Cuando la felicidad está en ti y no eres capaz de verla

Recién estrenada la primavera quisiera dedicar este artículo a una de las emociones que más solemos relacionar con esta estación del año: la felicidad.

En realidad, la felicidad no es una emoción en sí, sino un estado compuesto por varias emociones, pero desatinadamente tendemos a hacer un efecto halo y generalizamos toda una secuencia de emociones, primando aquella o aquellas más positivas, razón por la cual solemos decir que una persona es o está feliz. Pero realmente una persona feliz también tiene emociones no tan positivas a lo largo del día y, aunque puedan ser efímeras, pueden llegar a invadirle puntualmente de tristeza, por ejemplo, al escuchar una noticia en televisión, de miedo, al no recibir respuesta a una llamada telefónica que realiza a su hijo, de rabia, al darse cuenta que se ha olvidado de felicitar por el cumpleaños a un amigo, etc… Las emociones, desde la más positiva hasta la más negativa, siguen existiendo prácticamente a diario en nuestro interior por muy predominante que pueda ser sólo una de ellas.

Lo mismo que ocurre con la salud, con la satisfacción y con el bienestar, la felicidad debería ser el estado natural del ser humano, porque lo antinatural realmente es la enfermedad, la insatisfacción, el malestar, la tristeza y el sufrimiento. Por ello, creo que es justo partir de la base de que todo el mundo es feliz y de que es la percepción que cada uno hace de esa felicidad la que realmente determina su estado emocional. Estas percepciones, muy diferentes entre personas, son las que a veces nos juegan malas pasadas, porque tendemos a darle mucha más importancia a todo lo negativo y acabamos eclipsando esa felicidad de la que podríamos estar gozando de manera más natural, sin perseguir constantemente la perfección.

Aunque debo reconocer que esto no es fácil y requiere de trabajo consciente, soy de los que opinan que siempre podemos ver el vaso medio lleno. El hecho de decidir si el vaso está medio lleno o está medio vacío es una opción, una decisión, y no una simple realidad.

Erróneamente, solemos creer que seremos felices cuando las cosas nos vayan bien, pero tampoco sabemos cuándo eso va a ser así y ni siquiera somos capaces de poner una fecha y una hora a la que las cosas nos vayan a ir bien. Y, aunque fuéramos capaces de ello, seríamos incapaces de saber si entre el momento actual y esa hora y esa fecha en la que nos hemos marcado, pudiera haber algún imprevisto que nos estropeara cualquier plan. Por eso es importante aprovechar cada momento presente y pensar que, si ahora estoy feliz, es el instante de disfrutarlo. Nuestro sistema de creencias tiene una gran errata que es la de pensar que la felicidad depende de circunstancias y de factores externos, los cuales ya por definición son difíciles o casi imposibles de poder predecir y controlar. En cambio, los factores internos, los que dependen solamente de nosotros, sí podemos moldearlos y acercarlos más a nuestros intereses. De ahí, vuelvo a lo que me estaba refiriendo más arriba, que pensamos que la felicidad llegará cuando las cosas empiecen a ir bien, pero en realidad deberíamos vivir en el pensamiento de que las cosas van a ir bien cuando aprendamos a ser felices por nosotros mismos y, para ello, es necesario un alto nivel de autoconocimiento y de desarrollo personal.

Para hacerlo un poco más gráfico, vamos a pensar que tenemos dos escenarios: un escenario de humo, de preocupación constante, en el que nos estamos preocupando constantemente de todo aquello que no depende directamente de nosotros, es decir, de factores externos; y un escenario de cemento, firme y estable, donde podemos pisar fuerte sin miedo, es decir, donde podremos decidir sobre todo aquello que tenemos a nuestro alcance, por ejemplo, cómo nos vemos a nosotros mismos, qué es lo que nos gusta, qué prioridad le damos a las cosas… Y es justamente en este escenario en el que nos tenemos que mover, porque este escenario es un escenario donde podremos hacer un uso de nuestra mente voluntario y consciente, que nos va a permitir gestionar nuestras propias emociones sin depender de lo que los otros o las circunstancias decidan.

