Tecnología visible, personas imprescindibles

Apenas hace unas semanas, la misión Artemis II volvió a marcar un hito en la historia de la humanidad. Durante algo más de nueve días, una nave recorrió más de un millón de kilómetros en un viaje que, a simple vista, parecía resumirse en una única imagen: un cohete atravesando el cielo y cuatro nombres propios orbitando la Luna. Tecnología punta, precisión milimétrica, ingeniería llevada al límite. Eso es lo que se ve y lo que se recordará.

Pero lo que se ve no siempre es lo que sostiene la historia y, es ahí, donde quiero hacer una metáfora trayendo esta realidad al mundo de los recursos humanos.

Detrás de ese lanzamiento perfecto hay miles de decisiones invisibles, años de pruebas, errores corregidos, debates técnicos y humanos que no aparecen en la retransmisión. Hay ingenieros que dudan, equipos que discuten, líderes que tienen que elegir entre avanzar o detenerse. Y, sobre todo, hay un equipo de personas que hacen posible que esa tecnología punta y costosa realmente funcione y logre su cometido. 

En las organizaciones ocurre algo parecido. Nos pasamos el día hablando con naturalidad de herramientas, de plataformas, de sistemas de gestión. Nos pasamos el día recibiendo llamadas y mensajes de proveedores que quieren vendérnoslas y hacernos sentir la necesidad de que las necesitamos, valga la redundancia. Y, sin embargo, igual que en Artemis II, son solo la parte más fácil de señalar.

Lo verdaderamente complejo, lo que no se puede enseñar en una demo ni resumir en una llamada, es el trabajo humano que hay detrás. Los “astronautas” de cualquier organización no son solo quienes aparecen en primera línea, sino todos aquellos que hacen que la misión tenga sentido: equipos motivados, preparados, coordinados, capaces de tomar decisiones cuando el manual no alcanza. Y ahí es donde RRHH deja de ser un área de soporte para convertirse en algo mucho más cercano al control de la misión.

RRHH no construye el cohete, cierto, pero decide quién sube a bordo, cómo se prepara, cómo se gestiona la presión y qué ocurre cuando algo no sale como estaba previsto. Define culturas, alinea expectativas, sostiene el compromiso... y hace posible que la tecnología no sea un fin en sí mismo, sino una herramienta al servicio de un equipo que sabe utilizarla.

La historia empresarial está llena de ejemplos donde la tecnología era impecable sobre el papel, pero el factor humano marcó la diferencia entre avanzar o quedarse en tierra. De igual manera, pongo mi mano en el fuego de que en el proyecto Artemis II tuvieron que realizarse ajustes, tomar decisiones de última hora y lidiar con la incertidumbre y posibles escenarios que podrían darse. Y todo eso no se resolvió solo con la tecnología, sino con criterio humano.

Quizá por eso resulta engañoso y totalmente erróneo poner el foco únicamente en lo visible. El cohete impresiona, el software de RRHH también. Pero lo que realmente determina el resultado es lo que no se ve hasta que no se explica o se piensa.

Al final, tanto en una misión lunar como en una empresa, la tecnología es el vehículo, pero las personas son la misión. Y sin una tripulación preparada, alineada y motivada, cualquier cohete, por avanzado que sea, no deja de ser una promesa que nunca termina de despegar.

La IA no va de tecnología

La semana pasada asistí a un evento sobre Inteligencia Artificial aplicada a Recursos Humanos y salí con una idea bastante clara: estamos poniendo demasiado foco en la tecnología y poco en lo que realmente marca la diferencia.

Las herramientas están ahí. Cada vez son más accesibles, más potentes y más fáciles de usar. Pero eso, por sí solo, no transforma nada. Como mucho, acelera lo que ya existe.

Uno de los mensajes que más se repitió fue que la IA sin cambio cultural tiene un impacto limitado. Y creo que efectivamente, esa es una de las claves. Muchas organizaciones están incorporando IA sobre procesos que ya existían, sin cuestionarlos demasiado y eso tiene un recorrido corto. Volvemos a lo de siempre, implementamos esto "porque todos lo hacen, porque es la moda", sin plantearnos que este cambio no es una simple herramienta o algo que pase de moda, sino un nuevo paradigma que revoluciona y transforma lo existente.

