La marca "Trump"

Normalmente, nos dedicamos a dar consejos de construcción de marca para que ésta sea reconocida y triunfadora, echando por tierra aquellos errores que pueden destruir una marca en cuestión de minutos.

Pero también hay que tener muy en cuenta, y el ejemplo de hoy es claro y actual, que la construcción de una marca que a priori parece estar destinada al fracaso puede tener un efecto totalmente sorprendente y triunfador.

Es el caso del futuro Presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, quien ha tenido una campaña política de lo más polémica por sus comentarios racistas, misógenos y maleducados, pero que aún así ha conseguido ser el electo en las Presidenciales estadounidenses celebradas la semana pasada.

¿Qué ha hecho triunfadora a una marca que entierra cualquier valor ético y moral tal y como se concibe por la mayoría de personas? Pues exactamente lo mismo que en su día hicieron triunfar a líderes negativos como fueron Adolf Hitler, Mussolini o Sadam Hussein, por poner sólo algunos ejemplos: el impacto emocional que sus marcas transmitieron.

Las emociones negativas tienen más impacto y durabilidad en nuestra mente que las positivas. Ante un acontecimiento negativo, nuestra tristeza será tres veces más duradera que la alegría y la felicidad que nos provoca un hecho positivo. Lo mismo ocurre con la sorpresa (positiva o negativa) ante algún comentario, que tiene un mayor efecto e impacto en nosotros que cualquier comentario que se espera o se considera normal. Ésta ha sido la estrategia de Trump en sus discursos políticos: ha jugado con las emociones de los ciudadanos al hacer o decir cosas que sorprendían, impactaban y duraban mucho más que cualquier debate de su competidora demócrata Hillary Clinton.

Ser prepotente, descalificar a otros, recurrir a actitudes infantiles y tomar una posición en contra de los inmigrantes, son actos que generan sorpresa y debate en cualquier foro, independientemente se compartan o no estas posturas.  

El resto de los aspectos del discurso de Trump y su construcción de marca ha seguido las “normas” y consejos de posicionamiento de branding que siempre hemos comentado:

• Ha sido consistente y coherente en sus comentarios. En ningún momento ha tenido mensajes contradictorios. Si dijo que iba a deshacerse de los ciudadanos extranjeros ilegales y construir un muro en la frontera con México pagado además por los mexicanos, lo ha mantenido hasta el final a pesar de las polémicas suscitadas en muchos lugares.
• Ha demostrado confianza en lo que decía. La convicción con la que ha defendido sus ideas, impensables e inimaginables para muchas personas, hacen que los ciudadanos acaben confiando en que realmente se van a llevar a cabo. Por mínimo que sea el apoyo o el estar de acuerdo en algo de lo que dice, se genera un vínculo de confianza difícil de romper.
• Ha tomado una posición, en la que como con sus negocios tiene todas las de perder o todas las de ganar. No ha querido quedar bien con todos, sino que ha rechazado a unas personas y ha apostado por otras, con las que se aseguraba convertirlas en sus seguidores fieles.
• Ha conseguido ser reconocido. Haber sido “simpsonizado” en la serie de dibujos, haber aparecido en la tan taquillera “Solo en casa” o en la serie “El Príncipe de Bel Air” fueron hechos que pasaron desapercibidos por millones de espectadores, pero sus comentarios, que no han dejado indiferente a nadie, le han convertido en pocos meses en una de las personas más populares del mundo.

En definitiva, está claro que hay en común unas formas de hacer tanto para personajes aclamados como para personajes polémicos sin las que difícilmente se consigue fijar y potenciar una marca. Pero en este caso, Donald Trump nos da una lección de que a veces las marcas que parecen más débiles se convierten en las más poderosas por recurrir al factor sorpresa, aprovechando el poder de las emociones que controlan a cualquier ser humano, convirtiéndonos en impulsivos y poco racionales al tomar decisiones como las que se presenciaron ante las urnas el pasado 9 de noviembre.

¿Vamos a trabajar o vamos a La Guardería?

Hace unas semanas bromeaba con unos compañeros de trabajo sobre la realidad existente en muchas empresas en las que no existe ningún tipo de seguimiento, refuerzo ni apoyo a los trabajadores por parte de sus responsables y directivos. El ritmo de trabajo está presente debido a la inercia de unos trabajadores ya experimentados que funcionan más por rutina que por motivación e interés en lo que realmente hacen. Esta pérdida de interés y motivación no nace de la noche al día, sino que se fragua por la dejación de quienes están ahí con la responsabilidad de mantener vivo el espíritu luchador y trabajador que cualquier empleado debe tener para desempeñar correctamente su tarea. Son, en definitiva, empresas en las que los empleados se vuelven bebés, preescolares acostumbrados a hacer lo que les pide el cuerpo y sin una guía que les permita madurar primero como personas y, segundo, todas juntas evolucionar como organización competente. Son lugares de trabajo en los que no existen responsables que den sentido a lo que hacen los empleados, que recompensen el esfuerzo o que corrijan los errores que sus equipos puedan cometer. 

