Regañar vs Corregir, la diferencia que cualquier líder debería entender

Antes de entrar en la reflexión principal, me gustaría volver a subrayar una distinción fundamental entre ser jefe/a o ser líder. El primero es un cargo que otorga la organización; el segundo, un rol que concede el propio equipo. Mientras que el puesto de jefe puede ser asignado de forma formal y jerárquica, el liderazgo auténtico surge de la confianza, la admiración y el respeto que una persona genera en los demás, independientemente de si la empresa lo ha reconocido o no de manera oficial.

Y dicho esto, ahora sí, uno de los momentos más reveladores para detectar si estamos ante un líder verdadero es observar cómo gestiona los errores de su equipo. Porque no es lo mismo regañar que corregir. Aunque ambas acciones puedan parecer similares y tener como objetivo la mejora del desempeño, sus consecuencias y el modo en que impactan en las personas son profundamente diferentes.

REGAÑAR suele ser la respuesta impulsiva que nace del enfado, la frustración o el estrés. Se centra en el error cometido, en señalar la culpa y, muchas veces, en buscar un desahogo más que una solución. Es una acción que paraliza, genera miedo, desmotiva y rompe la confianza entre líder y colaborador, porque se convierte en una herramienta de control, no de desarrollo. Y, lo más importante, cuando un líder regaña constantemente, pierde su autoridad moral. Deja de ser referente y se convierte en alguien a quien se le obedece por obligación, no por respeto.

CORREGIR, en cambio, implica asumir una posición madura y responsable. Es un acto consciente y respetuoso que busca el crecimiento del colaborador sin dañar su autoestima. No se trata de evitar la confrontación, sino de canalizarla de manera inteligente, enfocándose en la solución y no en la culpa, basándose en la escucha, el diálogo y motivando al cambio desde el reconocimiento y no desde la humillación.

¿Cómo corregir de forma efectiva?

Corregir bien es una habilidad clave en cualquier liderazgo auténtico. Aquí algunos principios que pueden marcar la diferencia:

1. Mantén la calma y el profesionalismo. Si estás muy molesto, espera. No tomes decisiones ni des retroalimentación desde la emoción.
2. Habla en privado. La corrección no debe ser espectáculo público.
3. Describe el problema con objetividad. Habla de hechos, no de interpretaciones ni suposiciones.
4. Escucha su versión. Mostrar apertura fortalece la confianza.
5. Enfócate en la solución. ¿Qué puede hacer distinto la próxima vez?. Ejemplifica para ayudarle a entender mejor.
6. Motiva y refuerza lo positivo. El equilibrio entre exigencia y reconocimiento es clave.
7. Haz seguimiento. Corregir no es un acto aislado, es parte de un proceso de acompañamiento.

Como he mencionado en otras ocasiones en este mismo blog, el verdadero liderazgo no se impone, se gana. Y en este contexto, corregir de manera justa y constructiva es una de las herramientas más poderosas para ganarse el respeto del equipo. Porque un líder no solo gestiona tareas, sino que también cuida personas. No solo mira resultados, sino que también acompaña procesos.

El liderazgo que nace del grupo, que se ejerce con humildad y cercanía, es el que más impacto tiene. No se trata de evitar los conflictos, sino de saber gestionarlos desde una posición de humanidad y no de superioridad. En definitiva, se trata de tratar a los demás como personas, no como errores.

España y Barcelona, epicentros del talento global

El nuevo informe Decoding Global Talent 2024, de BCG lo deja algo claro: España y, en especial, Barcelona, están en el radar global del talento. Pero ojo, que no todo es tan sencillo como atraer, también hay que saber retener.

Este estudio es la fuente de datos más grande del mundo sobre las preferencias de los trabajadores en cuanto a dónde y cómo quieren trabajar. Está basado en una muestra de más de 150.000 personas encuestadas en 188 países durante los últimos 10 años.

Esta semana estuve en el evento que organizó InfoJobs en sus oficinas en Barcelona para debatir justo sobre eso: qué está pasando en el mercado laboral, cómo se está moviendo el talento y qué papel jugamos desde RRHH para responder a estos desafíos.

Barcelona se cuela en el 8º puesto del ranking de ciudades más atractivas para trabajar en el extranjero, compartiendo ranking con gigantes como Londres o Nueva York, lo que nos habla de un magnetismo real: clima, vida social, buena conexión internacional y un ecosistema laboral en crecimiento la hacen brillar.

