Una Comunicación Interna débil destroza la rentabilidad de la empresa

Los indicadores más importantes para las empresas son aquellos que tienen relación directa con la rentabilidad. Los gerentes, financieros y demás directivos de las empresas se tiran horas analizando la rentabilidad y qué acciones proponer con el fin de que ésta mejore. Pero, en muchas ocasiones, se olvidan de algo que a priori puede parecer secundario y, sin embargo, es crucial para la mejora de los indicadores de rentabilidad. Se trata de la Comunicación Interna.

Invertir tiempo, dinero y esfuerzos en mejorar la CI puede resultar chocante cuando estamos en el frenético día a día de la actividad empresarial, cuando la competencia nos está pisando los talones o cuando ya lo hicieron hace tiempo y ya nos encontramos en un momento de supervivencia y/o reinvención. Pero la inversión en CI nada tiene que ver con esas primeras palabras que deben venirle a la mente a quienes miran números y estados de rendimientos cuando un lunático departamento de Recursos Humanos dice que lo que realmente necesita la empresa es mejorar en CI.

Por suerte, cada vez más, la alta dirección entiende que cualquier inversión en lo referente a las personas, siempre y cuando se cumplan criterios de proporcionalidad y un claro beneficio y retorno de dicha inversión, va a repercutir positiva y satisfactoriamente en todos esos indicadores que ahora aparecen en rojo en la cuenta de resultados.

La falta de CI en la empresa destroza la rentabilidad... "yo no lo sabía"; "a mi nadie me lo dijo"; "no veía sentido tener que hacerlo ahora"; "no creí que fuera tan importante"; "ya lo he hecho otras veces y nunca sé dónde va a parar mi trabajo"... son comentarios que denotan claramente una falta de CI en la empresa.

Y es que la ausencia de CI genera desinformación y trabajar desinformado provoca que se cometan fallos constantes de manera, probablemente, inconsciente. Además, sin comunicación hay desmotivación y ésta provoca frustración y una bajada en picada de la productividad, lo que provocará a su vez más "tiempo libre" dedicado a despotricar y crear rumorología que en nada ayudará a la empresa ni al clima laboral que en ella se respire.

La CI contribuye a que el personal esté informado sobre los valores, visión y objetivos a corto/medio y largo plazo de la empresa, alineando su rendimiento a la estrategia corporativa. Comunicar no es enviar un mail a "Todo el grupo", ni colgar una información en el tablón de anuncios físico o en la Intranet, tampoco es publicar algo en la web o en la revista y mucho menos explicarlo en una mesa de Dirección sin asegurarse de que ese mensaje fluya después. Comunicar significa compartir, poner ideas en común, encontrar un momento de diálogo para opinar... 

Una mala gestión de la CI en la empresa genera conflictos y dificultades que tardan mucho tiempo en repararse. Por citar sólo algunos ejemplos:

• Desinforma y desalinea de la estrategia corporativa. Las líneas estratégicas no son conocidas y los empleados están desorientados, perdiendo eficacia y efectividad en su desempeño.
• Desmotiva. Poco a poco el personal deja de sentirse parte de la organización, perdiendo el compromiso y dejando de colaborar.
• Alimenta la rumorología. El personal creerá que la cultura de la empresa se basa en la desconfianza y la confidencialidad. La falta de transparencia hará que los empleados supongan y las suposiciones se acabarán convirtiendo en sus propias verdades, que serán difundidas rápidamente entre los demás compañeros de trabajo.
• Desprotege al talento. Tanto al que ya tengamos como al que pretendamos captar. La falta de información, la rumorología y las malas referencias que estaremos generando, harán que el talento prefiera trabajar en otras empresas donde la información fluya de manera constante y transparente.
• Deteriora el clima laboral. Cualquier acción que se lleve a cabo parecerá que ha sido ideada con malicia y secretismo. La negatividad será la manera de recibir dicha acción y la apatía y desidia serán las actitudes que se tomarán a la hora de llevarla a cabo, perjudicando de nuevo la productividad y el clima laboral que se respire.
• Satura la bandeja de entrada. Cuando las personas no tienen claros los canales de comunicación oficiales comienzan a escribir emails en los que suelen poner en copia a todo el que consideran. Sin un sistema jerarquizado o centralizado de responsables de un proyecto determinado, de una campaña o de unas tareas, además de un interlocutor para cierto tipo de asuntos, el mail puede convertirse en una herramienta contraproducente.

La comunicación motiva y la motivación dinamiza, la dinamización produce y la producción permite mejorar la rentabilidad y los beneficios de la empresa y de todos los que en ella trabajan. 

