, se valoraba y se tomaba mucho tiempo para llegar a una decisión definitiva, pero el tiempo ahora aprieta y, si entramos en el análisis excesivo de los proyectos, acabaremos llegando tarde y nuestra competencia ya nos llevará unos pasos de ventaja. Equivocarse no es tan problemático siempre y cuando seamos rápidos y ágiles en corregir el error y ponernos manos a la obra para subsanarlo, implementando una acción más exitosa.

Normalmente, las organizaciones están distribuidas por departamentos que reportan directamente a un director general, que es quien debe confiar en que cada área tenga la suficiente autonomía para tomar las riendas de las acciones y de los proyectos que se deben llevar a cabo. La función del CEO es coordinar a estos departamentos, impulsarlos a crear y a trabajar en redes totalmente dependientes los unos de los otros y también el empujarles a tomar decisiones drásticas ante personas o situaciones que también lo son para los intereses de la empresa.

Por su parte, la función de los responsables de los departamentos y de los equipos a quienes coordinan es trabajar en esta rapidez que se nos exige en el mercado laboral, con el fin de ser siempre de los primeros en aportar valor a nuestra compañía interna y externamente.

Sobre el papel y sobre la teoría es muy fácil hablar de lo ideal en el funcionamiento de la organización modelo en la actualidad, pero en la práctica hay diferentes factores y barreras que chocan con los cambios en las empresas, los cuales van por lo general acordes a los cambios que se estén produciendo en la sociedad y en el mercado laboral. Analicemos algunas de estas barreras:

INFLEXIBILIDAD. Para comenzar, las personas deben ser totalmente flexibles y olvidarse del “esto se ha hecho siempre así”, centrándose en el momento presente y adaptando cualquier cambio que se proponga implementar, primero aceptándolo y, seguidamente, creyendo y apostando por él de una manera incondicional.

CHOQUE GENERACIONAL. A esto se añade la dificultad del gap generacional entre diferentes empleados en una misma estructura organizacional, pues claramente vamos a observar una generación más vieja que suele apostar por lo estático y una más joven que quizás abogue por lo dinámico, por lo colaborativo y por todo lo que envuelva a las nuevas tecnologías.

FALTA DE IMPLICACIÓN. Otro de los obstáculos que nos podemos encontrar tiene que ver con la implicación del equipo de trabajo. Éste debe asumir completamente los nuevos procesos, porque van a ser su hilo conductor para el trabajo que va a realizar y por ello debería participar también en la creación y en la toma de decisiones sobre esos procesos y no dejarlos únicamente en manos de los jefes que fueron designados por la empresa. Es posible que todavía los cargos intermedios no estén ocupados por esos perfiles de las generaciones más jóvenes, pero son precisamente ellos quienes tienen mucho que aportar a la creación e implantación de procesos que están en vanguardia.

DES(IN)FORMACIÓN. Sin duda, cuando hablamos de rapidez y eficacia, las habilidades juegan un papel fundamental y, por ello, la formación continua es muy importante para que todos entiendan cuáles son los objetivos y los motivos del constante cambio y de la toma de decisiones, a veces precipitada e incluso aparentemente contradictoria. Sin entender esto probablemente se caiga en la desmotivación y en el detrimento y deterioro del trabajo realizado, al ver que los esfuerzos dedicados han sido en vano. Informar y formar a los empleados de los ejes estratégicos es crucial para que todos remen hacia un mismo objetivo.

DESPLANIFICACIÓN. Finalmente, debemos tener muy claro que existe o debería existir una planificación sobre las acciones que se van a llevar a cabo. Que estas tengan que ser de rápida ejecución no quiere decir que estén desorganizadas ni tomadas a la ligera, sino que debe haber una planificación previa que marque la ruta a seguir para que todos acepten desde un buen inicio que la ruta puede ir tomando diferentes caminos o atajos si la situación lo requiriese.

