El último
informe que realizó la auditoría Deloitte sobre las 10 tendencias en la gestión
de recursos humanos fue en 2017, prácticamente 3 años antes de que comenzase la
pandemia del coronavirus que nos ha cambiado a todos la forma de vivir, de ver
la vida y, obviamente, en la manera de gestionar las empresas.
Remitiéndome
a ese informe de 2017 en el que se habla de una nueva era de cambios constantes
en las organizaciones, que afecta directamente a los departamentos de RRHH y a
todas aquellas personas que gestionan equipos, se tratan una serie de puntos
que engloban lo que ellos denominan la “Cuarta Revolución Industrial” o
la “era del Gran Cambio” en la que lo digital, lo global y los nuevos
modelos de negocio son los protagonistas.
Veamos
uno a uno esos 10 puntos y cómo, en poco más de tres años, cada uno de ellos se ha visto moldeado y justificado por una pandemia y, bajo mi punto de vista, también desplazados y reorientados como si
del choque de dos meteoritos se tratase.
Se
referían en esta primera tendencia a cómo las organizaciones habían cambiado su
manera de trabajar respecto a como lo hacían 10 años atrás. La agilidad juega
un papel clave al igual que el trabajo en equipo y por proyectos. Nuevas
capacidades como la negociación, la resiliencia y el pensamiento sistemático
son las necesarias para un buen liderazgo. Líderes que deben actuar ahora con
rapidez y eficiencia y que deben ser capaces de definir unos objetivos claros y
cuantificables para sus equipos. Es evidente que la agilidad jugó un papel
fundamental aquel 14 de marzo de 2020 cuando el Gobierno de España, al igual
que muchos otros gobiernos de otros estados, tomó la decisión de confinarnos en
nuestros hogares desde donde tendríamos que continuar (en caso de ser posible)
con nuestra actividad profesional, pero de manera telemática. Sin agilidad, sin
rapidez, sin trabajo en equipo y sin cierto pensamiento y práctica futurísticos,
las empresas lo tenían realmente crudo para organizar de un día para otro tal
revolución.
2. Carreras
profesionales y formación
Las
nuevas tecnologías y la aparición constante de nuevas herramientas digitales
fuerzan a las compañías a ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo
continuo. Nos encontramos con una situación extraordinaria y más
duradera de la que nos pensábamos en un principio; con la pandemia las
organizaciones han tenido que dinamizar la formación de sus empleados para que
pudieran continuar de la manera más natural posible con sus funciones de un modo
eficiente. Teams, Zoom, webinars, formaciones online, videoconferencias y el
uso obligatorio del email en gestiones que antes se hacían exclusivamente de
manera presencial, requerían de cierta capacitación principalmente para
aquellas personas menos habituadas a lo digital. Además, aunque esto de lo
digital y tecnológico tarde o temprano iba a caer por su propio peso en todas
las empresas, en esta ocasión, se vio acelerada esta necesidad de la noche a la
mañana.
3. Adquisición
del talento
La
imagen de marca que proyecta una empresa debe ser atractiva para atraer al
mejor talento. El employer branding es esencial para atraer la atención de
clientes, empleados y potenciales candidatos. Durante la pandemia, el uso de
las redes sociales corporativas se vio claramente incrementado ante la
imposibilidad de visitar clientes, de realizar entrevistas presenciales a
nuevos candidatos o de tener contacto personal con nuestros propios compañeros
de trabajo. Esta situación hizo necesario recurrir a las redes sociales para
poder estar de alguna forma más informados y unidos que nunca, proyectando una
imagen nueva acorde a la realidad que estábamos y estamos todavía viviendo.
4. La
experiencia del empleado
En
esta tendencia, el informe refiere al difícil reto del departamento de recursos
humanos para comprender y mejorar la experiencia de sus empleados,
especialmente de los Millennials. No debemos olvidar que una buena experiencia
para los empleados se traduce en una buena experiencia para los clientes. Durante
la pandemia, los departamentos de RRHH tuvieron que idear estrategias de
comunicación interna y de manejo emocional, orientados a todos sus empleados,
especialmente a aquellos más inquietos y acostumbrados a un mundo cambiante, realmente
activo y donde prima la inmediatez. Me refiero principalmente a esos jóvenes a quienes se les estaban
haciendo pequeñas las cuatro paredes en las que estaban confinados abordando su
trabajo y sin la posibilidad de realizar prácticamente todo tipo de actividades
de ocio al aire libre y con las personas de su entorno. El llegar a conseguir
hacer real un apoyo emocional más allá de lo laboral a los empleados se
convirtió en una experiencia positiva para ellos, que sin duda no olvidarán
fácilmente y aportará beneficios de marca e identidad para las empresas que lo
practicaron.
5. Hacia
un nuevo modelo de gestión: Performance Management
La
manera de evaluar a los empleados ha cambiado radicalmente en los últimos años.
