España y Barcelona, epicentros del talento global

El nuevo informe Decoding Global Talent 2024, de BCG lo deja algo claro: España y, en especial, Barcelona, están en el radar global del talento. Pero ojo, que no todo es tan sencillo como atraer, también hay que saber retener.

Este estudio es la fuente de datos más grande del mundo sobre las preferencias de los trabajadores en cuanto a dónde y cómo quieren trabajar. Está basado en una muestra de más de 150.000 personas encuestadas en 188 países durante los últimos 10 años.

Esta semana estuve en el evento que organizó InfoJobs en sus oficinas en Barcelona para debatir justo sobre eso: qué está pasando en el mercado laboral, cómo se está moviendo el talento y qué papel jugamos desde RRHH para responder a estos desafíos.

Barcelona se cuela en el 8º puesto del ranking de ciudades más atractivas para trabajar en el extranjero, compartiendo ranking con gigantes como Londres o Nueva York, lo que nos habla de un magnetismo real: clima, vida social, buena conexión internacional y un ecosistema laboral en crecimiento la hacen brillar.

Por su parte, España vuelve al top 10 de países preferidos para trabajar, después de haber perdido puntos durante la pandemia, que nos afectó tan negativamente, donde directamente desapareció de ranking. La calidad de vida sigue siendo un imán (lo dice el 75% de los encuestados), junto a nuestra cultura abierta y ese equilibrio tan buscado entre trabajo y vida personal.

Latinoamérica nos mira con especial interés por idioma, por cultura, por cercanía. Muchos argentinos, chilenos y mexicanos ven en España una oportunidad para desarrollarse sin partir de cero. Ahora bien, los españoles no están tan lanzados a irse fuera: solo un 8% busca trabajo en el extranjero, frente a un 23% global. Y ese 8% está básicamente compuesto por jóvenes y perfiles tecnológicos, sostenibles o enfocados a inteligencia artificial.

Uno de los puntos críticos del evento fue el referido a atraer talento internacional cuando los procesos burocráticos lo frenan. Muchos asistentes lo compartíamos: “Tenemos candidatos que podrían incorporarse mañana… si no fuera por los papeles.” Aquí hay una tarea urgente: España necesita modernizar sus mecanismos para que el talento que quiere venir pueda quedarse. Y no hablamos solo de trámites, sino de cómo integramos y desarrollamos a esos perfiles.

El 66% de los profesionales españoles estarían dispuestos a trabajar en remoto para empresas extranjeras. Y ese número no es casual. El teletrabajo ya no es un parche postpandemia, es una puerta abierta al mundo. Una que puede ser clave para la internacionalización del talento local.

En resumen: tenemos potencial, pero nos falta velocidad. España y Barcelona tienen ingredientes únicos: estilo de vida, diversidad, creatividad, talento… Pero si queremos estar realmente en el centro del nuevo mapa laboral, hay que facilitar más, acompañar mejor y adaptar nuestros procesos a esta nueva realidad.

Y para finalizar, se abre la gran pregunta: ¿Tu empresa está preparada para atraer y gestionar talento global? ¿Tus procesos están pensados para un mundo sin fronteras?

El papel estratégico de RRHH en la empresa actual

Muy lejos quedan ya aquellas empresas en las que los organigramas eran prácticamente inamovibles, en los que la salida de un empleado era rápidamente ocupada por un nuevo candidato o en la que el presentismo era indiscutible. Actualmente, las empresas del siglo XXI son empresas en continuo movimiento y transformación, en las que se cambian constantemente las estructuras, los procedimientos, los roles, incluso los aspectos culturales y valores, que se adaptan constantemente a los cambios que se producen en el mundo globalizado, en general, y en el consumismo, en particular.

Las nuevas organizaciones están formadas por personas que tienen claro cuál es el objetivo final, independientemente de que cada uno escoja un camino u otro para llegar al éxito. No se valoran tanto los eslabones de la cadena, entendidos como los procedimientos y pasos que se deben seguir para lograr un objetivo, sino que se valora mucho más que la cadena sea fuerte y segura. Es decir, que se lleguen a cumplir las metas, respetando en todo momento los mínimos que se exigen a nivel documental, legal y normativo, a través de proyectos independientes liderados por cualquier empleado o empleada, sin importar el lugar que ocupen en el organigrama.

El presentismo y la flexibilidad laboral, la uniformidad más clasista y la más casual, las generaciones más antiguas y las más jóvenes, los procesos más mecánicos y los más digitalizados… son capaces de danzar manteniendo una coreografía uniforme, siempre y cuando estén claros los objetivos estratégicos, los cuales deberán ser compartidos y sobre los que cada empleado deberá sentirse identificado desde el primer momento.

Esta simbiosis que se da dentro de una misma empresa va a dar lugar a una cordial convivencia entre personas, con criterios de trabajo consensuados, valores y respeto firmes, eficacia en la praxis y satisfacción laboral. Es aquí donde adquiere un papel fundamental el departamento de Recursos Humanos, que siendo aliado de los demás departamentos y estando alineado con la estrategia empresarial, debe procurar que nadie desentone en la coreografía, la cual se habrá convertido en toda una competición de baile profesional que lucha por el triunfo frente a los grupos de empleados de las empresas de la competencia.

RRHH va a tener, por lo tanto, un papel clave en la gestión del conocimiento y del rendimiento, en la necesidad de crear entornos en los que los empleados desarrollen sus carreras y en crear espacios de participación, donde afloren la creatividad, la comunicación y la transmisión de información.