El Plan de Acogida, herramienta fundamental en los procesos de incorporación a la empresa

En el último post hacíamos alusión a los Planes de Acogida como herramienta importantísima en la incorporación de los nuevos empleados. Pero, ¿qué es un plan de acogida?

Se trata de un documento que facilitará la incorporación de nuevos empleados y que deberá adaptarse tanto a las necesidades del trabajador como de la empresa. Este documento debería incluir toda la información relevante de la empresa y del puesto de trabajo que el nuevo empleado debe saber para empezar a trabajar, así como su plan de formación y tutorización inicial.

De promedio se requieren aproximadamente 4 semanas para que el nuevo empleado se sienta integrado en su lugar de trabajo, aunque dependerá del puesto que vaya a asumir y de los objetivos marcados que este proceso pueda ser más o menos duradero. Partiendo de este tiempo de media, se tendrá que disponer de aproximadamente un par de meses más (90 días en total, contando las 4 semanas iniciales) para que el empleado ya domine perfectamente el puesto y se alcance la integración completa.

El principal objetivo del proceso de incorporación es que el nuevo empleado siga motivado e involucrado con la organización más allá de sus primeros días. Además, gracias a este plan de acogida, el empleado podrá conocer la misión, visión, objetivos, valores, normas y cultura de empresa, adaptándose mejor a todas las políticas internas de la organización.

Tener implantado un plan de acogida es siempre una inversión y no un gasto, ya que se trata de una herramienta necesaria para poder rentabilizar los procesos de selección y disminuir el porcentaje de abandono durante los primeros meses desde la incorporación del empleado.

Los planes de acogida deberán incluir aspectos generales de la empresa, específicos de su puesto de trabajo y orientativos en tanto a quién va a ser su tutor y su planning durante las primeras jornadas. Más concretamente:

Información General:

• Historia de la empresa
• Antigüedad
• Fundadores
• Misión, visión y valores
• Organigrama
• Localizaciones

Información Específica:

• Organigrama de su área/departamento
• Descripción del puesto de trabajo que va a desempeñar
• Información relativa a la prevención de riesgos para su puesto

Planificación:

• Tutor/es de referencia
• Visitas a otras áreas, centros, departamentos…
• Formación

Es muy importante que tanto el responsable inmediato (probablemente el tutor), así como Recursos Humanos o la Dirección General (dependiendo del tamaño de la empresa) se involucren en el diseño y en la impartición del plan de acogida, reservando el primer día un espacio de tiempo para darle la bienvenida y estar a su disposición.

La conciliación, un 'must' en las ofertas de trabajo

Hace ya bastantes años que la “conciliación” es uno de los conceptos clave en las ofertas de empleo más atractivas, además de uno de los más valorados por los candidatos y las candidatas que buscan empleo. Aunque hoy en día la conciliación debería estar accesible para cualquier persona, independientemente del género, edad y posición jerárquica dentro de una empresa, todavía existen grandes carencias en el ofrecimiento y el acceso a este “casi derecho” que deberíamos tener todas las personas. Sin excluir a otras, ha sido en gran parte gracias a las nuevas generaciones y a sus principales prioridades de vida, que la búsqueda de la conciliación como principio y valor en las organizaciones se ha ido imponiendo poco a poco en el entramado laboral de las sociedades modernas.

Pero conciliar, no significa la posibilidad de entrar media hora antes o después al puesto de trabajo para recuperarla en la salida; conciliar significa mucho más. Es establecer estructuras y sistemas de apoyo adecuados que permitan compatibilizar los diferentes roles que las personas han decidido asumir en su entorno laboral, personal, familiar, social, etc.