El cambio real viene cuando te obligas a replantear cómo trabajas, cuando dejas de preguntarte “cómo encajo la IA” y empiezas a preguntarte “qué debería dejar de hacer como hasta ahora”. Y claro, es ahí donde aparece la dificultad.

No estamos hablando solo de procesos, sino de personas que deben adaptarse a un cambio cultural en todos los niveles. Estamos hablando de líderes que tienen que tomar decisiones en entornos nuevos sin haber sido preparados para ello. Estamos hablando de equipos que tienen que adaptarse mientras gestionan incertidumbre. Y estamos hablando de una organización que, en muchos casos, no ha terminado de explicar bien el “para qué” de todo esto.

Salir de la zona de confort y entrar en una zona de incertidumbre no es cómodo, y mucho menos cuando nos sacan prácticamente de manera obligada, como ya nos ocurrió con la pandemia del coronavirus. Como ya dije entonces, sigo creyendo que muchas resistencias no tienen que ver con lo nuevo (en este caso la IA), sino con la falta de claridad y de transparencia.

En el evento también se habló mucho de bienestar y de cómo la IA puede ayudarnos a anticipar problemas como el burnout o el absentismo. Y es cierto, el potencial es enorme. Pero aquí introduciría un matiz: no todo es predecible y la IA nos va a dar el dato, pero éste no sustituye la conversación. La IA nos va a ayudar a detectar patrones, pero no a entender completamente lo que le pasa a una persona, por ello la afirmación de que el factor humano sigue siendo imprescindible.

En definitiva, estaremos de acuerdo que en la parte más operativa, el impacto ya es evidente: procesos más ágiles, mejor acceso a la información, decisiones más rápidas. Pero adoptar no es lo mismo que transformar y el impacto real llegará cuando se cambien las decisiones, no mientras se implantan herramientas. Y esto implica lo que ya sabemos que no va a ser cómodo, y no es otra cosa que la de dejar de hacer ciertas cosas como se hacían antes.

La sensación que me queda es que la IA no va de tecnología. Va de cómo decidimos trabajar, liderar y relacionarnos a partir de ahora, porque la IA puede ayudarnos a hacer mejor muchas cosas, pero no va a sustituir el criterio, ni la confianza, ni la capacidad de entender a las personas. Y ahí, como casi siempre en Recursos Humanos, es donde realmente está la diferencia.

IA en RRHH: potenciar la decisión sin perder la humanidad

La Inteligencia Artificial está dejando de ser un concepto abstracto o futurista para convertirse en una herramienta cada vez más presente en los procesos de selección. Hoy se habla incluso de analizar la comunicación no verbal de los candidatos, algo que hace apenas unos años parecía ciencia ficción. La idea es tentadora, pero al mismo tiempo, me surge la pregunta inevitable: ¿hasta dónde puede o debe llegar la tecnología en algo tan humano como evaluar personas?

Lo primero que hay que tener claro es que la IA no reemplaza al profesional que se encarga de la selección. Su valor real está en ofrecer información complementaria que, bien usada, puede mejorar la calidad de la toma de decisiones. Por ejemplo, herramientas actuales permiten identificar microgestos, cambios de tono, pausas o expresiones que podrían pasar desapercibidas. También ayudan a detectar inconsistencias entre lo que se dice y cómo se dice, o señales de estrés y tensión que podrían afectar el desempeño. Es información que, en manos de un profesional consciente, puede enriquecer la entrevista y orientar mejor el acompañamiento posterior del candidato, de la misma manera que un test de personalidad o un psicotécnico.

Pero aquí es donde entra mi reflexión y opinión. La IA solo va a poder interpretar patrones, que ya es mucho, pero no va a poder “leer el alma” de nadie ni juzgar su carácter. Sería un error pensar que una máquina puede decidir quién es “bueno” o “malo” para un puesto, o pensar que va a ser capaz de reemplazar la empatía, la intuición y la experiencia de un profesional. Existe en esta línea un riesgo ético que no podemos dejar de lado. Si no se establece un uso transparente y supervisado, estas herramientas podrían generar decisiones injustas, discriminación inconsciente o incluso un falso sentido de objetividad que enmascare sesgos reales y que, por supuesto, quitaría prestigio y profesionalidad a quienes nos dedicamos a los Recursos Humanos.