Del limbo a la experticia y de ésta de nuevo al limbo

Durante estas semanas me encuentro impartiendo cursos in company y a todos los grupos participantes, que en esta ocasión son mandos intermedios, les dedico unos minutos para explicarles la importancia de realizar formaciones y la necesidad de ello, independientemente de la experiencia profesional que uno tenga e independientemente, también, de que uno ya haya pasado por varios cursos de formación a lo largo de su carrera profesional.

Quiero compartir con vosotros en este post lo que les explico en estas sesiones. 

Comienzo diciéndoles que el reciclaje formativo no deberíamos verlo como una opción y mucho menos como una obligación, sino que deberíamos verlo como una necesidad y una oportunidad de mejora.

Continúo explicándoles algo que todos ya saben y es que los tiempos en los que vivimos cambian a ritmos vertiginosos. La digitalización, que fue una novedad hace unas décadas, ahora también cambia a un ritmo acelerado. No te ha dado prácticamente tiempo a conocer una herramienta digital ¡que ya ha aparecido otra mucho más actualizada y potente! Las formas de trabajar, las de liderar equipos, las necesidades de las personas a las que estamos liderando, las exigencias de nuestros clientes, las del mercado y las de la sociedad… por no decir la cantidad de imprevistos que nos podemos ir encontrando en el camino, como por ejemplo, la pandemia...

Todo esto hace que, si seguimos trabajando acorde a los estándares de la formación que en su momento recibimos, va a llegar un momento en el que esta manera de trabajar ya no va a ser válida y, por ello, se hace necesario que reciclemos y actualicemos nuestros conocimientos, activando a la vez aquellos que algún día dejamos en el olvido y puliendo ciertas praxis que no son del todo correctas. En definitiva, se hace necesario poner en práctica lo que todos decimos y sabemos que es que ¡siempre podemos mejorar!

Para hacer la explicación más gráfica, les dibujo en el atril un modelo compuesto por dos ejes y cuatro cuadrantes. En el eje horizontal, la inconsciencia y la consciencia; en el vertical, la incompetencia y la competencia.

Antes de entrar al aula de formación, la gran mayoría (por no decir todos) están en el primer cuadrante: el de la inconsciencia y el de la incompetencia. Están todos en el limbo, en el limbo de la felicidad incluso, porque ninguno de ellos es consciente de que son incompetentes. No saben que no saben, y siguen viviendo en un "mundo happy".

Desde el primer instante en el que comienza el instructor a dar nuevos contenidos y se van haciendo conscientes de su ignorancia, es cuando entran en el segundo cuadrante. En un estado de crisis que les hace ser conscientes de su incompetencia.

Pero no hay nada de qué preocuparse en este punto. Siendo conscientes de ello y teniendo la voluntad necesaria por subsanar esta ignorancia, en breve pasarán al tercer cuadrante, el que les va a permitir ser competentes mediante la práctica, durante la cual serán conscientes de cómo tienen que hacer las cosas para lograr el éxito. Atrás habrán dejado el limbo y la crisis; se encuentran ahora en el momento del aprendizaje.

Finalmente, con la práctica, los nuevos hábitos se van a ir automatizando e interiorizando y, con ello, pasarán al cuarto cuadrante, el de la inconsciencia y el de la competencia. Serán inconscientemente competentes y ya no tendrán que estar pensando constantemente en cómo tienen que hacer las cosas, porque las habrán interiorizado y ya las estarán haciendo correctamente. Se han convertido en expertos de la materia.

Ahora llega el momento en que les recuerdo, y vuelvo al principio de la charla, que el hecho de que se conviertan en expertos no quiere decir que lo vayan a ser siempre, pues todos esos cambios acelerados a los que hacía referencia al principio van a hacer que la manera de trabajar que hoy realizan con experticia y de una manera inconsciente, dejará de ser válida en un futuro si no ha habido de nuevo un reciclaje formativo. Siendo así, volverían sin darse apenas cuenta al cuadrante del limbo.

Es mediante este esquema del aprendizaje que les argumento y les explico el porqué es importante la formación continua y os aseguro que consigo abrir los ojos y la mente a más de uno. Principalmente, a los más veteranos, que suelen ser los más escépticos a la formación, arraigados al pensamiento único de “llevo muchos años trabajando en esta empresa y ahora va a venir este jovenzuelo (bueno, ya no tanto!!) a darme lecciones de cómo tengo que trabajar”. Creo que consigo así mi propósito: lograr que aprendan a desaprender para aprender mejor.

Cuando el estrés debe empezarnos a preocupar

¿No tienes la sensación de que los “eneros” siempre son estresantes después de unos días de descanso de Navidad? ¿No tienes la sensación de que la llamada “cuesta de enero” se ve endurecida por una situación de cambio de ritmo continuo en muchos ámbitos? ¿Y no tienes la sensación de que a todo esto se le añade la incertidumbre prácticamente diaria que nos está ocasionando esta pandemia?