Como decía Mahatma Gandhi, “Cuida tus pensamientos, porque se volverán palabras. Cuida tus palabras, porque se transformarán en acciones. Cuida tus acciones, porque se convertirán en hábitos. Cuida tus hábitos, porque forjarán tu carácter. Cuida tu carácter, porque determinará tu destino y tu destino será tu vida”, es decir, cuidemos nuestros pensamientos, porque en función de cómo los cuidemos vamos a vivir de una manera o vamos a vivir de otra. En definitiva, si de verdad queremos cambiar el mundo para que parezca y sea más feliz, empecemos por nosotros mismos.

"Metodología Agile" en tiempos en los que la inmediatez está a la orden del día

En el mundo de los Recursos Humanos, el siglo XXI comenzó con una nueva metodología de trabajo que cada vez más se va haciendo hueco en las empresas. Esta metodología a la que se le conoce como “Agile”, rompe con las reglas más tradicionales de trabajo y tiene en cuenta las interacciones entre las personas más que las herramientas y los procesos, que hasta entonces habían adquirido la principal relevancia en el mundo empresarial.

La metodología Agile es una forma de trabajo en la que se le da principal importancia a las personas, apostando por su implicación en los proyectos que lideran. En un principio, Agile estaba pensado más para proyectos que requerían de una ejecución rápida, pero hoy en día las empresas ya la están utilizando en la mayoría de sus proyectos e incluso ya forma parte de su cultura empresarial. Esto se debe principalmente a que una de las premisas más destacables de Agile es la de poder desmembrar cualquier proyecto en mini-proyectos que pueden ser ejecutados con mayor rapidez.

La principal ventaja de esta metodología es que permite a las personas que forman parte de un proyecto centrarse en una tarea concreta y, de esta manera, se pierde esa dispersión que existe ante proyectos en los que todos participan de todo y en los que es muy difícil encontrar la perfección. Cuando todos los miembros de un mismo proyecto trabajan sobre todos los procesos del mismo, nos encontramos con que la implicación de las personas está a distintos niveles, con personas que “viven muy bien” y personas que se acaban quemando por la cantidad de responsabilidad que les toca asumir; nos encontramos también con duplicidad en las tareas y, por supuesto, con una ralentización en el tiempo de entrega. Para ello es necesario utilizar una metodología como Agile, que va a dar prioridad a las personas vinculadas a una función concreta y va a permitir resultados a corto plazo.

Por todos es sabido que el mercado laboral está en constante cambio y crecimiento, un cambio muy acelerado y ahora, además, tambaleado por una pandemia que nos acompaña desde hace ya un año. Esto obliga a veces a dejar de pensar tanto en el largo plazo, por lo incierto que se demuestra puede llegar a ser, y pensar más en el corto y medio. Pensar en el presente y tener en cuenta los recursos reales de los que disponemos hoy, entendiendo “recursos” como herramientas, maquinaria, demanda de nuestros clientes, instalaciones y, por supuesto, el personal, a quien vamos a poder dar más protagonismo. Se hace muy difícil saber cuál va a ser nuestro talento en el largo plazo, en cambio conocemos el talento que tenemos ahora en nuestra plantilla y, gracias a ello, se nos va a hacer más fácil a la vez que realista pensar en proyectos cortoplacistas.

Lo fundamental es centrarnos en las personas para que se sientan cómodas en su puesto de trabajo, cómodas en las funciones que desempeñan, y seguras de que pueden y lo están haciendo bien, ya que la empresa les va a otorgar confianza, responsabilidad, seguimiento, formación y supervisión si se hace necesario. Todo aquello que necesiten para que el trabajo salga de una manera satisfactoria. Mejorando la comodidad de nuestros empleados seremos capaces de mejorar nuestra productividad y a la vez nuestra reputación, nuestra marca empresarial.

