Cualquier
organización tiene que superar constantemente diferentes inconvenientes
que no le permiten avanzar hacia sus objetivos de una manera lineal y a una
velocidad de ritmo constante o accelerado. Los diferentes obstáculos que se va
a ir encontrando van a hacer que haya frenadas, cambios de ruta, o incluso
retrocesos, pero es algo habitual que no únicamente ocurre en las empresas sino
también en la vida misma, por lo que forma parte de lo ya esperado en cualquier
tipo de contexto de la vida en el que podamos pensar.
Para
superar estos obstáculos o inconvenientes, es necesario que las personas que
tienen que tomar las riendas de la de la empresa y decidir si el movimiento que
hay que hacer es frenar, acelerar o cambiar la dirección, tengan muy claro
cuáles son las diferentes causas que pueden estar ocasionando el problema en sí
o bien que pueden ayudar a agilizar dicho inconveniente para volver a un
escenario de nuevo favorable.
Prácticamente,
es aquí, en la toma de decisiones, donde radica el verdadero problema, pues la neblina
en la visión al medio y al largo plazo puede hacer que las soluciones en el
corto plazo no sean suficientes.
Una pandemia como la que acabamos de pasar,
una crisis cualquiera, una bajada en las ventas motivadas por la fuerte competencia
en el sector, la salida de una persona clave de la organización, problemas en
las entregas de los pedidos y quejas de los clientes, son ejemplos de inconvenientes que nos podemos ir encontrando y sobre los que tenemos que tener
muy claro que para parar el golpe (corto plazo), probablemente haya que tomar
medidas tajantes y reactivas, cortando de raíz el problema o parte de él. Pero
esto no será suficiente y si lo dejamos ahí seguramente sea “pan para hoy y
hambre para mañana”, ya que nos habremos olvidado de atender al medio y al
largo plazo. Me toca aquí, como profesional de los recursos humanos, defender mi
terreno y recordar que, ante cualquier medida que estemos tomando o incluso
ante el propio problema que estamos valorando, tenemos personas que juegan un papel importante
en la resolución. Y me toca también recordar que las personas no son máquinas, sino que tienen emociones que hoy pueden ser X, mañana pueden ser Y y
pasado mañana pueden ser Z. Y para poder lidiar con estas emociones ajenas, la
empresa y el mando/jefe/líder que lidera a estas personas debe ser consciente de ello para
poder saber gestionar esos estados emocionales desde una perspectiva de ayuda
en pro al bien común (mejorar la calidad del empleado y mejorar la productividad
en su trabajo). Si no se tiene en cuenta esto, esas emociones pueden convertirse
en negativas por acciones que podamos tomar ahora en el corto plazo y, en
consecuencia, estaremos creando un nuevo problema seguramente mucho más grave y
difícil de gestionar en los próximos días, que además va a ser muy contagioso de
manera negativa al resto de personas. La falta de motivación, de implicación,
de confianza… son ejemplos de malas gestiones del equipo en momentos clave para
la organización por el simple hecho de haber estado pensando en los problemas
de hoy sin haber tenido en cuenta, repito, que detrás de cualquier solución existen
personas, quienes sufren las consecuencias de las decisiones tomadas de manera unilateral y nada participativa.
Aunque
a estas alturas todo esto parece obvio, es evidente que esto sigue ocurriendo y
que hasta que los mandos intermedios y la dirección entiendan que este problema
y este riesgo persisten y lo tomen como una de las prioridades a la hora de
tomar decisiones en la empresa, seguiremos encontrándonos en las entrevistas de
selección personas que huyen de sus jefes (no de las empresas) y en las
entrevistas de salida, compañeros que nos informan de los motivos por los que
han decidido dejar de colaborar con nosotros, en esa misma línea.
Para
ello, desde el departamento de recursos humanos, en los que la fidelización del
talento es primordial, se propone la implementación de políticas orientadas a
mejorar la calidad en el trabajo, la comunicación interna, el compromiso con la
empresa, la transparencia en la información, etc. Pero que se propongan
estrategias y políticas no es suficiente, porque hay que implantarlas
correctamente y esto, evidentemente, requiere de un trabajo y de un tiempo de dedicación
por parte de la estructura jerárquica de la empresa. Si la dirección o si los
mandos intermedios siguen pensando en cortar de raíz su problema de hoy y estas
soluciones siguen considerándose un trabajo extra y secundario, pasándolas a un
lugar inferior en la lista de prioridades, absolutamente de nada servirá la
teoría de implantar nuevas políticas, porque la realidad será que en la
práctica esas medidas se habrán convertido en burocracia y, como bien sabemos, la
burocracia es cáncer para la empresa.
Por
ello es tan vital que exista un departamento de recursos humanos en una empresa
como vital es que para la Dirección las estrategias orientadas a cuidar el
talento del que se dispone sean de máxima importancia, porque sin este talento
motivado, implicado y enérgico difícilmente vamos a poder tirar hacia adelante
y poder subir las marchas y la velocidad de crucero ante los diferentes problemas que nos
vayamos a ir encontrando.