La Dirección de la empresa debe apoyarse en el área de RRHH para lograr articular al menos estos 7 ejes:

1. Extender la visión y misión estratégica y hacerla llegar a todos y cada unos de los rincones del entramado empresarial.
2. La creación, supervisión y seguimiento de las políticas de recursos humanos que aporten valor añadido a la gestión empresarial y a la consecución de los objetivos marcados, aportando además coherencia con los compromisos que como personas y entidades debemos asumir con la sociedad y el planeta.
3. Sensibilizar a todo el personal sobre la importancia de la norma y su cumplimiento, buscando siempre el criterio de la legalidad y apartándose de los riesgos que pueden llevar a estropear en un instante lo que se ha tardado años en crear.
4. Potenciar el talento como ventaja competitiva, apostando por la formación continua en conocimientos y en la gestión de las emociones.
5. Participar de buen grado en acciones de responsabilidad social corporativa y en la gestión del desarrollo profesional sostenible.
6. Potenciar la comunicación interna, mediante las redes sociales internas, comunidades de empleados y otras plataformas, que mejoren la comunicación, la motivación, el intercambio, el compartir ideas, los va­lores de equipo y el orgullo de pertenencia.
7. Y, por supuesto, inculcar a todos la necesidad imperante de adaptabilidad a los cambios constantes.

Sobre Talento y Mediocridad

Ya hace bastante tiempo que el departamento de recursos humanos tiene como misión la detección del talento en los procesos de selección. Detectarlo se puede detectar, pero de nada va a servir si después, una vez incorporado, no se le sigue prestando la atención que requiere.

El talento es una cualidad temporal que, aunque puede permanecer muchísimos años o incluso toda la vida en una persona, no tiene por qué ser así y puede fácilmente dejar de ser permanente. El talento necesita seguir siendo regado y cuidado para que siga aflorando. 

Una empresa exitosa o talentosa puede convertirse en mediocre cuando queda diluida entre las demás, cuando ya deja de sorprender a su cliente y deja de ofrecerle una experiencia de compra excepcional. Lo mismo ocurre con las personas. Una persona con talento puede entrar en el grupo de la mediocridad en el momento en el que deje de dar valor añadido a su desempeño profesional y entre a formar parte de esa mayoría de profesionales que no hacen daño al negocio, pero que tampoco están haciendo que éste destaque y brille.

Ser mediocre no es nada malo, pero tampoco es nada bueno; simplemente, es permanecer en ese punto medio de la famosa campana de Gauss en la que se encuentra la amplia mayoría de una muestra, grupo o población. 

En la gráfica de esa campana, encontramos en sus extremos al menor número de personas de todo el grupo, siendo el lado izquierdo el más negativo (donde se sitúan aquellos que restan y perjudican claramente al negocio, en nuestro ejemplo) y, el extremo derecho, aquel donde se halla el talento, que constituye un claro motor de creatividad, empuje y rentabilidad para la empresa. Precisamente, en este extremo es en el que como empresarios y como empleados desearíamos que se encontrase el gran número de nuestra plantilla de profesionales, en el lado de la excelencia. Jugar en la liga de la mediocridad no beneficia nada a los equipos ni a las personas que lo forman, porque difícilmente se va a poder pasar a una posición más prestigiosa si no se hace un gran esfuerzo. Sin embargo, va a ser más fácil caer al abismo de la decadencia, bien porque la comodidad se convierta en desidia, bien porque otros se pongan las pilas y nos acaben adelantando, desplazándonos hacia el extremo más negativo.

Por ello, es importante no conformarse con formar parte de la mediocridad y es necesario centrarse en querer ser los mejores o, como mínimo, nuestra mejor versión. Ser los mejores, en ocasiones, es un propósito demasiado ambicioso y quizás difícil de conseguir, porque de ello también dependen muchísimos otros factores externos sobre los que a veces no tenemos influencia directa, pero querer ser nuestra mejor versión es un deseo que sí nos va a permitir poco a poco ir distanciándonos de la mediocridad.

“Si todos lo hacen, no puede estar mal”, típico comentario que te diría la persona con pensamiento mediocre y conformista. En el entramado profesional nos encontramos no sólo con empleados que tienen esta idea, sino también con muchos mandos que la tienen y la manifiestan. Muy probablemente, además, son mandos a los que se les está premiando por su veteranía y no por conseguir una importante variación positiva del resultado o una destacable progresión en su desempeño. Esto hace que el pensamiento inicial se retroalimente y se complete con la idea de “para qué me voy a esforzar más si con lo que hago ya me están premiando”.

Deberíamos lograr tener personas en nuestros equipos que no se conformen con el “aprobado por los pelos”, porque ante cualquier despiste ese aprobado se convertirá en un suspenso, el cuál requerirá después un gran esfuerzo poder remontarlo. Se necesita detectar el talento, conseguir mantenerlo a nuestro lado, cuidarlo y procurar que siga trabajando con un compromiso constante y lleno de objetivos de mejora continuos que nunca se acomoden y se diluyan en la bruma de la mediocridad. Si realmente deseamos tener un equipo talentoso, estimulemos siempre el valor diferencial de las personas de nuestros equipos para que se traduzca en una serie de acciones que aporten una experiencia diferencial al cliente, quien debe percibirla y, de esta manera, elegirnos antes que a cualquier otra empresa de la competencia. Para ello, procuremos valorar objetivamente las habilidades y los éxitos de las personas del equipo, de manera grupal, pero también individualmente, para que en un equipo mediocre en el que exista una persona talentosa ésta no quede diluida en la mediocridad del grupo, cosa que, además de ser injusto, provocaría su fuga o bien el “contagio” de la mediocridad de quienes le rodean. Acostumbrémonos a trabajar en un entorno en el que se premie a las personas por los pequeños pasos que van consiguiendo, por el avance y consecución de objetivos marcados, y no por la experiencia y veteranía. Es evidente que mayor experiencia profesional no tiene por qué tener correlación directa con mayor talento.

