El
éxito de una empresa depende entre otros factores de la capacidad y de la
rapidez en desarrollar e implantar proyectos de una forma eficiente y en el
momento justo. Llevamos ya unos cuantos años escuchando y admitiendo que todo
está cambiando demasiado rápido y que esa velocidad que estamos tomando en
nuestro día a día, así como la impaciencia que cada vez más nos contamina y con
la que ya prácticamente “nacen” las nuevas generaciones, hacen que la
supervivencia de las empresas dependa de los rápido y eficaces que seamos a la
hora de ejecutar cualquier acción que se considere.
Antiguamente
todo se medía, se valoraba y se tomaba mucho tiempo para llegar a una decisión
definitiva, pero el tiempo ahora aprieta y, si entramos en el análisis excesivo
de los proyectos, acabaremos llegando tarde y nuestra competencia ya nos
llevará unos pasos de ventaja. Equivocarse no es tan problemático siempre y
cuando seamos rápidos y ágiles en corregir el error y ponernos manos a la obra
para subsanarlo, implementando una acción más exitosa.
Normalmente,
las organizaciones están distribuidas por departamentos que reportan
directamente a un director general, que es quien debe confiar en que cada área
tenga la suficiente autonomía para tomar las riendas de las acciones y de los
proyectos que se deben llevar a cabo. La función del CEO es coordinar a estos
departamentos, impulsarlos a crear y a trabajar en redes totalmente
dependientes los unos de los otros y también el empujarles a tomar decisiones
drásticas ante personas o situaciones que también lo son para los intereses de
la empresa.
Por su
parte, la función de los responsables de los departamentos y de los equipos a
quienes coordinan es trabajar en esta rapidez que se nos exige en el mercado
laboral, con el fin de ser siempre de los primeros en aportar valor a nuestra
compañía interna y externamente.
Sobre
el papel y sobre la teoría es muy fácil hablar de lo ideal en el funcionamiento
de la organización modelo en la actualidad, pero en la práctica hay diferentes
factores y barreras que chocan con los cambios en las empresas, los cuales van
por lo general acordes a los cambios que se estén produciendo en la sociedad y
en el mercado laboral. Analicemos algunas de estas barreras:
INFLEXIBILIDAD.
Para comenzar, las personas deben ser totalmente flexibles y olvidarse del “esto
se ha hecho siempre así”, centrándose en el momento presente y adaptando
cualquier cambio que se proponga implementar, primero aceptándolo y, seguidamente,
creyendo y apostando por él de una manera incondicional.
CHOQUE
GENERACIONAL. A esto se añade la dificultad del gap generacional entre diferentes
empleados en una misma estructura organizacional, pues claramente vamos a
observar una generación más vieja que suele apostar por lo estático y una más joven
que quizás abogue por lo dinámico, por lo colaborativo y por todo lo que
envuelva a las nuevas tecnologías.
FALTA DE IMPLICACIÓN. Otro de los obstáculos que nos podemos encontrar tiene que ver con la implicación del equipo de trabajo. Éste debe asumir completamente los nuevos procesos, porque van a ser su hilo conductor para el trabajo que va a realizar y por ello debería participar también en la creación y en la toma de decisiones sobre esos procesos y no dejarlos únicamente en manos de los jefes que fueron designados por la empresa. Es posible que todavía los cargos intermedios no estén ocupados por esos perfiles de las generaciones más jóvenes, pero son precisamente ellos quienes tienen mucho que aportar a la creación e implantación de procesos que están en vanguardia.
DES(IN)FORMACIÓN.
Sin duda, cuando hablamos de rapidez y eficacia, las habilidades juegan un
papel fundamental y, por ello, la formación continua es muy importante para que
todos entiendan cuáles son los objetivos y los motivos del constante cambio y
de la toma de decisiones, a veces precipitada e incluso aparentemente contradictoria.
Sin entender esto probablemente se caiga en la desmotivación y en el detrimento
y deterioro del trabajo realizado, al ver que los esfuerzos dedicados han sido
en vano. Informar y formar a los empleados de los ejes estratégicos es crucial
para que todos remen hacia un mismo objetivo.
DESPLANIFICACIÓN.
Finalmente, debemos tener muy claro que existe o debería existir una
planificación sobre las acciones que se van a llevar a cabo. Que estas tengan
que ser de rápida ejecución no quiere decir que estén desorganizadas ni tomadas
a la ligera, sino que debe haber una planificación previa que marque la ruta a
seguir para que todos acepten desde un buen inicio que la ruta puede ir tomando
diferentes caminos o atajos si la situación lo requiriese.