Los empleados ya están cansados de que las empresas les den proyectos y promesas a largo plazo, ¡ya no cuela! Ellos quieren resultados inmediatos, quieren liderar proyectos, libertad para poder desempeñar y participar directamente en aquello que les gusta... Aprovechemos esa ambición y esas ansias de inmediatez que nos piden para, como empresa, conseguir resultados también inmediatos. Si no somos capaces de cumplir estos deseos de los empleados acabarán marchándose y tendremos que dedicar tiempo en buscar a otros empleados que nos aseguren la continuidad de nuestros proyectos, con todo lo que ello conlleva a nivel de coste, tiempo en la selección y en la adaptación a sus puestos una vez incorporados.

Nos encontramos en tiempos en los que se pide también flexibilidad y calidad de vida, incluso por encima del salario. Fomentando esta flexibilidad entre los empleados, entendida no sólo como tiempo libre, sino también como opciones de movilidad interdepartamental, vamos a crear sinergias entre personas de diferentes áreas que pueden colaborar en un mismo proyecto. Esto, además, va a ayudar a que los empleados puedan conocerse más allá de sus áreas cerradas de trabajo, va a mejorar el clima laboral, va a ayudarnos a conocer mucho mejor el talento del que disponemos de cara a delegarles nuevos proyectos y nuevas funciones y, por supuesto, va a influir muy positivamente en la comunicación interna y constante, creando lazos de cercanía y confianza.

En definitiva, Agile es una nueva forma de trabajar en la que un proyecto se divide en pequeños trozos que tienen que entregarse en un periodo corto de tiempo a partir de una forma de trabajo que apuesta por la flexibilidad en los procesos y por la especialización en tareas. Con todas las piezas que estemos obteniendo en esas entregas más inmediatas, ya sólo nos quedará crear el puzzle que formará el proyecto en sí por el que estemos enfocados.

A la hora de aplicar Agile desde recursos humanos debemos tener en cuenta que, como cualquier nueva metodología o cualquier nuevo proceso que se quiera implementar en la empresa, debe ser entendido para poder ser aceptado por todas las partes y por ello la comunicación es muy importante, ya que va a permitir generar confianza en nuestros equipos.

Cada vez más tenemos que ser conscientes que la mentalidad ha cambiado y seguirá haciéndolo. Ahora es preferencia por parte de las empresas la de tener un equipo que trabaje con eficiencia antes que un equipo que trabaje muchas horas; tener un equipo que se focalice en lo que hay que hacer y aporte valor más que un equipo que tenga que hacer muchas tareas sin dotes de calidad; contar con un equipo 100% motivado que con un equipo 100% conectado o sentado “calentando una silla”; tener un equipo que trabaje sobre lo importante antes que sobre lo urgente; un equipo motivado y que desprenda emociones positivas antes que un equipo que manche la marca empresarial interna y externamente.

Autoliderazgo en tiempos de coronacrisis

Últimamente, hemos estado hablando en este blog del liderazgo. Hoy, concretamente, llevo este concepto al terreno individual y, por ello, quiero reflexionar sobre el autoliderazgo en estos momentos de crisis sanitaria, económica y, por supuesto, existencial.

Podemos bajar la cabeza y volvernos negativos ante la situación actual, pero también podemos interpretar esta pandemia como una gran oportunidad de aprendizaje y de crecimiento. Se trata de una situación global en la que hemos sido todos sacudidos y sacados de nuestra zona de confort sin que nadie nos haya consultado si era o no nuestro deseo, por lo que visto el plan, qué mejor que sacarle partido a esta situación sobrevenida e impuesta.

Toda nuestra vida es una experiencia constante de cambios y nos movemos de forma dinámica entre el confort, el miedo a salir de él, el aprendizaje una vez hemos salido y el crecimiento conseguido con ese aprendizaje ya consolidado a lo largo del tiempo. En definitiva, un camino de emociones que nos hacen ser mejores profesionales y mejores personas siempre y cuando seamos capaces aprovechar estos cambios y los vivamos como oportunidades.