El error de burocratizar las soluciones de Recursos Humanos

Cualquier organización tiene que superar constantemente diferentes inconvenientes que no le permiten avanzar hacia sus objetivos de una manera lineal y a una velocidad de ritmo constante o accelerado. Los diferentes obstáculos que se va a ir encontrando van a hacer que haya frenadas, cambios de ruta, o incluso retrocesos, pero es algo habitual que no únicamente ocurre en las empresas sino también en la vida misma, por lo que forma parte de lo ya esperado en cualquier tipo de contexto de la vida en el que podamos pensar.

Para superar estos obstáculos o inconvenientes, es necesario que las personas que tienen que tomar las riendas de la de la empresa y decidir si el movimiento que hay que hacer es frenar, acelerar o cambiar la dirección, tengan muy claro cuáles son las diferentes causas que pueden estar ocasionando el problema en sí o bien que pueden ayudar a agilizar dicho inconveniente para volver a un escenario de nuevo favorable.

Prácticamente, es aquí, en la toma de decisiones, donde radica el verdadero problema, pues la neblina en la visión al medio y al largo plazo puede hacer que las soluciones en el corto plazo no sean suficientes. 

Una pandemia como la que acabamos de pasar, una crisis cualquiera, una bajada en las ventas motivadas por la fuerte competencia en el sector, la salida de una persona clave de la organización, problemas en las entregas de los pedidos y quejas de los clientes, son ejemplos de inconvenientes que nos podemos ir encontrando y sobre los que tenemos que tener muy claro que para parar el golpe (corto plazo), probablemente haya que tomar medidas tajantes y reactivas, cortando de raíz el problema o parte de él. Pero esto no será suficiente y si lo dejamos ahí seguramente sea “pan para hoy y hambre para mañana”, ya que nos habremos olvidado de atender al medio y al largo plazo. Me toca aquí, como profesional de los recursos humanos, defender mi terreno y recordar que, ante cualquier medida que estemos tomando o incluso ante el propio problema que estamos valorando, tenemos personas que juegan un papel importante en la resolución. Y me toca también recordar que las personas no son máquinas, sino que tienen emociones que hoy pueden ser X, mañana pueden ser Y y pasado mañana pueden ser Z. Y para poder lidiar con estas emociones ajenas, la empresa y el mando/jefe/líder que lidera a estas personas debe ser consciente de ello para poder saber gestionar esos estados emocionales desde una perspectiva de ayuda en pro al bien común (mejorar la calidad del empleado y mejorar la productividad en su trabajo). Si no se tiene en cuenta esto, esas emociones pueden convertirse en negativas por acciones que podamos tomar ahora en el corto plazo y, en consecuencia, estaremos creando un nuevo problema seguramente mucho más grave y difícil de gestionar en los próximos días, que además va a ser muy contagioso de manera negativa al resto de personas. La falta de motivación, de implicación, de confianza… son ejemplos de malas gestiones del equipo en momentos clave para la organización por el simple hecho de haber estado pensando en los problemas de hoy sin haber tenido en cuenta, repito, que detrás de cualquier solución existen personas, quienes sufren las consecuencias de las decisiones tomadas de manera unilateral y nada participativa.

Aunque a estas alturas todo esto parece obvio, es evidente que esto sigue ocurriendo y que hasta que los mandos intermedios y la dirección entiendan que este problema y este riesgo persisten y lo tomen como una de las prioridades a la hora de tomar decisiones en la empresa, seguiremos encontrándonos en las entrevistas de selección personas que huyen de sus jefes (no de las empresas) y en las entrevistas de salida, compañeros que nos informan de los motivos por los que han decidido dejar de colaborar con nosotros, en esa misma línea.

Para ello, desde el departamento de recursos humanos, en los que la fidelización del talento es primordial, se propone la implementación de políticas orientadas a mejorar la calidad en el trabajo, la comunicación interna, el compromiso con la empresa, la transparencia en la información, etc. Pero que se propongan estrategias y políticas no es suficiente, porque hay que implantarlas correctamente y esto, evidentemente, requiere de un trabajo y de un tiempo de dedicación por parte de la estructura jerárquica de la empresa. Si la dirección o si los mandos intermedios siguen pensando en cortar de raíz su problema de hoy y estas soluciones siguen considerándose un trabajo extra y secundario, pasándolas a un lugar inferior en la lista de prioridades, absolutamente de nada servirá la teoría de implantar nuevas políticas, porque la realidad será que en la práctica esas medidas se habrán convertido en burocracia y, como bien sabemos, la burocracia es cáncer para la empresa.