Por su parte, España vuelve al top 10 de países preferidos para trabajar, después de haber perdido puntos durante la pandemia, que nos afectó tan negativamente, donde directamente desapareció de ranking. La calidad de vida sigue siendo un imán (lo dice el 75% de los encuestados), junto a nuestra cultura abierta y ese equilibrio tan buscado entre trabajo y vida personal.

Latinoamérica nos mira con especial interés por idioma, por cultura, por cercanía. Muchos argentinos, chilenos y mexicanos ven en España una oportunidad para desarrollarse sin partir de cero. Ahora bien, los españoles no están tan lanzados a irse fuera: solo un 8% busca trabajo en el extranjero, frente a un 23% global. Y ese 8% está básicamente compuesto por jóvenes y perfiles tecnológicos, sostenibles o enfocados a inteligencia artificial.

Uno de los puntos críticos del evento fue el referido a atraer talento internacional cuando los procesos burocráticos lo frenan. Muchos asistentes lo compartíamos: “Tenemos candidatos que podrían incorporarse mañana… si no fuera por los papeles.” Aquí hay una tarea urgente: España necesita modernizar sus mecanismos para que el talento que quiere venir pueda quedarse. Y no hablamos solo de trámites, sino de cómo integramos y desarrollamos a esos perfiles.

El 66% de los profesionales españoles estarían dispuestos a trabajar en remoto para empresas extranjeras. Y ese número no es casual. El teletrabajo ya no es un parche postpandemia, es una puerta abierta al mundo. Una que puede ser clave para la internacionalización del talento local.

En resumen: tenemos potencial, pero nos falta velocidad. España y Barcelona tienen ingredientes únicos: estilo de vida, diversidad, creatividad, talento… Pero si queremos estar realmente en el centro del nuevo mapa laboral, hay que facilitar más, acompañar mejor y adaptar nuestros procesos a esta nueva realidad.

Y para finalizar, se abre la gran pregunta: ¿Tu empresa está preparada para atraer y gestionar talento global? ¿Tus procesos están pensados para un mundo sin fronteras?

El iceberg de la cultura tóxica

En la mayoría de las empresas, el iceberg de la cultura tóxica está a la vista solo parcialmente. Lo que generalmente se observa son los síntomas: renuncia silenciosa, alta rotación y empleados desmotivados. Sin embargo, debajo de la superficie de este iceberg se esconden las causas subyacentes, que pueden ser mucho más perjudiciales para la salud organizacional: rumorología, expectativas poco realistas, falta de oportunidades de crecimiento, sobrecarga de trabajo, cultura de culpabilización, managers incompetentes, estancamiento salarial, mala comunicación, sentirse poco valorado, falta de flexibilidad y cultura de burnout son solo algunos de los elementos invisibles que contribuyen a un ambiente laboral tóxico.

Los departamentos de RRHH tenemos la responsabilidad no solo de abordar los síntomas visibles, sino también de trabajar activamente para erradicar las raíces profundas de esta cultura. Esto requiere un enfoque integral que combine políticas claras y estructuradas con un liderazgo capacitado que supervise su cumplimiento.

En esta línea, se hace evidente la importancia de tener políticas de RRHH bien definidas y la figura de un/a “director/a de orquesta” que, además de gestionar esas políticas, desarrolle a los mandos intermedios y directivos para prevenir que las "sorpresas" relacionadas con el absentismo y el mal clima laboral continúen ocurriendo.

El primer paso, por lo tanto, para evitar que una cultura tóxica se enraíce en una organización es establecer políticas claras y definidas en todas las áreas relacionadas con el bienestar y el desarrollo de los empleados. Estas políticas deben estar alineadas con la visión y misión de la empresa, asegurando que todas las prácticas dentro del entorno laboral sean coherentes y estén orientadas a crear un ambiente inclusivo, justo y motivador. Algunas de estas políticas son:

• Comunicación interna, que erradique la falta de comunicación, uno de los principales factores que contribuye a la rumorología y al malestar.
• Desarrollo y formación, pues el estancamiento salarial y la falta de oportunidades de crecimiento son fuentes comunes de desmotivación.
• Bienestar laboral, que se alinee con el bienestar físico y mental de los empleados. Las políticas de salud ocupacional, flexibilidad laboral y prevención del burnout son esenciales para proteger el equilibrio entre la vida personal y profesional.
• Reconocimiento y recompensas, basada en el rendimiento y la contribución al equipo, necesarias para mantener la motivación alta y prevenir el sentimiento de sentirse poco valorado.
• Gestión del desempeño, que asegure de manera justa, transparente y constructiva que los empleados están alineados con los objetivos organizacionales.