Algunos cambios son provocados por factores propios de la persona o endógenos; otros, en cambio, por factores exógenos o propios del entorno. En este caso, la Covid es un factor exógeno, extraordinario y sin precedentes en la era moderna, que ha conseguido desequilibrar a todo un planeta y, sin aviso y “sin pedir permiso”, ha entrado de golpe en nuestras vidas. Hace un año estábamos habituados a lo conocido, a lo rutinario propio de nuestra zona de confort, donde la toma de decisiones para salir de ella la podíamos hacer de una forma pausada, meditada y confortable. Con la llegada de la pandemia, los estados de alarma, los confinamientos y las restricciones, los cambios fueron impuestos, sin apenas poderlos digerir, y pasamos de una zona de confort a una zona de miedo, para pasar después a una zona de aprendizaje, en la que nos encontramos ahora, y en la que debemos ser capaces de aprovechar todas las lecciones que se nos brinden para que ese aprendizaje nos sirva como crecimiento: personal, profesional, social, científico, tecnológico…

Pero para saber aprovechar este aprendizaje se requiere autoliderazgo, gracias al cual vamos a poder reconocer y aceptar que hay una nueva realidad de la que van a sobrevivir (entendiendo este “sobrevivir” como salir ganando) quienes sean capaces de adaptarse y reinventarse con agilidad, perseverancia y resiliencia. Este autoliderazgo implica aceptar también que somos vulnerables y frágiles, sobre todo con factores exógenos, que por muy minúsculos e imperceptibles que sean a simple vista, pueden trastocar nuestros planes y obligarnos a escoger entre desistir, conformarnos o luchar.

El autoliderazgo, aunque debe nacer desde la propia persona, no tiene por qué ser estrictamente individual y solitario, ya que probablemente a nuestro alrededor tengamos colegas, amigos, familiares e incluso desconocidos que también estén en un momento de gestión del autoliderazgo. Por lo tanto, podríamos apoyarnos y crear redes entre nosotros para conseguir que esa necesaria reinvención sea más enriquecida y firme. Para conseguir autoliderarse hay que ser reflexivos y realistas y llegar a hacernos muchas preguntas, algunas de las cuales a veces nos será difícil contestar, pero que gracias a otras personas y al compartir esas emociones con ellos, vamos a saber darles probablemente una respuesta, por ello, cobra importancia esta experiencia de autoliderazgo compartido.

Deberíamos preguntarnos acerca del entorno, de qué nos gusta y qué no de esta nueva realidad. ¿Hay algo que podamos hacer para contribuir de forma positiva a nuestro aprendizaje y crecimiento? ¿Qué podemos hacer para valorar los pequeños detalles de este presente que estamos viviendo? También tenemos que reflexionar sobre nosotros, sobre cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades que probablemente habremos descubierto con esta situación. ¿Cómo podemos ofrecer nuestras fortalezas a otros y cómo podemos ayudarnos de otros en nuestras debilidades? ¿Qué energía tenemos y cómo podemos hacer para que esa energía se mantenga o mejore? ¿Qué es lo peor que podría pasarnos y cómo podemos prepararnos para ello? Y, finalmente, tenemos que reflexionar también sobre las demás personas, siendo empáticos y utilizando habilidades de la inteligencia emocional. ¿Cómo queremos que los demás nos vean? ¿Cómo queremos que los demás nos recuerden? ¿Cómo podemos mejorar nuestra actitud hacia otros?

Creo que son momentos de aprendizaje para llegar a culminar esa fase de crecimiento. El miedo debería haberse convertido ya en respeto hacia un virus que todavía no lo tenemos controlado, pero que se ha comprobado que es capaz de llegar a paralizarnos. El miedo se tiene que saber gestionar y debemos aprovechar esta situación para salir más reforzados, para seguir creciendo y para estar más fuertes en futuras controversias que nos pueda deparar la vida. Como decía Víctor Frankl “Cuando la situación es buena disfrútala. Cuando la situación es mala, transfórmala. Cuando la situación no puede ser transformada, entonces transfórmate tú”. Como podemos ver, es una cuestión de decisión, es una cuestión de actitud, es una cuestión que debe nacer desde nuestro interior, es una cuestión que requiere de autoliderazgo.