Por ello es tan vital que exista un departamento de recursos humanos en una empresa como vital es que para la Dirección las estrategias orientadas a cuidar el talento del que se dispone sean de máxima importancia, porque sin este talento motivado, implicado y enérgico difícilmente vamos a poder tirar hacia adelante y poder subir las marchas y la velocidad de crucero ante los diferentes problemas que nos vayamos a ir encontrando.

"Metodología Agile" en tiempos en los que la inmediatez está a la orden del día

En el mundo de los Recursos Humanos, el siglo XXI comenzó con una nueva metodología de trabajo que cada vez más se va haciendo hueco en las empresas. Esta metodología a la que se le conoce como “Agile”, rompe con las reglas más tradicionales de trabajo y tiene en cuenta las interacciones entre las personas más que las herramientas y los procesos, que hasta entonces habían adquirido la principal relevancia en el mundo empresarial.

La metodología Agile es una forma de trabajo en la que se le da principal importancia a las personas, apostando por su implicación en los proyectos que lideran. En un principio, Agile estaba pensado más para proyectos que requerían de una ejecución rápida, pero hoy en día las empresas ya la están utilizando en la mayoría de sus proyectos e incluso ya forma parte de su cultura empresarial. Esto se debe principalmente a que una de las premisas más destacables de Agile es la de poder desmembrar cualquier proyecto en mini-proyectos que pueden ser ejecutados con mayor rapidez.

La principal ventaja de esta metodología es que permite a las personas que forman parte de un proyecto centrarse en una tarea concreta y, de esta manera, se pierde esa dispersión que existe ante proyectos en los que todos participan de todo y en los que es muy difícil encontrar la perfección. Cuando todos los miembros de un mismo proyecto trabajan sobre todos los procesos del mismo, nos encontramos con que la implicación de las personas está a distintos niveles, con personas que “viven muy bien” y personas que se acaban quemando por la cantidad de responsabilidad que les toca asumir; nos encontramos también con duplicidad en las tareas y, por supuesto, con una ralentización en el tiempo de entrega. Para ello es necesario utilizar una metodología como Agile, que va a dar prioridad a las personas vinculadas a una función concreta y va a permitir resultados a corto plazo.

Por todos es sabido que el mercado laboral está en constante cambio y crecimiento, un cambio muy acelerado y ahora, además, tambaleado por una pandemia que nos acompaña desde hace ya un año. Esto obliga a veces a dejar de pensar tanto en el largo plazo, por lo incierto que se demuestra puede llegar a ser, y pensar más en el corto y medio. Pensar en el presente y tener en cuenta los recursos reales de los que disponemos hoy, entendiendo “recursos” como herramientas, maquinaria, demanda de nuestros clientes, instalaciones y, por supuesto, el personal, a quien vamos a poder dar más protagonismo. Se hace muy difícil saber cuál va a ser nuestro talento en el largo plazo, en cambio conocemos el talento que tenemos ahora en nuestra plantilla y, gracias a ello, se nos va a hacer más fácil a la vez que realista pensar en proyectos cortoplacistas.

Lo fundamental es centrarnos en las personas para que se sientan cómodas en su puesto de trabajo, cómodas en las funciones que desempeñan, y seguras de que pueden y lo están haciendo bien, ya que la empresa les va a otorgar confianza, responsabilidad, seguimiento, formación y supervisión si se hace necesario. Todo aquello que necesiten para que el trabajo salga de una manera satisfactoria. Mejorando la comodidad de nuestros empleados seremos capaces de mejorar nuestra productividad y a la vez nuestra reputación, nuestra marca empresarial.

Los empleados ya están cansados de que las empresas les den proyectos y promesas a largo plazo, ¡ya no cuela! Ellos quieren resultados inmediatos, quieren liderar proyectos, libertad para poder desempeñar y participar directamente en aquello que les gusta... Aprovechemos esa ambición y esas ansias de inmediatez que nos piden para, como empresa, conseguir resultados también inmediatos. Si no somos capaces de cumplir estos deseos de los empleados acabarán marchándose y tendremos que dedicar tiempo en buscar a otros empleados que nos aseguren la continuidad de nuestros proyectos, con todo lo que ello conlleva a nivel de coste, tiempo en la selección y en la adaptación a sus puestos una vez incorporados.

Nos encontramos en tiempos en los que se pide también flexibilidad y calidad de vida, incluso por encima del salario. Fomentando esta flexibilidad entre los empleados, entendida no sólo como tiempo libre, sino también como opciones de movilidad interdepartamental, vamos a crear sinergias entre personas de diferentes áreas que pueden colaborar en un mismo proyecto. Esto, además, va a ayudar a que los empleados puedan conocerse más allá de sus áreas cerradas de trabajo, va a mejorar el clima laboral, va a ayudarnos a conocer mucho mejor el talento del que disponemos de cara a delegarles nuevos proyectos y nuevas funciones y, por supuesto, va a influir muy positivamente en la comunicación interna y constante, creando lazos de cercanía y confianza.

En definitiva, Agile es una nueva forma de trabajar en la que un proyecto se divide en pequeños trozos que tienen que entregarse en un periodo corto de tiempo a partir de una forma de trabajo que apuesta por la flexibilidad en los procesos y por la especialización en tareas. Con todas las piezas que estemos obteniendo en esas entregas más inmediatas, ya sólo nos quedará crear el puzzle que formará el proyecto en sí por el que estemos enfocados.