Quizás estamos en uno de los momentos más oportunos del año, y probablemente también de la última década, para hablar del estrés. Un estado que nos sobrepasa y sobre el que tenemos que actuar a tiempo para que no se convierta en un mal peor e irreversible.

En este blog hablo de personas, pero también de personas en el mundo laboral. Es por ello, que me centraré especialmente en el estrés laboral, aunque totalmente se puede aplicar a cualquier tipología de estrés en cualquier otro contexto de nuestras vidas.

Las empresas, entendiendo a estas como el conjunto de empleados y empleadas, desde la Dirección hasta los operarios, debemos buscar soluciones a la gestión del estrés para asegurar el trabajo en un entorno sano y saludable. Como decía antes, además de ser un mes oportuno para tratar este tópico, nos encontramos en un momento ideal para poder hacer esta gestión del estrés, ya que estamos todavía en un tiempo de pandemia que puede alargarse mucho más allá de lo esperado y ya que estamos ante un estrés extra debido a toda la incertidumbre que hoy en día nos rodea en todos los ámbitos.

Los cambios en la empresa, que en este contexto se ven además afectados por la incertidumbre sanitaria, social, política, económica…, suelen provocar tensiones que acaban derivando a estrés. Las organizaciones son cada vez más líquidas, es decir, que los roles están cada vez más intercalados, creando más confusión, originando la creación de órdenes contradictorias y generando caos en todos los estamentos de la empresa.

Antes de continuar, se me viene una duda que debiera haber planteado al comienzo. Estamos hablando del estrés, pero ¿tenemos claro qué es el estrés?

Podríamos decir de él que es un estado que nos produce malestar, que viene provocado por algo externo y que es un fenómeno que nos afecta biológica, psicológica y socialmente.

Más allá de esta obviedad, cabe decir que el estrés debe existir siempre en la especie humana, del mismo modo que en los demás animales. Pero debe existir en unos niveles de tolerancia asumibles, ya que se trata de un mecanismo biológico que está diseñado para la supervivencia. Por ello, aunque lo veamos con una connotación negativa, lo cierto es que su origen no lo es, sino que siempre ha existido para asegurarnos la capacidad de supervivencia y adaptación.

Sea cual sea el motivo que nos esté provocando estrés, la realidad es que existe un desequilibrio entre las demandas y nuestros recursos para afrontarlas. Por ello, para afrontar esta situación, tendremos que ser capaces de realizar un esfuerzo de adaptación, de cambio de conducta, de adquisición de una nueva habilidad, de aceptación, de renuncia… al hecho causante, que nos permita rebajar nuestro nivel de estrés.

En este esfuerzo, sin duda, aparecerán las emociones que ayudarán o interrumpirán el proceso de afrontamiento. Si ocurre que el proceso se prolonga en demasía, el malestar continuará provocando el estrés, mientras que si somos capaces de superar ese malestar con creces, éste quedará revertido y lo veremos como una motivación y un nuevo “chute” de energía con el que salimos reforzados de una situación a priori negativa.

Si nos vemos superados y decidimos acudir a la ayuda profesional para mitigar nuestro estado de estrés, el profesional va a poder ayudarnos a reorientar nuestra manera de pensar y actuar, va a ser nuestro coach en este proceso por el que le estamos consultando, pero no va a poder quitarnos el estrés como podría quitarnos una muela. Dependerá en gran medida, por no decir en toda, del cómo nosotros gestionemos las principales fuentes que nos causan el malestar originario del estrés, que en el entorno laboral podría ser: mucho o poco trabajo, poca consideración social del empleo, poco sueldo, inseguridad y precariedad, dificultad para conciliar la vida personal y profesional, etc…

Llegados a este punto y como conclusión, por no alargar más este tema que nos daría para mucho, debemos ser conscientes que tenemos el control de la situación en nuestras manos antes de que el malestar se eternice y dé lugar a estrés, ansiedad, depresión… Es posible cambiar la perspectiva y esto es una elección nuestra, sobre la que evidentemente podremos apoyarnos de otras personas y de profesionales, pero siempre partiendo de la base de que el cambio comienza en uno mismo.

Finalizando un año, RRHH reflexiona y comunica sobre lo pasado y sobre lo que viene

Después de otro año complicado desde que explotó la pandemia por Coronavirus en marzo de 2020, los departamentos de Recursos Humanos reflexionamos sobre el trabajo realizado durante todo el ejercicio. Siempre con una mirada autocrítica y con el fin de seguir mejorando, nos sentimos satisfechos por los avances conseguidos, por la agilidad de sortear imprevistos y esperanzadores de que el año que está a punto de comenzar sea aún más fructífero que el que dejamos atrás.