Delegar tareas: ¿cuestión de saber o de querer?

Llevamos ya algo más de una década, desde la crisis financiera del 2008, en la que el cinturón aprieta a la mayoría de los sectores empresariales, todavía este apretón es más fuerte si tenemos en cuenta este último año en el que la pandemia, con la nueva crisis derivada de ella, deja prácticamente este cinturón sin orificios para anclar de nuevo la hebilla.

Desde entonces, las empresas ya están acostumbradas a trabajar con plantillas superreducidas y los empleados, a trabajar de manera polivalente. Todo ello hace destacar la habilidad “visión global” como una de las más interesantes en el equipo humano de las organizaciones.

La actividad se tiene que seguir llevando al día con nuevas tareas y procesos, muchos cambios y, cada vez, una legislación más exigente. En definitiva, muchas más tareas con menos personal. Y esto es lo que hace necesaria la capacidad de saber delegar tareas cuando gestionamos equipos.

Pero: ¿sabemos delegar?, ¿resulta tan fácil como parece?, es más, ¿queremos delegar?. Lo cierto es que, en general, el correcto proceso de delegación de tareas no ha sido una práctica muy habitual en las empresas, aunque poco a poco no queda otra. Esta resistencia a la hora de delegar tareas se debe, principalmente, a estos motivos:

• Falta de conocimiento y formación de cómo hacerlo
• Falta de confianza en las personas del equipo a quienes podríamos delegar
• Creencia de que delegar tareas nos quita poder
• Sensación de pérdida de control

Aunque podríamos dedicar un libro a hablar de cada uno de estos motivos y también de cómo llevar a cabo la delegación de tareas de una forma correcta y eficiente, a continuación, expondré unas breves pinceladas de qué pasos se deben seguir en el proceso de delegación de tareas y cuáles son los principales beneficios que tiene para la empresa, para el responsable y para el propio empleado.

¿Qué significa delegar?

Delegar supone confiar una tarea a otra persona, sin dejar de asumir la responsabilidad propia. También supone utilizar todo el potencial que tienen los trabajadores para incrementar su rendimiento. El concepto de delegación implica dos mecanismos básicos para su correcta aplicación:

• Autonomía: se debe permitir que el empleado actúe libremente, dentro de unos límites claramente definidos.
• Control: la finalidad de cualquier tarea es el cumplimiento de objetivos y, por tanto, implica control.

Delegar es dar a otra persona poder y responsabilidad para que, actuando libremente dentro de unos límites señalados, consiga los objetivos determinados previamente. Esto implica ceder parte del poder del jefe al empleado, confiar a otra persona el logro de un objetivo y establecer la responsabilidad.

¿Por dónde empezar cuando se delega?

Antes de ejecutar la delegación de tareas, debemos haber realizado un minucioso (esto no significa laborioso, costoso ni lento) análisis de la tarea que se quiere delegar. En este análisis se deberán tener en cuenta los siguientes factores:

1. Elegir la tarea a delegar ¿qué?
2. Asignar el trabajo a otra persona ¿a quién?
3. Transferir la tarea delegada ¿cómo?
4. Controlar la delegación ¿cuánto?
5. Evaluar los resultados ¿cuándo?

¿Qué fases implica para el responsable la delegación de tareas?

Una vez ya hemos realizado el análisis de la tarea a delegar, se debe poner en marcha el proceso de comunicación entre responsable y empleado, para que el empleado entienda perfectamente que la delegación se basa en una muestra de confianza hacia él, además de una participación directa en tareas propias de un responsable que pueden abrirle camino hacia nuevos futuros profesionales. El empleado nunca debe ver la delegación como un “marrón” o “escaqueo” del jefe, que se aprovecha de él y se quita trabajo y responsabilidad de encima. 