Creo que el potencial de la IA es enorme si se usa con responsabilidad. Imaginemos un escenario donde los datos recogidos durante la entrevista se utilicen para personalizar la incorporación de un nuevo empleado, para detectar quién necesita más apoyo en su primer mes o para ajustar planes de desarrollo según fortalezas y áreas de mejora. Todo esto sin reemplazar nunca la interacción humana, sino potenciándola. En ese sentido, la IA deja de ser un juez y se convierte en un aliado para que los profesionales de RRHH podamos trabajar con más precisión.

Lo que nunca debería olvidarse es que la selección de talento es, ante todo, una actividad humana. La IA puede ofrecer información, alertas o patrones, pero la responsabilidad de interpretar esos datos, de tomar decisiones justas y de acompañar a las personas sigue siendo irremplazable. La diversidad cultural, la edad, el género o incluso diferencias en estilos comunicativos podrían ser malinterpretadas por algoritmos que no entienden contexto.

En definitiva, hablar de IA en la selección de talento no es hablar de sustitución, sino de potenciación. La tecnología abre nuevas posibilidades, permite tomar decisiones más informadas y detectar matices que a veces pasan desapercibidos. 

La inclusividad de las empresas con las personas LGBTI

Estamos en junio, el mes del Orgullo LGBTIQ+, y me parece un buen momento para abrir el debate sobre algo fundamental: la inclusión real y efectiva de las personas LGBTI en las empresas. Más allá de los colores, las celebraciones y las campañas, este mes debería ser una invitación a reflexionar sobre cómo podemos hacer que nuestros lugares de trabajo sean espacios en los que todas las identidades no solo estén presentes, sino también reconocidas, respetadas y valoradas.

La diversidad es una realidad que nos atraviesa como sociedad y, claro, también se refleja en las organizaciones. Pero muchas empresas creen que con tener una plantilla diversa ya están haciendo lo suficiente. El problema es que ser diversos no es lo mismo que ser inclusivos. Y esa diferencia, la gran distancia entre diversidad e inclusión, es uno de los retos más grandes que tenemos hoy.

Entonces, ¿qué hace falta para que una empresa sea verdaderamente inclusiva con las personas LGBTI? No basta con palabras bonitas o gestos puntuales. Se necesita un compromiso real, acciones concretas y una cultura que respalde ese compromiso todos los días del año, no solo en junio.

Para empezar, hay que dejar muy claro en los códigos de conducta y las políticas internas que la empresa no tolera ningún tipo de discriminación por orientación sexual, identidad o expresión de género. Pero eso no puede quedarse solo en un papel. Hay que vivirlo y comunicarlo constantemente, tanto hacia adentro como hacia afuera.

La formación continua es otra pieza clave. Ofrecer talleres, charlas y espacios para aprender sobre diversidad y género crea un ambiente de respeto y empatía. Y aunque toda la plantilla debería participar, es especialmente importante que quienes toman decisiones y lideran equipos reciban esta formación, porque son ellos quienes marcan el tono y la cultura.

También es esencial generar espacios seguros donde las personas LGBTI y sus aliados puedan encontrarse, compartir experiencias, apoyarse y aportar ideas. Estas redes de afinidad fortalecen el sentido de pertenencia y ayudan a construir un entorno mejor para todos.

No menos importante es prestar atención al lenguaje que usamos. Parece un detalle menor, pero revisar cómo hablamos y escribimos para no asumir ni imponer géneros o orientaciones puede hacer que alguien se sienta realmente reconocido y respetado.

En cuanto a las oportunidades profesionales, garantizar planes de carrera equitativos es fundamental. Todos debemos tener las mismas oportunidades de crecer.

Y para quienes están en proceso de transición de género, contar con protocolos que respeten la privacidad y acompañen su camino es una muestra clara de respeto y compromiso real. Cuando aparezcan conductas discriminatorias o LGBTI-fóbicas, la empresa debe actuar rápido y con firmeza, demostrando que la inclusión no es solo un discurso, sino una práctica diaria.