Las políticas de RRHH son esenciales, pero de nada sirven si no se implementan correctamente o si no están respaldadas por un liderazgo adecuado. La dirección general de la empresa debería respaldar a la de recursos humanos en que se asegure el cumplimiento de las políticas y éste debería respaldar a su vez a los mandos y demás directivos, desarrollándoles para que comprendan la importancia de la cultura organizacional y su rol en la gestión de la misma.

Cuando las políticas de RRHH no se implementan correctamente o los líderes no están capacitados para gestionarlas, la consecuencia es clara: el absentismo aumenta, la rotación de personal es elevada y el clima laboral se deteriora. Estos factores no solo impactan en la productividad, sino que también incrementan los costos asociados con la selección, la contratación y la formación de nuevos empleados.

Y ahora el Feedforward: claves para el crecimiento profesional

Hace unos 12 años, en los inicios de este blog, escribí sobre mi "Modelo 3F" en Recursos Humanos, una perspectiva que sigue siendo relevante en la gestión del talento y la comunicación dentro de las empresas. A lo largo de mi trayectoria como director de recursos humanos y formador de mandos y directivos, he observado que la comunicación efectiva es una de las herramientas más poderosas para impulsar el desarrollo profesional y organizacional. En este contexto, el concepto de feedback ha sido tradicionalmente el protagonista y así lo he hecho saber en cualquier formación donde la comunicación era uno de los pilares básicos del éxito, es decir, prácticamente en todas. Actualmente, está cobrando mucha relevancia el concepto de feedforward, una estrategia que permite proyectar el crecimiento futuro. ¿Cómo diferenciarlos y cuál es su impacto en la gestión de equipos? 

Feedback: mirando hacia atrás para aprender

El feedback es la retroalimentación sobre una acción o desempeño pasado. Su objetivo es corregir o reforzar conductas, proporcionando información valiosa basada en experiencias previas. En la práctica, un buen feedback debe cumplir con varios principios fundamentales:

• Refuerzo y reorientación: se debe utilizar tanto para reconocer aciertos como para mejorar errores, siempre desde la crítica constructiva.
• Empatía y oportunidad: es clave identificar el momento adecuado y la forma correcta para que el mensaje sea bien recibido.
• Feelback y Freeback: como mencioné en mis artículos anteriores sobre el "Modelo 3F", el "feelback" aporta el componente emocional necesario para que el feedback sea significativo, mientras que el "freeback" enfatiza que reconocer el trabajo de los demás no tiene coste, pero sí un enorme valor motivacional.

Por ejemplo, si un empleado ha gestionado bien un proyecto pero ha descuidado la comunicación con su equipo, el feedback adecuado sería reconocer su logro y, a la vez, sugerir mejoras en la interacción con los compañeros.

Feedforward: construyendo el futuro

Mientras el feedback se enfoca en lo que ocurrió, el feedforward se centra en lo que puede lograrse. En lugar de evaluar errores pasados, se trata de ofrecer recomendaciones y perspectivas para mejorar en el futuro. Es una estrategia especialmente efectiva para impulsar el desarrollo profesional y fortalecer la cultura de mejora continua en las empresas.

Sus principales características son:

• Anticipación y solución: no se trata de señalar fallos, sino de ayudar a la persona a visualizar caminos para alcanzar sus objetivos.
• Expectativas claras: en lugar de analizar lo que se hizo mal, se plantea cómo mejorar en la siguiente ocasión.
• Escucha activa y personalización: es fundamental conocer las aspiraciones de la persona y adaptar el mensaje a sus necesidades.

Un ejemplo práctico sería una reunión con un colaborador que aspira a un ascenso. En lugar de enfocarse en sus carencias actuales, el feedforward se orienta en las competencias que debe desarrollar y en cómo puede lograrlas, fomentando un plan de acción concreto.

Mi "Modelo 3F" sigue siendo aplicable también al feedforward, ya que sigue siendo un concepto y una práctica orientada a la mejora del entorno laboral.

Tanto el feedback como el feedforward son esenciales en la gestión de equipos. El feedback es útil para cerrar ciclos y consolidar aprendizajes, mientras que el feedforward permite generar visión de futuro y crecimiento. Integrarlos de manera equilibrada puede transformar la dinámica de una organización, creando un ambiente donde el aprendizaje continuo y la mejora sean la norma.

En definitiva, como líderes debemos aprender a mirar tanto hacia el pasado como hacia el futuro. Un equipo que recibe un buen feedback se siente valorado y aprende de la experiencia; un equipo que recibe un buen feedforward, se motiva y se impulsa a mejorar. La clave está en saber cuándo utilizar cada enfoque para potenciar al máximo el talento humano.