En el proceso de delegación, por lo tanto, hay que seguir una serie de etapas que comenzará con una primera etapa basada en el Control sobre la nueva tarea y finalizará con una cuarta basada en la Plena Delegación (recordando que no hay que perder nunca la responsabilidad como jefe sobre la tarea delegada). Antes de llegar a esta cuarta fase, debe haber un par de fases más centradas en la Supervisión y en el Asesoramiento, dejando cada vez más autonomía sobre el empleado, que habrá comenzado a ser más experto en la nueva actividad.

¿Cuáles son los beneficios que trae consigo la delegación de tareas?

El beneficio de la delegación de tareas no sólo aplica sobre el binomio jefe-empleado, sino que también la empresa obtiene beneficio cuando el proceso se realiza de manera correcta:

- Para el responsable:

• Dispone de más tiempo para cumplir con sus otras obligaciones como jefe.
• Le permite centrarse en temas más prioritarios y urgentes.
• Le da la oportunidad de evaluar las capacidades de los empleados en determinadas tareas delegadas.
• Ayuda a crear en el equipo un clima motivador en base a dar participación y confianza.

- Para el empleado:

• Proporciona un sentido de responsabilidad.
• Proporciona nuevos retos en el trabajo.
• Aumenta la confianza, orgullo y autoestima al conseguir los objetivos y las tareas marcados.
• Aumenta la satisfacción laboral.

- Para la empresa:

• Proporciona un modelo para los empleados y equipo que se podrá mantener en el tiempo, formar parte de su cultura y sólo requerirá un mantenimiento periódico, que ajuste el modelo a la nueva realidad y a las circunstancias concretas que puedan acontecer.
• Aumenta la productividad, al estar las tareas más personalizadas y poder dedicar cada cual más esfuerzos en cada una de ellas.
• Aumenta el interés por la gente en aceptar futuros retos.
• El equipo humano se siente más partícipe, realizado e involucrado, lo que hace que la marca empresarial esté más alineada con las grandes empresas adaptadas a la filosofía laboral del siglo XXI.

No cabe duda que nos encontramos ante un panorama en el que delegar tareas ya no es una opción si queremos seguir cumpliendo con nuestra actividad profesional de una manera eficiente y con criterios de calidad. La confianza en el equipo, la formación en habilidades directivas y una buena comunicación, entre otras, son clave para realizar este punto que hoy nos ocupa de manera satisfactoria.

La escuela debería ser sólo el comienzo

Cuántas veces habremos visto a los más pequeños de la casa reír, disfrutar, gritar, ajenos a todo lo negativo que existe, y habremos pensado aquello de “qué feliz nos hace la ignorancia, qué bella es la inocencia y ojalá volviera a ser un niño”. Pero la vida empieza y sigue un camino directo hacia su final sin darnos una sola oportunidad de volver a ser quiénes fuimos en el pasado.

Llega un momento, muy temprano, en el que ese niño comienza a conocer la disciplina, comienza a darse cuenta de que existen obligaciones, de que tiene que ir a la escuela, hacer caso a alguien que dice llamarse profesor/a y que le comienza a pedir que haga ciertas tareas durante ese tiempo que había sido exclusivamente suyo, en casa, con sus juguetes y sus historias.

Y es que el proceso de aprendizaje y desarrollo de todos nosotros empieza así, pero la escuela debería ser sólo el comienzo de un proceso de aprendizaje que tendría que acompañarnos durante el resto de nuestros días. Aunque pueda parecer que llega un momento en el que esto termina, al finalizar la educación obligatoria, al finalizar el bachillerato o los estudios universitarios, en realidad, no es así. Pero sí es cierto que esa obligación comienza a decantarse hacia nuestra responsabilidad y decisión, teniendo la opción de dejar los estudios y dedicarnos plenamente a un trabajo en el cual si no seguimos aprendiendo nos veremos estancados por el resto de nuestros días de vida profesional, o bien tomando el camino del autoaprendizaje y de seguir formándonos para poder ser diariamente un poco mejor y poder ir consiguiendo objetivos que nos hagan ser más profesionales día tras día.