A la hora de aplicar Agile desde recursos humanos debemos tener en cuenta que, como cualquier nueva metodología o cualquier nuevo proceso que se quiera implementar en la empresa, debe ser entendido para poder ser aceptado por todas las partes y por ello la comunicación es muy importante, ya que va a permitir generar confianza en nuestros equipos.

Cada vez más tenemos que ser conscientes que la mentalidad ha cambiado y seguirá haciéndolo. Ahora es preferencia por parte de las empresas la de tener un equipo que trabaje con eficiencia antes que un equipo que trabaje muchas horas; tener un equipo que se focalice en lo que hay que hacer y aporte valor más que un equipo que tenga que hacer muchas tareas sin dotes de calidad; contar con un equipo 100% motivado que con un equipo 100% conectado o sentado “calentando una silla”; tener un equipo que trabaje sobre lo importante antes que sobre lo urgente; un equipo motivado y que desprenda emociones positivas antes que un equipo que manche la marca empresarial interna y externamente.

AGOSTO: Steve Jobs, impulsor de la era tecnológica gracias a su modelo de trabajo en equipo

Una de las premisas que siempre he tratado de recordar tanto en mi vida personal como en mi trabajo, especialmente desde mi posición en recursos humanos, es sin duda la necesidad de trabajar en equipo para minimizar esfuerzos individuales innecesarios y lograr el objetivo marcado con mayor rapidez, mayor seguridad y mayor unidad del grupo. El trabajo en equipo va a ser el tema que trataré de desarrollar durante los próximos días, personificándolo en la figura del gran Steve Jobs.

Steven Paul Jobs nació en 1955 en San Francisco (California) fruto de la relación entre un inmigrante sirio musulmán y una estadounidense de ascendencia suiza y alemana. Siendo todavía jóvenes estudiantes universitarios tuvieron que entregar a su hijo en adopción a una pareja de clase media de origen armenio. Con sus padres adoptivos, Steve creció en Mountain View, donde cursó la primera y secundaria y comenzó a interesarse por el pionero mundo de la informática. Steve entró en la universidad en 1972, teniéndola que abandonar 6 meses después por el alto coste que suponía. Aun así, durante año y medio continuaba yendo de oyente a las clases, decidiendo irse a la India a un retiro espiritual del cual vino convencido de la fundación de Apple Computer, logrando construir un ordenador personal y promocionándolo en el sector de la informática. Fue así como en 1976, con tan solo 26 años y junto a otros amigos de la adolescencia, logró fundar Apple y convertirse pocos años después en todo un magnate millonario al salir en bolsa la compañía. Los años 80 fueron pioneros en la revolución tecnológica y comenzaron a surgir diferentes competidores en el mercado de los ordenadores personales. A pesar de ello, fueron otros problemas sobrevenidos en la cúpula directiva de Apple los que hicieron que Steve Jobs renunciara a la empresa que él mismo fundó. Fue entonces cuando hizo una inmersión en el mundo del entretenimiento, comprando acciones en lo que después se conocería como Pixar y logrando firmar varios acuerdos para producir películas animadas para Walt Disney, estrenando en 1995 Toy Story, el primer largometraje generado completamente por ordenador y convirtiéndose en la primera película del binomio Walt Disney-Pixar en ganar un Óscar. Pero 13 años después, en 1997, volvió como director ejecutivo a Apple, que en esos momentos estaba pasando por graves problemas financieros. En esta segunda etapa en Apple, cambió el modelo de negocio, aprobó el lanzamiento de iPod y iTunes y dominó completamente el negocio de música en línea en 2009. Steve Jobs fallecía en 2011 a los 56 años a consecuencia de un paro respiratorio derivado de la metástasis del cáncer de páncreas que le fue diagnosticado en 2004.

No me ha sido fácil resumir la corta vida de un emprendedor de tal magnitud que creó una empresa que seguramente nos hace pensar que dispone de un complejo organigrama con diferentes departamentos y la celebración de múltiples reuniones diarias. Pues bien, nada que ver con eso. Steve Jobs siempre pretendió que Apple fuese como una start-up, es decir, una empresa que acaba de arrancar y no consta de un amplio entramado de departamentos. Se trata de una compañía muy colaborativa, en la que la comunicación fluye de manera vertical permitiendo que los empleados cumplan con sus funciones sin necesidad de tener por encima una supervisión constante y donde todos participan en las reuniones con el objetivo de solucionar cualquier problema que haya surgido, aportando ideas que permitan mejorar.

Steve siempre dijo que las reuniones de trabajo debían ser las justas y necesarias y siempre con pocas personas. Su cultura basada en la colaboración de las diversas áreas funcionales le hizo siempre optar por jugadores de primera división, basándose en el desarrollo de equipos de trabajo y teniendo certeza de que tanto Apple como Pixar tenía fichados los mayores talentos del planeta.

Trabajar en equipo es aunar aptitudes, opiniones, potenciar esfuerzos, disminuir el tiempo invertido en las tareas y aumentar así la eficacia en los resultados. La figura de un líder no deja de ser fundamental, en tanto será el promotor de una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, estableciendo los objetivos comunes y potenciando las relaciones positivas entre los miembros del grupo.

Saber trabajar en equipo está muy solicitado en cualquier proceso de selección, porque las empresas de hoy en día saben que además de la formación y experiencia de los candidatos, el espíritu colaborativo y de equipo es lo que da la ventaja competitiva en cualquier mercado. Se trata de una forma de trabajar en la que los participantes son responsables de las metas, viéndolas como suyas y por lo tanto dando el máximo y compartiendo el triunfo con el resto del equipo, que a su vez estará actuando del mismo modo.