Más allá de los datos cuantitativos, que nos dan una visión general de la gestión administrativa e indiscutiblemente más objetiva por parte de quien los analice (número de entrevistas, de contrataciones, de formaciones, de sanciones, absentismo, promociones…), personalmente, me gusta centrarme más en los datos cualitativos. Considero que el valor añadido que un departamento de RRHH puede aportar en la empresa multiplica de manera exponencial el sentido de la existencia de este departamento, realizando una labor que fácilmente se tiende a olvidar y que, sin embargo, constituye un gran impacto en la organización.

Esta vertiente más cualitativa está formada por todas aquellas acciones que ayudan a la existencia de un buen clima laboral, al bienestar general con la empresa, a la participación activa en eventos, así como a la aplicación de todos y cada uno de los elementos de la comunicación (escucha activa, empatía, asertividad, bidireccionalidad…), tan necesaria en las relaciones entre personas.

El salario monetario es sólo una parte del salario que el empleado obtiene como recompensa a su desempeño. La otra parte la completa el salario emocional, que en muchos empleados incluso prevalece ante el sueldo. Trabajar con flexibilidad, en ambientes laborales relajados, con equipos comprometidos y motivados, con oportunidad de crecimiento, con auténticos líderes o con transparencia son, entre otros, elementos muy valorados por el talento que queremos siempre que venga y que nunca marche.

Cuando finaliza el año me gusta felicitar a todo el equipo haciendo balance de las cosas que se han logrado hacer durante los 12 meses que dejamos atrás, además de ofrecer un avance de cuáles son las propuestas sobre las que queremos trabajar desde el departamento durante el próximo año. Es una manera de hacer ese trabajo reflexivo no sólo de lo cuantitativo, que más o menos todos tienen claro, sino de lo cualitativo que, como decía antes, tiende a olvidarse fácilmente. Además, me sirve para comunicar a todo el equipo el porqué se ha hecho o se tiene que hacer algo y los beneficios que se esperan obtener con los proyectos en fase de construcción o ejecución en los cuales ellos van a ser partícipes a la vez que responsables de los resultados que se logren obtener.

Echar la vista atrás, reflexionar sobre lo que se ha hecho y compartirlo con los demás es la mejor manera de seguir mejorando, aprendiendo de los errores y repitiendo aquello que haya sido exitoso.

Aunque todo se haya visto afectado por la pandemia del coronavirus durante estos dos últimos años es importante seguir manteniendo la comunicación con los equipos, aplicando las evaluaciones de desempeño, realizando las encuestas de satisfacción rutinarias, entendiendo las situaciones personales de los trabajadores y teniendo claro los objetivos del plan estratégico anual de la empresa. Sólo consiguiendo alinear todas las políticas de la empresa seremos capaces de seguir remando hacia nuestro destino sin demasiadas complicaciones.

Os deseo un muy FELIZ 2022!!!

10 tendencias en la gestión de RRHH en época de pandemia

El último informe que realizó la auditoría Deloitte sobre las 10 tendencias en la gestión de recursos humanos fue en 2017, prácticamente 3 años antes de que comenzase la pandemia del coronavirus que nos ha cambiado a todos la forma de vivir, de ver la vida y, obviamente, en la manera de gestionar las empresas.

Remitiéndome a ese informe de 2017 en el que se habla de una nueva era de cambios constantes en las organizaciones, que afecta directamente a los departamentos de RRHH y a todas aquellas personas que gestionan equipos, se tratan una serie de puntos que engloban lo que ellos denominan la “Cuarta Revolución Industrial” o la “era del Gran Cambio” en la que lo digital, lo global y los nuevos modelos de negocio son los protagonistas.

Veamos uno a uno esos 10 puntos y cómo, en poco más de tres años, cada uno de ellos se ha visto moldeado y justificado por una pandemia y, bajo mi punto de vista, también desplazados y reorientados como si del choque de dos meteoritos se tratase.

1. Hacia la organización del futuro

Se referían en esta primera tendencia a cómo las organizaciones habían cambiado su manera de trabajar respecto a como lo hacían 10 años atrás. La agilidad juega un papel clave al igual que el trabajo en equipo y por proyectos. Nuevas capacidades como la negociación, la resiliencia y el pensamiento sistemático son las necesarias para un buen liderazgo. Líderes que deben actuar ahora con rapidez y eficiencia y que deben ser capaces de definir unos objetivos claros y cuantificables para sus equipos. Es evidente que la agilidad jugó un papel fundamental aquel 14 de marzo de 2020 cuando el Gobierno de España, al igual que muchos otros gobiernos de otros estados, tomó la decisión de confinarnos en nuestros hogares desde donde tendríamos que continuar (en caso de ser posible) con nuestra actividad profesional, pero de manera telemática. Sin agilidad, sin rapidez, sin trabajo en equipo y sin cierto pensamiento y práctica futurísticos, las empresas lo tenían realmente crudo para organizar de un día para otro tal revolución.