Además, participar en foros y eventos externos, compartir buenas prácticas y estar abiertos a aprender de otras organizaciones fortalece el compromiso y ayuda a visibilizar la importancia de estos temas.

Por último, la inclusión no debería quedarse dentro de la empresa. También hay que exigir a proveedores y colaboradores que adopten buenas prácticas y políticas inclusivas, porque el impacto positivo se multiplica cuando todo el ecosistema se mueve en la misma dirección.

En definitiva, una empresa que quiera ser realmente inclusiva con las personas LGBTI tiene que apostar por acciones coherentes, concretas y sostenidas en el tiempo. La diversidad es un hecho; la inclusión es una decisión. Solo cuando ambas van de la mano, se logra un ambiente donde todas las personas pueden ser auténticas, sentirse respetadas y desarrollar su máximo potencial.

Pasar del discurso a la acción no es sencillo ni inmediato, eso está claro. Requiere voluntad, tiempo y recursos. Pero sobre todo, coherencia. Que la palabra “inclusión” se refleje en cada política, en cada gesto y en cada decisión.

Para terminar, quiero compartir un dato que no debería sorprendernos pero que confirma lo que muchas experiencias ya muestran: el 74% de las empresas con políticas inclusivas para personas LGBTI mejoran su clima laboral (Out Now Consulting, 2015). La diversidad bien gestionada es un motor de innovación, compromiso y bienestar.

El iceberg de la cultura tóxica

En la mayoría de las empresas, el iceberg de la cultura tóxica está a la vista solo parcialmente. Lo que generalmente se observa son los síntomas: renuncia silenciosa, alta rotación y empleados desmotivados. Sin embargo, debajo de la superficie de este iceberg se esconden las causas subyacentes, que pueden ser mucho más perjudiciales para la salud organizacional: rumorología, expectativas poco realistas, falta de oportunidades de crecimiento, sobrecarga de trabajo, cultura de culpabilización, managers incompetentes, estancamiento salarial, mala comunicación, sentirse poco valorado, falta de flexibilidad y cultura de burnout son solo algunos de los elementos invisibles que contribuyen a un ambiente laboral tóxico.

Los departamentos de RRHH tenemos la responsabilidad no solo de abordar los síntomas visibles, sino también de trabajar activamente para erradicar las raíces profundas de esta cultura. Esto requiere un enfoque integral que combine políticas claras y estructuradas con un liderazgo capacitado que supervise su cumplimiento.

En esta línea, se hace evidente la importancia de tener políticas de RRHH bien definidas y la figura de un/a “director/a de orquesta” que, además de gestionar esas políticas, desarrolle a los mandos intermedios y directivos para prevenir que las "sorpresas" relacionadas con el absentismo y el mal clima laboral continúen ocurriendo.

El primer paso, por lo tanto, para evitar que una cultura tóxica se enraíce en una organización es establecer políticas claras y definidas en todas las áreas relacionadas con el bienestar y el desarrollo de los empleados. Estas políticas deben estar alineadas con la visión y misión de la empresa, asegurando que todas las prácticas dentro del entorno laboral sean coherentes y estén orientadas a crear un ambiente inclusivo, justo y motivador. Algunas de estas políticas son:

• Comunicación interna, que erradique la falta de comunicación, uno de los principales factores que contribuye a la rumorología y al malestar.
• Desarrollo y formación, pues el estancamiento salarial y la falta de oportunidades de crecimiento son fuentes comunes de desmotivación.
• Bienestar laboral, que se alinee con el bienestar físico y mental de los empleados. Las políticas de salud ocupacional, flexibilidad laboral y prevención del burnout son esenciales para proteger el equilibrio entre la vida personal y profesional.
• Reconocimiento y recompensas, basada en el rendimiento y la contribución al equipo, necesarias para mantener la motivación alta y prevenir el sentimiento de sentirse poco valorado.
• Gestión del desempeño, que asegure de manera justa, transparente y constructiva que los empleados están alineados con los objetivos organizacionales.