En resumen y para finalizar. No trabajas en equipo si:

• Existe una única persona que toma siempre las decisiones.
• Cada área se preocupa de sus propias metas y culpan a los demás al no lograr alcanzarlas.
• No se conocen los componentes de las diferentes áreas o no existe comunicación entre ellos.
• No se confía en algún o algunos de los otros miembros del equipo.
• Hablas como "yo" en vez de como "nosotros".

"No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles después
lo que tienen que hacer; contratamos gente inteligente y son
quienes nos tienen que decir lo que hacer" 

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MARZO: Jennifer López, una estrella polivalente

Mi experiencia en el mundo de los recursos humanos, más en concreto en el ámbito del headhunting, me ha permitido vivir durante estos últimos años una evolución en el paradigma de la selección y retención del talento para las organizaciones. Son muchos los aspectos que han hecho y están haciendo posible este cambio de paradigma, pero si me tuviera que centrar en uno, éste sería sin duda la búsqueda de la polivalencia funcional en las personas que quiero en mi organización.

Antes de entrar a desarrollar esta evidencia, sobre la que expresaré mi opinión, quisiera presentaros al personaje del mes que pongo como ejemplo de una marca personal polivalente (llamémosle polifacética en el mundo artístico): Jennifer López.

Jennifer Lynn López o simplemente J. Lo es una actriz, cantante, bailarina, compositora, productora discográfica, diseñadora de moda, empresaria, productora de televisión, coreógrafa y perfumista (¿se puede ser algo más?) nacida en el barrio de El Bronx de Nueva York en 1969.

Durante los años 90, J. Lo alcanzó la fama que ni ella ni sus padres, de origen puertorriqueño, hubieran llegado jamás a imaginar. Con un humilde papel secundario en ‘My Little Girl’, en 1991 obtuvo su primer empleo como bailarina. En 1993 decidió dedicarse a la actuación, obteniendo 4 años después su papel protagonista en la película ‘Selena’ y convirtiéndose en la primera hispana en ganar 1 millón de dólares. En 2001, tras lanzar su segundo álbum musical ‘J.Lo’, se convirtió en la primera persona en tener el puesto número 1 en el cine con la película ‘The Wedding Planner’ y en su álbum en la misma semana, Récord Guiness que hasta la fecha mantiene.

En 2001 fundó una compañía de producción de televisión y cine ‘Nuyorican’ y en 2002 abrió su primer restaurante en Cuba llamado ‘Madre’s’. En 2003 lanzó su propia línea de ropa ‘JLO by Jennifer López’ así como su perfume ‘Still’. En la actualidad, Jennifer López ha vendido más de 80 millones de discos en el mundo y acumula más de 3 billones de dólares en taquilla mundial con todas sus películas.

Hubiera sido totalmente admirable que J. Lo hubiera centrado su carrera profesional en el cine, en la música o en el diseño de perfumes, pero el haber tenido diferentes facetas, habilidad y capacidad para triunfar en diferentes terrenos, le han hecho ser mucho más exitosa en su trayectoria.

Volviendo al inicio, en el que hablaba de un cambio de paradigma en la valoración de los perfiles profesionales, decir que el paradigma anterior valoraba la especialización, la profesionalidad en una tarea, en una función específica en el entramado profesional del sector o empresa para la que trabajabas. “Yo soy vendedor/a de complementos de caballero”; “yo trabajo como cajero/a de supermercado”; “soy defensa en el equipo de fútbol”… afirmaciones que también llevaban implícitas aspectos excluyentes “lo siento, pero no puedo atenderle en esta sección de complementos de señora, mejor pregunte a otro/a compañero/a”; “busque a un/a reponedor/a si quiere saber dónde están las conservas, yo trabajo en caja y desconozco la ubicación del producto”; “no, no yo no puedo jugar de centrocampista, mi función no es esa”.

Está claro que la especialización en una tarea es importante y hay empleos en los que es prácticamente necesario. Pero hoy en día, que las plantillas están más ajustadas, que el mercado laboral está cambiando y es menos constante, más impredecible y hace que el/la empresario/a tenga que hacer números para que el negocio salga rentable, la polivalencia funcional es un valor añadido a la hora de seleccionar el mejor talento.

La realidad de cualquier negocio poco ha cambiado en cuanto a las tareas que se en él se realizan. Sí ha habido un cambio sustancial en el cómo se realizan, pues el mercado laboral y las empresas que forman parte han tenido que adaptarse a nuevos tiempos, nuevas tecnologías y nuevas formas de consumo. Otra realidad, que no se puede obviar, es la reducción de la mano de obra en cualquier organización, una evolución hacia organizaciones menos piramidales y donde se ha hecho necesaria la polivalencia entre los empleados para cubrir las mismas tareas que antes realizaban un número mayor de trabajadores.

Ya no vale el “lo siento, pero no es mi departamento”. El cliente, ante esa respuesta se queja o decide irse directamente a la competencia. Por ello, es importante que los empleados seamos personas que, aun estando especializados en una materia, seamos capaces de resolver con atino ciertas circunstancias que se puedan plantearnos en nuestro día a día. 