2. Carreras profesionales y formación

Las nuevas tecnologías y la aparición constante de nuevas herramientas digitales fuerzan a las compañías a ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo. Nos encontramos con una situación extraordinaria y más duradera de la que nos pensábamos en un principio; con la pandemia las organizaciones han tenido que dinamizar la formación de sus empleados para que pudieran continuar de la manera más natural posible con sus funciones de un modo eficiente. Teams, Zoom, webinars, formaciones online, videoconferencias y el uso obligatorio del email en gestiones que antes se hacían exclusivamente de manera presencial, requerían de cierta capacitación principalmente para aquellas personas menos habituadas a lo digital. Además, aunque esto de lo digital y tecnológico tarde o temprano iba a caer por su propio peso en todas las empresas, en esta ocasión, se vio acelerada esta necesidad de la noche a la mañana.

3. Adquisición del talento

La imagen de marca que proyecta una empresa debe ser atractiva para atraer al mejor talento. El employer branding es esencial para atraer la atención de clientes, empleados y potenciales candidatos. Durante la pandemia, el uso de las redes sociales corporativas se vio claramente incrementado ante la imposibilidad de visitar clientes, de realizar entrevistas presenciales a nuevos candidatos o de tener contacto personal con nuestros propios compañeros de trabajo. Esta situación hizo necesario recurrir a las redes sociales para poder estar de alguna forma más informados y unidos que nunca, proyectando una imagen nueva acorde a la realidad que estábamos y estamos todavía viviendo.

4. La experiencia del empleado

En esta tendencia, el informe refiere al difícil reto del departamento de recursos humanos para comprender y mejorar la experiencia de sus empleados, especialmente de los Millennials. No debemos olvidar que una buena experiencia para los empleados se traduce en una buena experiencia para los clientes. Durante la pandemia, los departamentos de RRHH tuvieron que idear estrategias de comunicación interna y de manejo emocional, orientados a todos sus empleados, especialmente a aquellos más inquietos y acostumbrados a un mundo cambiante, realmente activo y donde prima la inmediatez. Me refiero principalmente a esos jóvenes a quienes se les estaban haciendo pequeñas las cuatro paredes en las que estaban confinados abordando su trabajo y sin la posibilidad de realizar prácticamente todo tipo de actividades de ocio al aire libre y con las personas de su entorno. El llegar a conseguir hacer real un apoyo emocional más allá de lo laboral a los empleados se convirtió en una experiencia positiva para ellos, que sin duda no olvidarán fácilmente y aportará beneficios de marca e identidad para las empresas que lo practicaron.

5. Hacia un nuevo modelo de gestión: Performance Management

La manera de evaluar a los empleados ha cambiado radicalmente en los últimos años. Esa tendencia sigue en proceso de cambio y actualización, con la necesidad de reentrenar a los líderes que deben evaluar el trabajo de sus equipos fijándose ya no sólo en los logros individuales, que siguen siendo importantes, sino también en cómo participan en las tareas colectivas. Si el equipo gana el empleado gana y la empresa gana. Aplicándolo a la pandemia, de nuevo se hace evidente que el trabajo en equipo fue y está siendo primordial para que las empresas y quienes allí trabajan sufran lo mínimo e incluso logren salir reforzadas. Las evaluaciones y el premio que se derive de la consecución de metas deberá contener, por lo tanto, objetivos tanto individuales como grupales.

6. Cambios en el modelo de liderazgo

Los nuevos líderes necesitan tener habilidades diferentes a las de generaciones anteriores. Al cambiar el modelo de trabajo de un modelo más individualista a uno más de trabajo en equipo y por proyectos, el reto del líder es ahora mantener a la gente conectada, promoviendo una cultura de aprendizaje colectivo y de mejora continua. Los nuevos líderes, además de muchas otras habilidades, deben saber desenvolverse con agilidad en el campo digital. Por ello, durante esta época de teletrabajo, los líderes con capacidades digitales más avanzadas lo están teniendo mucho más fácil para intentar estrechar la brecha de distancia existente en las relaciones personales con sus equipos y para lograr ser más creativos e innovadores en diferentes aspectos del día a día que antes se realizaban de manera presencial, por ejemplo las reuniones, los team buildings, formaciones, reconocimientos, sanciones, etc.