Miento. Les corrigen, eso sí… porque es ahí cuando se pone de manifiesto que los galones existen, que a esas personas en su día se les dieron alas y consignas para actuar cuando las cosas se hicieran mal. ¿Les indicarían también que hay que felicitar más de lo que se corrige?, ummm creo que no.

Ser jefe no es muy difícil, por recomendación de otro jefe, por veteranía en la empresa, por hacerse ver y salir siempre en las fotos… al final muchas de estas estrategias pueden ayudarte a ser jefe. Pero lo que sí es más complicado es ser líder, porque tener madera de líder implica una serie de conductas que no se enseñan o, que se pueden enseñar, pero no sirven de nada si no se llevan a la práctica desde el primer momento hasta que acaben por formar parte de uno mismo y de un modo inconsciente, siendo el grupo quien confirme y apruebe que lo ha conseguido, o no, en función de la aceptación o rechazo que le transmitan.

Para mantener a un equipo de empleados motivado no únicamente hay que pagarles un buen sueldo o felicitarles el día de su cumpleaños; para motivar a las personas hay que saber implicarles en el día a día, en los proyectos, en las decisiones, en las duras y en las maduras. Hay que conseguir que vean que se les tiene en cuenta, que sus aportaciones suman al grupo y que sus peticiones individuales serán respondidas según sea el grado de implicación gradual que demuestren. Para ello, corregir comportamientos es importantísimo, porque por desconocimiento o despiste se pueden hacer cosas mal, pero felicitar por el trabajo bien hecho es primordial, porque es la única manera de que los bebés repitan conductas, se impliquen en mejorarlas y en definitiva sean capaces de sorprendernos con su creatividad, capacidad y talento convirtiéndose en adultos laborales comprometidos y en continuo desarrollo. 

Todo lo que no sea eso, se convierte en una “awkward company” en pleno siglo XXI (empresa extraña, como dirían los ingleses) a la que de manera graciosa mis compañeros y yo hemos bautizado como “La Guardería”.

Companys, va per vosaltres!! ;-)

Jefe, ¡no mientas, por favor!

"Nuestra casa es como un gran barco del que todos formamos parte y en el que mantenemos un rumbo constante destinado a un lugar que todos conocemos"

La verdad es que esta metáfora está muy lograda. Referirnos a la empresa u organización como el lugar donde todos vivimos “nuestra casa” es muy acertado, pues en ella estamos casi más horas de las que pasamos realmente en nuestros hogares. En ella convivimos con nuestros compañeros y compañeras (también más horas que con nuestros familiares), con quienes se hace primordial la existencia de un buen clima laboral, o como mínimo que éste sea cordial. Mantener un clima laboral saludable es cosa de todos y de cada uno de los miembros que formamos parte de la empresa, estemos físicamente o no en el mismo lugar de trabajo.

Hablar de la empresa además como si de un barco se tratase en el que tripulamos una serie de personas con diferentes roles, siendo todos conocedores de cuál es el objetivo empresarial, es un buen recurso para comprender el porqué de la existencia de una jerarquía dentro de la compañía. En este barco, pensemos que es un crucero, la tripulación está compuesta por la máxima autoridad que es el Capitán (la Presidencia), el Primer Oficial (la Dirección), el Segundo Oficial (el responsable de Recursos Humanos), los Terceros Oficiales (los Mandos Intermedios) y, por último y no menos importante, los Cadetes (el Personal Base). Sin olvidar nunca a los Pasajeros, quienes pagan por su comodidad durante las vacaciones, y que en la vida real son nuestros Clientes.

Pero ¿qué ocurre en una casa cuando los padres se pelean? y ¿qué ocurre en un barco cuando la tripulación no está coordinada, sino que entre ellos compiten? ¡¡Exacto!! Los hijos sufren las consecuencias y se malcrían y los clientes deciden no volver a viajar con ese operador en sus próximas vacaciones.

Directivos que usen esta metáfora o cualquier otra con un matiz similar en sus mensajes tienen que estar muy seguros y convencidos de que realmente se cumple en sus organizaciones. De lo contrario, mejor obviarla, porque las personas que trabajamos en cualquier organización no somos idiotas y sabemos rápidamente discernir entre una “casa” y una “empresa, donde el clima laboral deja mucho que desear” o entre un “crucero” y un “barco a la deriva, donde nadie se pone de acuerdo sobre el rumbo que hay que tomar”.