En este punto ya sólo queda resaltar algunos aspectos como son las ganas de aprender, la valentía de afrontar nuevos retos, la visión global del negocio y las posibilidades que la empresa debe brindarte para darte la formación necesaria para asimilar otras tareas que, tiempo atrás, no hubieran sido de tu incumbencia. Lo importante, y siempre lo digo, es el valor de uno mismo para ser capaz de salir de su zona de confort y no anclarse ni conformarse con lo que es, para seguir mejorando cada día. Como dice J. Lo…

"Lifes too short to live the same day twice”

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Los empleados que huyen de sus jefes

Si analizásemos los motivos por los que muchos empleados abandonan sus empresas de manera voluntaria nos sorprenderíamos al comprobar el alto porcentaje de quienes lo hacen huyendo de sus jefes. La mayoría de personas con un empleo estable y con unas condiciones salariales mínimamente aceptables que deciden dejar su puesto de trabajo lo hacen por causas que entre todos podrían haberse evitado. Cuando digo “todos” me refiero al propio empleado, que en ocasiones no reconoce al jefe como tal y comete errores en la relación que les une; al jefe, quien seguramente no tenga madera de buen líder y también esté cometiendo errores con las personas de su equipo; y también a la Dirección, que probablemente desconoce los motivos por falta de supervisión e ignorancia respecto los índices de absentismo y rotación de su plantilla.

Veamos con más detalle este tipo de errores a los que hago referencia:

* Por parte del empleado que finalmente huye de su jefe

• Confundir al jefe con un amigo. Un jefe no es un amigo, por mucho que lo fuese cuando quizás era compañero. El rol profesional que se le ha otorgado le obliga a ejercer cierta evaluación y control sobre lo que haces que tarde o temprano puedes confundir y llevártelo al terreno personal.
• Socializar con la jefatura fuera de horario laboral. Estar en un contexto no profesional nos relaja y nos invita a poner menos filtros a lo que pensamos, pudiendo decir o hacer algo que no se olvidará mañana cuando volvamos al trabajo.
• Hacer mal uso de las redes sociales. Se debe tener mucho cuidado con quién dejamos formar parte de nuestros contactos en las redes sociales y con lo que publicamos. No confundamos las redes sociales privadas con las públicas. Se cometen muchos errores en una sociedad multicanal en la que todos hemos perdido privacidad.

* Por parte del jefe que provoca huidas de sus empleados

• Café para todos. El jefe debe ser capaz de valorar a las personas de manera individual, atendiendo a sus necesidades y felicitando o corrigiendo cuando la situación lo requiera.
• No velar por la adecuación del personal a sus puestos de trabajo. Cualquier jefe debe entender que puede haber existido un problema de selección y que el empleado puede estar ocupando un puesto que no le llena o un puesto que le sobrepasa. Por ello es fundamental su papel en los procesos de adecuación al puesto de trabajo y de selección interna que se deberían activar periódicamente.
• No ser transparente y justo con su equipo. El rumor, la desconfianza y la desmotivación estarán entonces a la vuelta de la esquina. La comunicación con el equipo de trabajo debe vivirla como el eje principal sobre el que se sustentará cualquier proceso o proyecto que se lleve a cabo así como el desempeño de sus trabajadores.

* Por parte de la Dirección que ignora o elude la situación

• No promover en sus políticas de recursos humanos opciones de desarrollo, crecimiento y promoción para sus empleados. Hoy en día todos queremos trabajar en organizaciones donde nuestro trabajo sea reconocido y recompensado.
• No invertir en el talento. Los empleados talentosos deben ver recompensado su valor. Sería una buena política premiar resultados con una paga variable, formación, etc.
• Descuidar la comunicación. Es imprescindible mantener informados a los empleados de la situación de la empresa, de lo contrario es imposible que todos vayan remando hacia el mismo lugar y que exista compromiso y lealtad.
• No supervisar el trabajo que realizan los jefes, cuya principal función es alinear las estrategias de talento de sus empleados con los objetivos de la empresa, favoreciendo en todo momento los procesos win-win.

5 hábitos para ser más productivos

En esta ocasión te aconsejo sigas estos comportamientos que para mí son fundamentales a la hora de buscar la productividad en mí mismo. Hay que ser autocríticos y en ese difícil ejercicio debemos ser capaces de mirar en qué aspectos podemos mejorar para lograr lo que esperamos y lo que esperan de nuestro desempeño en el lugar de trabajo que ocupamos.

1. No pienses que eres imprescindible.

Los empleados somos prescindibles. Ante cualquier baja médica, vacaciones o rescisión de la relación laboral cualquier persona podrá cubrir tu puesto sin que el departamento o la empresa en la que trabajas tenga que cerrar sus puertas. No debes intentar acaparar todo, estar conectado las 24h del día con el mundo laboral y mucho menos hacer pensar a los demás que sin ti el trabajo no saldría. Con ello sólo vas a conseguir dos cosas: fomentar tu estado de ansiedad y dar a pie a los otros a que te exijan cada vez más, sobrepasando el límite de lo posible pues tú mismo les has hecho creer que eres el único capaz de sacar la faena adelante. Recuerda que eres empleado, pero también eres persona con vida social y familiar y con la necesidad permanente de cuidar tu salud.