7. La digitalización del departamento de RRHH

Los departamentos de recursos humanos juegan un papel crucial para ayudar a la transformación digital de una empresa. Son los encargados de validar la idoneidad del líder en su puesto de trabajo, valorando que aúne las características y habilidades necesarias para afrontar una época cada vez más digital y tecnológica, acentuada especialmente en época de distanciamiento social, teletrabajo y eliminación de prácticamente toda la documentación y burocracia en formato papel, aportando en esta línea un plus hacia los nuevos modelos de negocio en pro a la concienciación de la educación medioambiental.

8. Analista web: uno de los perfiles más demandados

En línea con el resto de tendencias, la transformación digital da lugar a un nuevo perfil profesional: el analista web. Las organizaciones tratan ahora de buscar soluciones digitales que permitan medir, analizar y utilizar la información para comprender en profundidad las diferentes partes de los procesos de operaciones. Ya no solo en época de pandemia, aunque obviamente con la imposición de un modelo de trabajo a distancia se ve acentuado, los directivos necesitan disponer de una gran combinación de datos que les ayuden a comprender qué es lo que realmente les está dando resultados y dónde existen las mayores fugas sobre las que habrá que intervenir para mejorar. El perfil controller o analista va a ser clave para el manejo de datos (clientes, proveedores, mercado, competencia, tendencias, empleados…) y para la toma de decisiones por parte de los equipos directivos.

9. Estrategias de diversidad e inclusión

Los cambios políticos, demográficos, sociales, económicos… así como la convivencia en un mismo lugar de trabajo de distintas generaciones, requieren de políticas de inclusión en las empresas. La buena gestión de este tipo de políticas impactará positivamente sobre la marca, el rendimiento y los objetivos corporativos. Los planes de igualdad, por ejemplo, están a la orden del día y con ellos la necesidad de utilizar procesos y herramientas de medición para identificar posibles brechas salariales en función del género. Una medida que en España ha entrado por lo legal y que se acerca a las estrategias de inclusión que se defienden en esta novena tendencia del informe de Deloitte. Las organizaciones, para justificar diferentes decisiones que han tenido que tomar de manera precipitada durante la época de pandemia, como por ejemplo la aplicación de expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) o incluso despidos y modificaciones en las condiciones salariales o en el % de jornada de los empleados, han tenido que remodelar su cultura con reglas basadas en la transparencia, mediante la cual demostrar con números y datos el porqué de las decisiones tomadas, asegurando en todo momento la imparcialidad a la hora de penalizar o beneficiar en estas decisiones a unos empleados sobre otros.

10. La transformación de los puestos de trabajo

Con la digitalización de los procesos, la robótica, la inteligencia artificial y la tecnología, las organizaciones se ven obligadas a rediseñar sus puestos de trabajo. Mientras algunos llevan años dramatizando con las consecuencias negativas de la tecnología, se está comprobando que la utilización de herramientas ayuda a crear nuevos puestos de trabajo especializados e incrementan la productividad. De nuevo, una evidencia que demuestra que, gracias a esta digitalización de trabajos y de perfiles, muchas empresas han sabido readaptarse rápidamente en una época en la que la tecnología se ha convertido en el único medio para poder desmembrar la piña (físicamente hablando) que existía en una empresa, que ahora se ha visto en la necesidad de trabajar a distancia y con herramientas puramente digitales. Con esta tendencia en la que las herramientas y la tecnología suplen a las personas en aquellas tareas que pueden ser automatizadas, los esfuerzos humanos pueden centrarse ahora más que nunca en la experiencia del cliente externo e interno y en una propuesta de valor de la organización a la sociedad.

Departamento de Recursos Humanos, ¿amigo o enemigo?

Si te quieres dedicar a trabajar en Recursos Humanos, antes tienes que valorar si serás capaz de soportar el hecho de ser visto como un “colega” en la empresa o como el peor enemigo que en ella te puedas encontrar. Ten en cuenta que siempre vas a tener la etiqueta de “policía bueno”, pero también la de “poli malo”, la que te habrá puesto aquel a quien le diste la oportunidad de entrar en la empresa, por ejemplo, pero también la que te habrá colocado aquel a quien en algún momento tuviste que sancionar o despedir. Ten por seguro que cualquier acción que hagas nunca será de buen gusto para todos.

Si consideras que serás capaz de sobrellevar esta dualidad tan extrema, entonces, bienvenido/a al fascinante mundo de los Recursos Humanos.

Un departamento de RRHH bien gestionado debería funcionar y ser visto como el enlace entre los empleados y la empresa. Obviamente, no es un sindicato, ni una representación legal de los trabajadores, ni un comité, sino que es un área que forma parte de la cúpula estratégica de la organización y, por lo tanto, deberá velar por las políticas que busquen siempre un equilibrio entre lo más beneficioso para la empresa y lo más beneficioso para el empleado, respetando siempre el marco de la legalidad.