La correlación casi perfecta entre las palabras y los hechos debería ser una norma empresarial en la que el “capitán y los oficiales de primera” han de tener el protagonismo y control absolutos, pues de ellos dependerá que cualquier conflicto caiga en cascada hasta los lugares más recónditos de la empresa, llegando a ser percibido incluso en las casas de los clientes. No se puede ir diciendo por ahí que somos una casa y que somos un barco hacia un destino conocido por toda la tripulación, cuando ni es uno ni es lo otro, cuando los intereses entre accionistas y directivos o mandos son de diferente índole, velando los primeros por aumentar las ganancias económicas y los segundos por salvaguardar su trasero en la posición que actualmente ocupan. Es simplemente una cuestión de lógica el entender que cualquier descuido entre lo que se dice y lo que se hace puede dañar de manera drástica nuestra marca empresarial.

El problema de dar alas a quien no sabe volar

En muchas organizaciones, ya sean grupos políticos, empresas o incluso hasta el propio Ejército, encontramos líderes negativos que han sido los “elegidos” por herencia cultural, por veteranía en la organización o por una mala selección de quien en su día le otorgó un nombramiento.

A diferencia de los líderes positivos, que buscan el bien común del equipo por encima de sus intereses particulares, los líderes negativos anteponen sus intereses personales a los de la comunidad que lideran.

Como bien es sabido, el líder no actúa nunca solo, sino que se rodea de un grupo de "expertos" que le asesoran, le apoyan en las decisiones y le ayudan a gestionar la forma y los contenidos de su liderazgo. Siendo así, podemos decir que conociendo cuál es el perfil de ese grupo cercano al líder podríamos saber cómo será el tipo de mandato que vaya a liderar.

El líder positivo se rodea de un equipo de expertos con el que la comunicación fluye y la cooperación es uno de los valores y fundamentos del grupo. Asume que las personas que le rodean saben más que él en sus propias especialidades y, como líder, sabe limitarse a coordinar a este equipo sin cuestionar en ningún momento lo que como profesionales aportan. 

El líder negativo, sin embargo, pretende saber más que ese grupo de expertos del que se rodea, cuestionándoles cualquier aportación que realizan. En muchas ocasiones, este líder ni siquiera es aceptado por estos expertos que, quizás bajo coacción o amenaza, le pueden estar rindiendo pleitesía aceptando que trabajan bajo lo que consideraríamos un régimen dictatorial. La cuartilla que rodea al líder negativo está formada por unos miembros totalmente sumisos que si acaban cogiendo fuerza pueden llegar a convertirse en futuros líderes negativos, muy probablemente más virulentos que su propio antecesor por la represión psicológica sufrida.

Psicológicamente hablando, los líderes negativos tienen un perfil muy peculiar y que siempre se repite: son personas con baja autoestima, con muchos complejos y que fueron humilladas en su infancia. Antes de recibir poder han sido muy serviciales hacia sus superiores, quienes le acaban dando alas convirtiendo toda su baja autoestima en soberbia y egocentrismo, siendo capaces de destruir y oponerse a todo y a todos con el fin de seguir absorbiendo cada vez más poder. 

Muy probablemente habrás coincidido a lo largo de estos años con líderes positivos y también con negativos a quienes ahora mismo sabrías poner nombre y apellidos. Convendrás conmigo que en un contexto en el que el líder ha recibido ese rol de manera natural, impulsado por el propio grupo, tú y tus compañeros os habréis sentido cómodos, motivados y, en definitiva, habréis sido mucho más productivos y eficaces. En contraposición te habrás encontrado con entornos en los que alguien no aceptado por la amplia mayoría ha ocupado un rango jerárquicamente superior, ejerciendo un control desmesurado, siendo nada cooperativo con el resto del equipo y dictando órdenes que en ocasiones han confrontado directamente con tus principios y valores. En esta ocasión, y siendo muy difícil de cambiar esa situación, es muy probable que hayas tenido que tomar la decisión de salir del grupo, porque de lo contrario veías un claro abocamiento hacia una situación susceptible de convertirse en enfermiza tanto para las relaciones con los demás como para ti mismo.

Hasta aquí una vez más dejo abierta una reflexión sobre cosas que parecen que no son comunes y, sin embargo, ocurren más de lo que podemos llegar a imaginar. Sólo nos queda el alivio de pensar que siempre hay salida y también de recordar cómo terminan estos líderes: sin excepción, acaban sumidos en una paranoia y delirio persecutorio que les devuelven todo el mal que proyectaron en los otros, haciendo que se estrellen, porque en definitiva no obviemos que lo que ocurrió es que se les dieron alas sin merecerlas y nunca se dejaron enseñar a volar.