Ha llegado el momento de ir más allá de la pura definición del término conciliación. Se ha ido haciendo bastante evidente, y hasta cierto punto se ha entrado en bucle, el asumir que en las últimas décadas las mujeres se han incorporado de forma masiva al mercado de trabajo y que los roles tradicionales de género han ido cambiando. En ocasiones, cuando hablamos de conciliación, parece que ésta se aplique exclusivamente a la mujer, como "un favor" que las empresas le están haciendo para poder llegar las otras tareas familiares. Sin embargo, gracias a la lucha continua en defensa de la igualdad, poco a poco se va asumiendo que la conciliación debe ir orientada por igual a mujeres y hombres, quienes de manera natural deben asumir el rol de padre/madre o amo/a de casa en el entorno familiar, al igual que el de jefe/a o director/a en el entorno laboral.

Conciliar, como todo, conlleva para las empresas ventajas e inconvenientes, pero a diferencia de lo que se pueda pensar globalmente, las ventajas superan y eclipsan con creces cualquier inconveniente que podamos plantearnos.

Las principales ventajas para una empresa que ofrece conciliación son la atracción y retención del talento, competitividad en el mercado laboral, mejora del clima laboral y reducción del absentismo, así como repercusión positiva en términos de productividad e imagen corporativa.

Los inconvenientes que podríamos pensar para una empresa que apueste por ella, podrían ser los derivados de la implantación, de los costes de cumplimiento de la legislación y de los costes de tiempo para poner en marcha políticas de conciliación.

Pero como decíamos, las políticas de conciliación no siempre suponen un coste añadido. No hay que olvidar que aquellas medidas que a priori sí suponen una inversión económica para la organización, también suponen un retorno de la inversión en un medio y largo plazo al hablar de claros beneficios en la motivación de los empleados y empleadas que van a mejorar su rendimiento y, con ello, la productividad.

Las empresas de hoy en día deben tener cierta actitud sensible hacia esta cuestión, porque también las empresas forman parte de la gran red social, e igual que la escuela tiene que educar a los niños y niñas en cuestión de igualdad, también lo deben hacer las empresas.

La falta de corresponsabilidad y la existencia de trabas para conciliar la vida personal, familiar y laboral, contribuyen a una discriminación laboral, muchas veces de manera inconsciente, que hace que existan, por ejemplo, esas diferencias salariales entre mujeres y hombres que han llevado a los Gobiernos a establecer leyes para erradicarlas. Es por ello, que uno de los valores fundamentales en cualquier organización de hoy en día debería ser la igualdad entre sus empleados y empleadas, orientada a ofrecer las mismas posibilidades salariales, de promoción, de conciliación, de flexibilidad horaria, etc.

Ha quedado totalmente obsoleto el pensamiento de que la vida personal y familiar de los empleados pertenece al ámbito privado y que las organizaciones no tienen que hacer nada con ello. La evolución de las políticas de igualdad, la incorporación de la mujer al mundo laboral y el talento existente obviamente en cualquiera de los dos géneros, hace abrir la mente y por eso cada vez hay más organizaciones preocupadas por la vida personal de sus plantillas. Cualquier persona dentro de la organización, incluida la Dirección, debería sentir la necesidad de equilibrar su vida profesional con la personal. De no ser así, y pensar únicamente en las cifras de negocio, estaríamos ante un grave problema, ya que se estaría descuidando una de las partes más importantes de la vida que es la personal, en la que se incluye la familia y el disfrute del tiempo libre, por poner sólo un par de ejemplos. No olvidemos nunca que, ante todo, somos personas.

La convivencia de 4 generaciones en las empresas actuales

La convivencia generacional en las empresas se ha convertido en un reto no sólo para los departamentos de recursos humanos sino para el conjunto de los equipos de trabajo y de quienes los lideran.

En la actualidad nos podemos encontrar con la convivencia de hasta 4 generaciones diferentes en una misma empresa:

• Los Baby boomers, nacidos entre el año 1946 y el 1964, que están ya a las puertas de la jubilación.
• Los de la Generación X, nacidos entre 1965 y 1981.
• Los Millenials, que nacieron entre 1982 y 1994.
• Y los de la Generación Z o Centennials, nacidos a partir de 1995 y recién incorporados al mundo laboral.