Cuando la política que se tenga que implantar suponga claramente un beneficio para los empleados, no deberías encontrarte con ningún tipo de queja, aunque ya te aseguro que siempre alguien tendrá que poner la puntilla. En este tipo de políticas, probablemente, la empresa haya asumido algún tipo de coste, valorando cierto retorno de esta inversión a medio o largo plazo que podría derivar de la implantación de esta nueva política laboral. Sin embargo, cuando la política se aproxime más a una métrica claramente de rendimiento y beneficio empresarial, en detrimento de las condiciones laborales de los empleados, seguramente te encuentres ya sumergido en una de las vivencias más negativas que puedas llegar a tener como miembro del departamento de RRHH. Para la concreción de esta política, probablemente también habrás tenido que establecer una serie de reuniones previas con los representantes de los trabajadores y, seguramente, también con la dirección de la empresa para intentar luchar y flexibilizar lo máximo posible el perjuicio que este tipo de política pueda tener sobre los empleados. Este trabajo previo que habrás tenido que afrontar, muy difícilmente saldrá a la luz, se tendrá en cuenta y se valorará por parte de los empleados, quienes a fin de cuentas se quedarán con el resultado final que les perjudica en cierta medida sin pensar en ningún momento en que la situación podría incluso haber sido más drástica si no llega a ser por la mediación de un departamento que tiene como objetivo el velar por el mejor entorno laboral de los empleados.

En mi dilatada experiencia profesional en RRHH, me he encontrado con numerosas políticas de ambos tipos y con reacciones que poco distan a las comentadas. Por poner algún ejemplo, en cuanto a las medidas más angustiosas de aplicar, el año pasado, debido a la pandemia, fuimos muchas las empresas que nos vimos tomando la decisión de aplicar un expediente de regulación temporal de empleo (ERTE), que poco gustaba a la empresa, pero menos a los empleados, quienes verían reducida su jornada laboral de manera temporal, dejando de percibir su retribución completa y, siendo sustituida parte de ésta por una percepción salarial mucho menor saliente de las cuentas del Gobierno. Para llegar a este punto, RRHH, la Dirección y los representantes de los trabajadores, tuvimos que encontrar la mejor fórmula que beneficiase y perjudicase más o menos por igual a ambas partes. El resultado ya os lo podéis imaginar: frustración (totalmente entendible y compartida, pues nosotros teníamos la aplicación del ERTE por igual), pero sin llegar a ver que la realidad podría haber sido mucho peor, simplemente observando a nuestro alrededor y viendo la cantidad de negocios que no fueron capaces de remontar y dejaron en desempleo a miles de familias. Por si esto fuera poco, el culpable nunca solía ser el Covid, alguna vez era la Dirección y normalmente era aquel que, desde RRHH, había comunicado la decisión de aplicar el ERTE.

Otro ejemplo, la obligatoriedad legal del registro de jornada de los empleados. El objetivo de esta ley no es otro que el de evitar la realización de horas extras de manera abusiva en beneficio de la contratación de nuevos empleados si la producción así lo requiere. Para ello, el registro de jornada (justificante que certifica que los empleados realizan sus horas contratadas sin abusos de excesos de la misma por parte de las empresas) se convierte en una medida de obligado cumplimiento que no va a suponer problema en aquellas empresas donde se venía haciendo de manera regular, pero que va a ser un gran problema entre aquellos empleados que se sienten ahora controlados. De nuevo, la imagen del departamento de RRHH sale perjudicada al ser el encargado de llevar este control y velar por el cumplimiento legal del mismo.

Sin embargo, hay muchas otras políticas que se implantan pensando en el beneficio de los empleados y que, aunque supongan cierto coste para la empresa, se ha luchado para que ésta lo asuma, consiguiendo dar buenas noticias y aportando a la mejora de las condiciones laborales. La realidad que nos encontramos con este tipo de políticas o acciones, suele ser que pocos las valoran, quienes lo hacen suele ser de manera efímera y, desgraciadamente, nunca llegan a todos con el mismo entusiasmo con el que se crearon. De hecho, en muchas ocasiones comprobarás que la felicitación por la implantación de estas políticas se la llevará otro departamento más visible en el acto final que el propio de RRHH, que seguramente tuvo algo o bastante que ver en la creación de esta mejora. En este caso, me refiero a políticas de retribución flexible, teletrabajo, beneficios sociales para empleados de todo tipo, participación en jornadas afterworks, asistencia a ferias, congresos, eventos y formaciones que promuevan el desarrollo profesional y personal de los empleados, etc…