Esa tendencia sigue en proceso de cambio y actualización, con la necesidad de
reentrenar a los líderes que deben evaluar el trabajo de sus equipos fijándose
ya no sólo en los logros individuales, que siguen siendo importantes, sino
también en cómo participan en las tareas colectivas. Si el equipo gana el
empleado gana y la empresa gana. Aplicándolo a la pandemia, de nuevo se hace
evidente que el trabajo en equipo fue y está siendo primordial para que las
empresas y quienes allí trabajan sufran lo mínimo e incluso logren salir reforzadas.
Las evaluaciones y el premio que se derive de la consecución de metas deberá
contener, por lo tanto, objetivos tanto individuales como grupales.
6. Cambios
en el modelo de liderazgo
Los
nuevos líderes necesitan tener habilidades diferentes a las de generaciones
anteriores. Al cambiar el modelo de trabajo de un modelo más individualista a uno
más de trabajo en equipo y por proyectos, el reto del líder es ahora mantener a
la gente conectada, promoviendo una cultura de aprendizaje colectivo y de
mejora continua. Los nuevos líderes, además de muchas otras habilidades, deben
saber desenvolverse con agilidad en el campo digital. Por ello, durante esta
época de teletrabajo, los líderes con capacidades digitales más avanzadas lo están
teniendo mucho más fácil para intentar estrechar la brecha de distancia
existente en las relaciones personales con sus equipos y para lograr ser más
creativos e innovadores en diferentes aspectos del día a día que antes se
realizaban de manera presencial, por ejemplo las reuniones, los team buildings,
formaciones, reconocimientos, sanciones, etc.
7. La
digitalización del departamento de RRHH
Los
departamentos de recursos humanos juegan un papel crucial para ayudar a la
transformación digital de una empresa. Son los encargados de validar la
idoneidad del líder en su puesto de trabajo, valorando que aúne las
características y habilidades necesarias para afrontar una época cada vez más
digital y tecnológica, acentuada especialmente en época de distanciamiento
social, teletrabajo y eliminación de prácticamente toda la documentación y
burocracia en formato papel, aportando en esta línea un plus hacia los nuevos
modelos de negocio en pro a la concienciación de la educación medioambiental.
8. Analista
web: uno de los perfiles más demandados
En
línea con el resto de tendencias, la transformación digital da lugar a un nuevo
perfil profesional: el analista web. Las organizaciones tratan ahora de buscar
soluciones digitales que permitan medir, analizar y utilizar la información
para comprender en profundidad las diferentes partes de los procesos de
operaciones. Ya no solo en época de pandemia, aunque obviamente con la
imposición de un modelo de trabajo a distancia se ve acentuado, los directivos necesitan
disponer de una gran combinación de datos que les ayuden a comprender qué es lo
que realmente les está dando resultados y dónde existen las mayores fugas sobre
las que habrá que intervenir para mejorar. El perfil controller o analista va a
ser clave para el manejo de datos (clientes, proveedores, mercado, competencia,
tendencias, empleados…) y para la toma de decisiones por parte de los equipos
directivos.
9. Estrategias
de diversidad e inclusión
Los
cambios políticos, demográficos, sociales, económicos… así como la convivencia
en un mismo lugar de trabajo de distintas generaciones, requieren de políticas
de inclusión en las empresas. La buena gestión de este tipo de políticas impactará
positivamente sobre la marca, el rendimiento y los objetivos corporativos. Los
planes de igualdad, por ejemplo, están a la orden del día y con ellos la
necesidad de utilizar procesos y herramientas de medición para identificar
posibles brechas salariales en función del género. Una medida que en España ha
entrado por lo legal y que se acerca a las estrategias de inclusión que se
defienden en esta novena tendencia del informe de Deloitte. Las organizaciones,
para justificar diferentes decisiones que han tenido que tomar de manera
precipitada durante la época de pandemia, como por ejemplo la aplicación de
expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) o incluso despidos y modificaciones
en las condiciones salariales o en el % de jornada de los empleados, han tenido
que remodelar su cultura con reglas basadas en la transparencia, mediante la
cual demostrar con números y datos el porqué de las decisiones tomadas, asegurando en
todo momento la imparcialidad a la hora de penalizar o beneficiar en estas
decisiones a unos empleados sobre otros.
10. La
transformación de los puestos de trabajo
Con la
digitalización de los procesos, la robótica, la inteligencia artificial y la
tecnología, las organizaciones se ven obligadas a rediseñar sus puestos de
trabajo. Mientras algunos llevan años dramatizando con las consecuencias
negativas de la tecnología, se está comprobando que la utilización de
herramientas ayuda a crear nuevos puestos de trabajo especializados e
incrementan la productividad. De nuevo, una evidencia que demuestra que, gracias
a esta digitalización de trabajos y de perfiles, muchas empresas han sabido
readaptarse rápidamente en una época en la que la tecnología se ha convertido
en el único medio para poder desmembrar la piña (físicamente hablando) que existía
en una empresa, que ahora se ha visto en la necesidad de trabajar a distancia y
con herramientas puramente digitales. Con esta tendencia en la que las
herramientas y la tecnología suplen a las personas en aquellas tareas que
pueden ser automatizadas, los esfuerzos humanos pueden centrarse ahora más que
nunca en la experiencia del cliente externo e interno y en una propuesta de valor
de la organización a la sociedad.