Que exista una conexión y una cohesión positivas y productivas en los entornos de trabajo es crucial para el buen funcionamiento de las organizaciones. Esto va a permitir que no haya conflictos cuando por ejemplo un equipo de trabajo esté liderado por alguien de una generación más joven que los integrantes del mismo. Tampoco cuando los más veteranos intenten seguir fieles a sus valores y principios, que quizás disten bastante de los que puedan tener los más jóvenes. El respeto mútuo es muy importante.

Mientras que las nuevas generaciones han nacido con las redes sociales, con internet y con la digitalización y las nuevas tecnologías, los baby boomers vivieron durante muchos años con formas de trabajo analógicas y poco o nada robotizadas, consiguiendo igualmente que las empresas estuvieran funcionando correctamente y alcanzando cumbres de liderazgo en el entorno laboral de aquellos años que ahora mismo serían impensables.

El reemplazo generacional en las empresas, junto con el auge continuo de las nuevas tecnologías obligan a los departamentos de RRHH a impulsar una gestión del talento y del capital humano mucho más táctica que técnica. Nos estamos encontrando con generaciones de chavales menores de 25 años que, aunque vuelan libres en algunos puntos como el tecnológico, se están apoyando en los millennials por su cercanía en edad y en la forma de pensar, quienes a su vez se apoyan en los de la generación X, que probablemente sean sus referentes, y estos a su vez copian modelos de los baby boomers, que lo dieron todo por la compañía y son considerados unos grandes luchadores. Además de esta convivencia determinada por edades, nos encontramos con motivaciones muy distintas en cada una de estas generaciones: los baby boomers seguramente vivieron en la búsqueda de la estabilidad laboral, de la seguridad y de elegir una empresa para toda la vida. Los X valoran aspectos como la conciliación familiar. Los millenials, el buen clima de trabajo entre compañeros, y los Z se centran en buscar el poder trabajar en empresas que aporten valor a la sociedad y estén muy involucradas con la el cuidado del medio ambiente.

Es extraño, pero a la vez interesante comprobar cómo la convivencia entre estas cuatro generaciones tan distintas en edad, en formación, en experiencia y en pensamiento se hace posible y no sólo suma sino que multiplica en beneficio de todos ellos y del conjunto de la organización en la que trabajan. Las sinergias creadas entre todos ellos, siempre y cuando estén apoyadas por la Dirección y los departamentos corporativos, así como por los diferentes mandos intermedios, van a permitir que el engranaje de la empresa continúe funcionando con crecimiento continuo y exponencial. Los más mayores aportarán no sólo experiencia, sino mucha paciencia, contactos y templanza, mientras que los jóvenes aportarán energía, multitarea, nuevos procesos y conocimientos tecnológicos. El punto de encuentro entre los mayores y los jóvenes va a favorecer a ambos, pues se van a establecer valores y habilidades tales como la apertura de mente, la empatía, la asimilación rápida y el aprendizaje de nuevas herramientas y recursos digitales… puntos de encuentro que van a dar lugar a un mejor equipo humano capaz de tirar hacia delante con fuerza en un mercado laboral cada vez más competitivo.

La gestión de la diversidad generacional es, por lo tanto, uno de los grandes retos de las políticas de RRHH de cualquier compañía. Evitar compensar a todos por igual y tratar de mirar los intereses personales de cada empleado va a ser un acierto a la hora de gestionar y retener el talento que se precisa. Un incentivo salarial o una localización que permita al trabajador estar cerca de su familia, por ejemplo, pueden ser efectivos para un baby boomer, mientras que a uno de la generación X le podrás conquistar con programas de desarrollo y crecimiento profesional. Atender a las políticas de captación y fidelización van a ser seguramente fundamentales para los millennials y los centennials, las dos generaciones más exigentes que no se comprometerán fácilmente al largo plazo y buscarán proyectos ilusionantes a nivel personal y profesional, con un anexo en términos de responsabilidad social corporativa muy marcado por parte de los centennials.