Aquellos que valoran este último tipo de políticas, tendrán más confianza en nuestro departamento de RRHH. Serán empleados que preguntarán y obtendrán respuestas, entendiendo mejor la labor de quienes aquí trabajamos. Comprenderán que no todo debe ser juzgado tras una decisión final, sino que incluso aquellas políticas que menos gustan, han tenido un trabajo previo en el que se habrán valorado opciones más flexibles y menos rígidas que las iniciales. Estas personas son las que ven al departamento de RRHH como aliado y amigo y son, sólo gracias a estas personas, por las que merece la pena seguir pensando en positivo y seguir luchando para conseguir que todos lleguemos a ser algo más felices en nuestros puestos de trabajo. A un lado debemos dejar las opiniones (no a las personas) de aquellos que suelen quejarse de manera continua, que ponen palos en las ruedas a la organización, a sus compañeros e inclusos a ellos mismos y que, en general, suelen ser aquellos que se muestran poco implicados en su trabajo y están más pendientes de criticar el de los demás, el cual seguro desconocen por completo.

Mi consejo final para los que se hayan decidido adentrar a un departamento de RRHH, pero que vean que se sienten superados al lidiar con esta situación de opiniones tan bipolar, es quedarse con las buenas críticas constructivas, las felicitaciones (que también las hay), y que nunca olviden que existen unos marcos legales (convenios colectivos, leyes laborales, jurisprudencia laboral...) en los que sustentar sus criterios mediante una rigurosa comunicación fluida y transparente, que ayudará a permitir que el grupo de quienes te ven como amigo sea mayor que aquel que considera que tu jornada laboral consiste en hacerles la vida imposible.

El fin del líder egocéntrico, poco empático y narcisista

En momentos de flaqueza empresarial, derivados de cambios organizativos internos, crisis económicas o debilidades en el sector, los empleados esperan la aparición de un líder salvador. Es ese momento de incertidumbre generalizada que aprovechará el líder narcisista para hacer su aparición, para presentarse como solucionador de la situación. Y es ese momento en el que desesperadamente el equipo se agarrará a un clavo ardiendo y, paradójicamente, apoyará al salvador y le entregará gratuitamente el protagonismo que precisamente él necesita y estaba buscando. 

No será hasta pasado un tiempo que la gente empezará a darse cuenta de que en realidad la situación de crisis fue superada con éxito por otros motivos y que el apoyo y reconocimiento que le estuvieron dando al líder, en realidad, fue erróneo y fruto de la histeria y desesperación colectiva. El líder narcisista, sin embargo, habrá vivido su época de gloria, disfrutando del reconocimiento recibido, probablemente de los beneficios obtenidos a modo salarial o de promoción y habrá sabido jugar con las informaciones para compartir aquello que beneficiaba más su imagen, guardándose para sí lo que no fuese preciso mostrar o aquello que le hacía tener el poder y el control en su mano. 

Este tipo de líder, que al fin de cuentas sólo piensa en sí mismo, se encuentra en ese momento ya en la posición deseada para seguir viviendo del cuento el resto de sus días/años de actividad laboral, esperando que su director le despida y le indemnice con una gran cantidad de dinero, o bien buscando en otra compañía una nueva situación de la que podrá sacar provecho próximamente. 

Atrás habrá dejado a un equipo más competitivo en el sentido negativo de la palabra, un clima laboral crispado, desmotivado por no haber sacado nada en claro desde que la crisis se originó y, muy probablemente, por haber estado dándolo todo para remontar la situación sin haber conseguido nada a cambio, ni siquiera reconocimiento verbal.

Por suerte en el mercado laboral, cada vez más, las plantillas están mejor formadas, han vivido experiencias de todo tipo al haber tenido varios empleos en su trayectoria laboral y, por ello, son más ágiles a la hora de desenmascarar tempranamente a este tipo de personas que vienen a "salir siempre en la foto", pero a trabajar lo menos posible y hacer que los demás lo hagan por él. Por ello, el título de esta entrada afirma que llega el fin de esta tipología de líder, un tipo de líder negativo que contrasta con aquel que verdaderamente triunfa y hace triunfar a las organizaciones: el líder humilde, "campechano", empático, colaborativo, transparente y modesto, capaz de ponerse al frente de las decisiones más incómodas, pero capaz también de arrimarse hombro con hombro con cualquier empleado, independientemente de la tarea que desempeñe y del rango jerárquico que éste ostente.

Como en la vida misma, el ego nos aleja de las personas, mientras que la humildad nos abre puertas y nos acerca a ellas. El líder humilde no alardea de sus puntos fuertes, pero tampoco siente vergüenza de ellos y trata de fortalecerlos y mejorarlos aprendiendo de los demás. A cambio, ayudará a los otros en todo lo que pueda sin esperar alabanzas ni reconocimientos, pues visualiza y actúa en todo momento con una conducta orientada al ganar-ganar.