Esta segunda opción, requiere autodisciplina, mucha dedicación y motivación que nos permitirán tener más confianza y seguridad en nosotros mismos. Cada vez que decidamos emprender un nuevo aprendizaje, deberemos ir pasando por una serie de etapas de desarrollo que nos harán recordar ese proceso de aprendizaje en el que comenzamos a saber que el 2 iba detrás del 1 y acabamos por resolver ecuaciones matemáticas.

Así, en el desempeño de cualquier tarea en nuestros estudios y en nuestros puestos de trabajo, todos pasamos por una serie de etapas que nos llevan desde ser meros principiantes a ser expertos en la tarea. ¿Cuáles son estas etapas de desarrollo?

1. Principiante Motivado: estamos ilusionados por la tarea, pero no disponemos todavía de habilidades para llevarlas a cabo. Por ejemplo, cuando decidimos apuntarnos a la autoescuela para aprender a conducir lo hacemos con ganas y estamos motivados.
2. Aprendiz Desilusionado: nos empezamos a dar cuenta que hay cierta complejidad en la tarea, que podemos tener alguna habilidad, pero que no son suficientes para ser totalmente autónomos.
3. Cuasi Profesional: hemos mejorado en nuestras habilidades, por lo que nuestra motivación ha comenzado a ascender de nuevo, pero nos falta seguridad y confianza.
4. Experto Profesional: nuestras habilidades ya son excelentes, nos encontramos altamente motivados y ya somos autónomos en la actividad, la cual comienza a automatizarse y requiere cada vez menos esfuerzo e implicación.

En resumen, el Desarrollo es la suma de Competencia y Dedicación que aportamos a una determinada tarea. En función de estas dos variables todos pasaremos por estas cuatro etapas hasta conseguir ser expertos. La rapidez en la que cerremos este ciclo de etapas va a depender, entre otros factores, de nuestra Motivación y nuestra Autodisciplina, basadas en la ambición por ser mejores y alcanzar objetivos cada vez más sofisticados.

La inteligencia emocional en el liderazgo

Cuando imparto un curso de liderazgo, el primer debate teórico que suelo abrir se centra en encontrar las diferencias clave entre lo que significa “ser un/a jefe” y “ser un/a líder”. Por ello, en este artículo, comienzo del mismo modo para poder enmarcar el análisis de la inteligencia emocional del líder.

La jefatura es una posición jerárquica dentro del organigrama de la empresa que administra y mantiene a un equipo de trabajo. El cargo que asume el jefe es una réplica de aquellos a quienes tuvo como referente en el pasado (a veces una copia de la versión que suma y, por desgracia, en otras ocasiones, una copia de la versión negativa). El jefe se concentra en procesos y su principal arma es el control, el orden de tareas y la visión cortoplacista. El liderazgo, sin embargo, puede estar o no dibujado en el organigrama como una figura con mando, pero lo asume sin duda una persona que innova, desarrolla y trabaja mano a mano como uno más en el equipo al que lidera. El líder se concentra en las personas, inspira confianza, sabe delegar y su visión es a largo plazo.

Partiendo, ahora sí, de esta definición y hablando concretamente de la Inteligencia Emocional, tomaremos como punto de inicio la premisa de que si queremos compromiso, necesitaremos personas que ilusionen, y esto sólo lo hacen los líderes.

Para saber ilusionar a otros, primero tenemos que ser capaces de estar ilusionados nosotros mismos. Para saber gestionar las emociones de los demás, primero tendremos que saber gestionar las propias. Por ello, si el jefe quiere ser líder tendrá que dedicar mucho tiempo a conocerse a sí mismo, a analizar sus puntos fuertes y sus carencias con las que dedicarles el tiempo necesario para llegar a controlarlas y mejorarlas.