La extinción del teletrabajo: ¿acierto o error?

El teletrabajo, que se consolidó como una de las grandes transformaciones laborales durante la pandemia, parece estar enfrentando un retroceso significativo en España. Según el informe KPMG CEOOutlook 2023, el 78% de los consejeros delegados de las principales compañías españolas creen que en 2026 el modelo presencial habrá recuperado completamente su predominancia. Esta tendencia, que también ha afectado recientemente a los funcionarios del gobierno español con la pérdida de dos días semanales de teletrabajo, me hace abrir en el artículo de hoy un debate sobre si estas decisiones son un acierto o un error, tanto desde el punto de vista de los empleados como de las empresas.

El teletrabajo ofrecía una solución práctica y flexible a los retos laborales derivados de la pandemia, facilitando la conciliación de la vida personal y profesional y mejorando la productividad en muchos casos. Sin embargo, los datos muestran un cambio de paradigma. Cuando la pandemia empezó a sonar ya lejana, el porcentaje de empresas españolas que permitían el teletrabajo disminuyó considerablemente en un solo año, y las últimas decisiones del gobierno español confirman una apuesta decidida por la presencialidad, al menos en el ámbito público. 

Una de las principales razones de las empresas para limitar el teletrabajo es el temor a la pérdida de la cultura corporativa y a la falta de comunicación efectiva, aunque también queda en el aire si lo que realmente sucede es que muchos empresarios siguen liderando desde el control y necesitan tener a la vista a sus empleados en todo momento. Como psicólogo y experto en Recursos Humanos considero que, si bien es cierto que el teletrabajo puede erosionar el sentimiento de pertenencia, disminuir la implicación de los empleados y mermar la calidad de la comunicación derivada de la ausencia de interacciones personales, he podido comprobar y experimentar que los días de trabajo remoto suelen ser más productivos que los presenciales, lejos de las interrupciones y distracciones constantes en el entorno de oficina, suponiendo además una dosis de mayor satisfacción laboral y disminución de la rotación en la plantilla de la empresa.

Desde la perspectiva de los empleados, el regreso a la oficina genera divisiones. Aunque el modelo híbrido es el preferido por más de la mitad de los trabajadores españoles, según el Estudiode Retos y Tendencias en RRHH 2024 de Pluxee, la vuelta al modelo presencial plantea serios desafíos para la conciliación. Un 72% de los encuestados considera que la falta de teletrabajo es la principal barrera para lograr un equilibrio entre la vida personal y profesional. Además, un 54% de los profesionales se siente insatisfecho con sus opciones de conciliación, y el descontento crece especialmente entre los Millennials y la Generación Z, quienes valoran la flexibilidad laboral como un factor clave. Este descontento podría impulsar un aumento en la intención de cambiar de empleo, especialmente entre los trabajadores más jóvenes, un segmento demográfico que ya muestra altas tasas de movilidad laboral.

A nivel global, la situación del teletrabajo es dispar. Mientras que en Estados Unidos los modelos híbridos y remotos se consolidan, en Europa parece prevalecer una mayor preferencia por la presencialidad. Esta tendencia podría deberse a diferencias culturales y a la estructura organizativa de las empresas. En España, por ejemplo, la importancia del contacto personal y el estilo de liderazgo tradicional podrían estar influyendo en el regreso masivo a las oficinas. Parece que atrás van quedando también las apuestas del Estado por el teletrabajo como práctica favorecedora del plan de ahorro energético.

En resumen, el debate sobre la desaparición del teletrabajo en España y otros países plantea un dilema complejo. Por un lado, las empresas buscan preservar la cultura corporativa, fomentar la colaboración y garantizar la comunicación efectiva. Por otro lado, los empleados valoran la flexibilidad, la conciliación y la productividad asociadas al teletrabajo. Mientras que algunas empresas estadounidenses parecen haber encontrado un equilibrio en los modelos híbridos, en España el camino hacia un consenso parece más incierto. Personalmente, me da la sensación de que actuamos más por caprichos directivos y estilos de liderazgo más clásicos de los líderes empresariales de las grandes compañías, que son las que más aportan a la economía del país, que realmente por los beneficios que pueda tener la práctica del teletrabajo, tanto para las empresas como para los empleados. Siempre, eso sí, con la premisa de que la clave está en encontrar soluciones híbridas que permitan a las organizaciones mantener su competitividad y cohesión interna, sin sacrificar el bienestar y la satisfacción de sus trabajadores.