2. Sé perfeccionista, pero de manera selectiva y no obsesiva.

El perfeccionismo es bueno, pero de manera controlada. Ser excesivamente autoexigente nos convierte en esclavos de lo que hacemos, porque sin darnos cuenta vamos subiendo progresivamente nuestro grado de exigencia, llegando a veces a situaciones en las que nos ponemos objetivos prácticamente inalcanzables y cayendo en una frustración permanente cuando así ocurre. Además, la autoexigencia mal gestionada nos lleva a exigir desmesuradamente también a los demás con todo lo que ello conlleva: mal clima laboral, poca empatía, conflictos innecesarios, mala imagen de cara al exterior, absentismo…

3. Demuestra eficacia y resolución de incidencias más que presencia en tu puesto de trabajo.

No por estar en tu lugar de trabajo más tiempo del debido eres mejor trabajador ni trabajas más que otro. Nadie pone en duda que en ocasiones tengamos que alargar nuestra jornada por una sobrecarga puntual de trabajo, pero no hay excusa ni motivos para que esto ocurra de manera frecuente. Si tienes que alargar tu jornada más de lo debido casi a diario piensa en cuál es el problema, quizás no te organices, quizás no todo lo que hagas sea verdaderamente urgente, quizás deberías delegar algunas tareas…

4. Haz una cosa a la vez, pero atendiendo a lo que es urgente y a lo que es importante.

Para ayudarte con el punto anterior quizás te sirva antes conocer y aplicar la Matriz de Eisenhower. En ella se trata de anotar en cada cuadrante las tareas que realizas según sean tareas importantes versus no importantes y tareas urgentes versus no urgentes. Según se sitúe esa tarea podrás determinar si tienes que hacerla ya, si puedes posponerla, si tienes que delegarla o si es una tarea que quizás no tengas que realizar.

5. Arriésgate, equivócate y si te equivocas, corrige ¿por qué no?

La era paternalista y controladora ya quedó atrás. Tener que consultar todo lo que haces y ser simplemente ejecutor de lo que se te pide ya no debería ser tu forma de trabajar. Ahora toca pensar, probar, arriesgar, equivocarse, aprender y emprender. Es la era de la emprendeduría, de la innovación y de la creatividad, donde la marca (ya sea personal o empresarial) adquiere un papel fundamental para destacar con respecto a la competencia y ser el mejor, el preferido ante la elección final del cliente.

Cuando la empresa transforma la necesidad en abuso

En esta ocasión te hablo a ti que ocupas el cargo de la alta dirección de tu empresa o algún cargo de responsabilidad en el departamento de recursos humanos de la misma. A modo de reflexión intentaré plasmar en las próximas líneas algo sobre lo que he pensado en estos últimos años y sobre lo que he discutido y compartido opinión con colegas de profesión. Me agradaría saber que mientras las estés leyendo también ocurra que tu pensamiento y el mío estén alineados.

Durante los últimos años hemos vivido y muy probablemente sigamos viviendo una de las peores crisis económicas de las últimas décadas. La crisis nos ha traído numerosos cambios que nos habrán afectado más de lleno o más de refilón, pero quién más quién menos conoce a alguien que ha sido víctima de todo este panorama.

En el mundo laboral muchas han sido las empresas que han tenido que reducir sus plantillas, que han tenido que reducir jornadas, que han cerrado sucursales o, aún peor, que directamente han desaparecido del mapa. Los empleados hemos tenido que adaptarnos a esos reajustes que las empresas se han visto forzadas a realizar por asegurar su supervivencia, reajustes lógicos y esperemos que acertados con tal de encontrar el bien común de la empresa y de quienes en ella trabajan.

Pero la buena praxis no se puede generalizar y todos hemos escuchado casos en los que el empresario deja de lado sus valores y principios aprovechándose de la situación y cruzando los límites de lo necesario en ese momento, llegando a lo que se puede considerar un exceso en perjuicio del empleado.

Debemos ser conscientes que si queremos preservar el talento en nuestras organizaciones y tener a los mejores de cada sector nunca podremos rebasar la barrera de lo justificable. Cualquier empleado es consciente que esta crisis nos obliga a vivir en un tira y afloja y ha aceptado la situación como ha venido cuando ésta ha sido explicada abiertamente, con transparencia y aplicada con coherencia y de manera justa. Cuando las decisiones empresariales se han llevado a cabo con informaciones ocultas o difusas generando rumorología y sensación de abuso, el empleado ha sentido ser una víctima de la estafa y de que su perjuicio ha ido en favor del beneficio empresarial (sin que ello tuviera por qué ser cierto en todos los casos).

La poda del árbol se debe hacer a su justa medida y nunca cortando más de la cuenta, pues puedes terminar matándolo. Actuar tarde o sin incidir en los puntos críticos puede ser un problema para la supervivencia de la empresa, pero actuar en exceso y aprovechándose de la situación puede ser un perjuicio para los empleados que, tarde o temprano, repercutirá negativamente en la empresa, pues aprovecharán cualquier oportunidad para salir del lugar donde no les han visto como personas sino como números. En este caso, la empresa puede estar dejando escapar su talento por haber actuado pensando en el corto plazo y no siendo consciente de las consecuencias futuras de sus actos.

En definitiva, cuidar del equipo humano es la clave del negocio. Cuando llegan épocas difíciles empresa y empleados debemos arrimar el hombro para llegar al punto de rentabilidad que el negocio necesita para mantenerse en situación de no pérdidas y para el mantenimiento de los puestos de trabajo, pero en épocas de bonanza la empresa también debe responder a los empleados gratificando el esfuerzo y la dedicación. Una relación basada en el compromiso mutuo siempre va a ser una relación sana para ambas partes.