El liderazgo emocional trabaja en estas dos direcciones: primero en la de autocontrol y, después, en la de soporte al control emocional de los demás. Además, de saber utilizar un tratamiento individualizado para cada miembro del equipo sin perder nunca de vista la estrategia global de la actividad que se está llevando a cabo.

Con esto, podemos afirmar que el liderazgo es inteligencia emocional en más de un 80%. Es evidente, por lo tanto, la importancia que tiene saber colocar en los puestos estratégicos de una organización a personas que cumplan esta afirmación o, al menos, que sean moldeables para que, con formación y apoyo, consigan ser personas inteligentes emocionalmente hablando. No interesa una organización cuya estructura jerárquica esté basada en nombramientos por venta, antigüedad o amiguismo, sino una estructura de mandos que además de jefes sean líderes.

Personas con ilusión y pasión por lo que hacen, proactivas y que sepan adelantarse a los acontecimientos, que sepan comunicar (sobre todo escuchar), que tengan iniciativa, sentido de la justicia y la equidad, compromiso y facilidad por delegar y, muy importante, sentido del humor, serán buenos y buenas candidatas para ocupar puestos de mandos en cualquier estructura organizativa.

La flexibilidad de pensamiento, clave para ser un empleado eficaz

La flexibilidad de pensamiento, entendida como la capacidad de pensar que ante una situación hay diferentes formas de ver las cosas y de darles respuesta, es clave en el mundo en el que vivimos; un mundo en el que todo está hiperrelacionado y conectado.

Un pensamiento de múltiples opciones, que huya de la rigidez, va a hacernos mejores en nuestro día a día como empleados, como líderes, como jefes y, por supuesto, como personas. Debemos ser capaces de abandonar pensamientos y expresiones del “blanco o negro”, del “bueno o malo”, del “todo o nada”, del “a mi manera o ya sabes lo que hay”, del “tú no sabes y yo sí”… para trabajar en un matiz de grises y de punto intermedios, una filosofía de pensamiento y de trabajo más adecuada a los tiempos que corren.

Los extremos nunca fueron buenos, aunque en épocas pasadas se admitían y formaban parte del quehacer diario de cualquier empresa, en la que los jefes utilizaban el poder y mando y hacían que los empleados realizaran lo que ellos les ordenaban. El cambio generacional, la globalización, el mirar y copiar lo que otros hacen y les funciona,… nos ha permitido ir abandonando poco a poco esos modelos rígidos y buscar cada vez más una mayor cercanía entre rendimiento y satisfacción en el puesto de trabajo.

Hoy sabemos que si no estamos satisfechos con lo que hacemos, no rendimos como deberíamos, pero también sabemos que el mundo laboral no se acaba en las cuatro paredes de nuestra empresa, sino que podremos encontrar la satisfacción deseada en cualquier otro lugar, mejorando de esta manera nuestro rendimiento, nuestro reconocimiento y, a la vez, nuestra autorrealización (según Maslow, es el logro máximo de la satisfacción humana, el desarrollo del potencial humano, la aceptación de sí mismo, en definitiva, la felicidad). 

Lo evidente, que antes costaba de apreciar, es que la satisfacción está vinculada directamente a la motivación y al desempeño de la tarea. No podemos esperar buenos rendimientos si la manera de dirigir a nuestros equipos falla, del mismo modo que no podremos esperar satisfacción laboral si la manera de responder a mi tarea no cumple un mínimo de las expectativas del empresario. Es una relación bidireccional en cuya base se encuentra el modelo win-win. Por todo esto, es importante no tener pensamientos rígidos, saber empatizar con las personas que nos rodean, entender el porqué pueden estar actuando de cierto modo o haber cambiado la actitud y, una vez hecho este ejercicio de flexibilidad cognitiva, tomar las actuaciones que se consideren más acertadas para mejorar la situación que se esté dando.