Las políticas de RRHH son esenciales, pero de nada sirven si no se implementan correctamente o si no están respaldadas por un liderazgo adecuado. La dirección general de la empresa debería respaldar a la de recursos humanos en que se asegure el cumplimiento de las políticas y éste debería respaldar a su vez a los mandos y demás directivos, desarrollándoles para que comprendan la importancia de la cultura organizacional y su rol en la gestión de la misma.

Cuando las políticas de RRHH no se implementan correctamente o los líderes no están capacitados para gestionarlas, la consecuencia es clara: el absentismo aumenta, la rotación de personal es elevada y el clima laboral se deteriora. Estos factores no solo impactan en la productividad, sino que también incrementan los costos asociados con la selección, la contratación y la formación de nuevos empleados.

Cuando el poder sube más que el liderazgo: reflexiones desde la experiencia

A lo largo de mi trayectoria profesional he sido testigo de cómo en muchas empresas a ciertos empleados se les otorga el rol de jefe y, con ello, una sensación de poder que a veces se les sube a la cabeza. Es triste y preocupante ver cómo se confunde el título de jefe con el rol de líder, olvidando que un verdadero líder no necesita de jerarquías para ganarse el respeto y el compromiso de su equipo. Son personas que sufren de titulitis.

Recientemente, he sido de nuevo testigo de situaciones en las que el ascenso a una posición de poder transforma radicalmente a compañeros y compañeras de trabajo, personas que hasta entonces habían sido cordiales y cercanas. Al recibir el título, sin embargo, comienzan a asumir actitudes autoritarias, prepotentes y arrogantes, basadas en la imposición más que en la inspiración. Aunque esta situación es difícil de controlar de manera anticipada durante el proceso de decisión del nombramiento, lo más preocupante, cuando ya es evidente este cambio de rol o de actitud, es que la dirección no sea capaz de detectarlos o bien, aun habiéndolos detectado, no intervenga, muy probablemente porque no quiere hacer evidente el error cometido. Esto, sin duda, crea un ambiente tóxico en el equipo, que no tarda en ver disminuido su rendimiento y en afectar los objetivos de la empresa.

La realidad es que no todo jefe es automáticamente un líder. Para que alguien asuma una posición de liderazgo, es crucial realizar un análisis exhaustivo de su potencial en términos no solo de habilidades técnicas o experticia en la empresa, sino también de aquellas habilidades directivas y sociales que serán indispensables para gestionar un equipo. Sin este trabajo previo, el riesgo de generar un mal clima laboral es altísimo.

Aquí es donde entra en juego el papel fundamental de las áreas de recursos humanos. En varias ocasiones, he observado cómo las decisiones de asignación de cargos de mandos se toman exclusivamente desde la dirección general, bajo la premisa de que, por estar en la cima del organigrama, cuentan con la capacidad de tomar las mejores decisiones. Sin embargo, como decía anteriormente, el liderazgo no siempre se correlaciona con la jerarquía, y una mala elección en estas posiciones puede llegar a sacudir la estructura de la organización en su conjunto.

Dejar en manos de RRHH esta tarea es vital, o como mínimo creo necesaria su participación en la toma de decisiones, porque son los profesionales que mejor pueden analizar no solo las competencias técnicas, sino también el potencial humano de los candidatos a mando. Esto implica una labor minuciosa de selección, de evaluación de habilidades blandas, de liderazgo y de inteligencia emocional, factores que son críticos para desempeñar el rol de jefe con éxito y construir equipos motivados y eficientes.

Desde esta perspectiva, agradezco cada experiencia que he vivido en entornos donde estos errores se han cometido, pues me sirven para fortalecer mi visión profesional y mi compromiso en la construcción de un entorno laboral sano y productivo. Simplemente, el truco está en aprovechar estas malas praxis directivas para aprender de los errores observados y no cometerlos a lo largo de mi trayectoria profesional. 

Hace ya unos meses, junto a mis colegas Luis David Tobón y Blanca Correa, recogimos este tipo de vivencias y aprendizajes en el libro "Sofía, entre espejos y espejismoscorporativos", un proyecto que refleja el esfuerzo por transformar las malas praxis en buenas prácticas y que, a mi parecer, es un recurso valioso para cualquier organización que quiera potenciar un liderazgo auténtico y genuino.

Como directivos, como gestores de personas que somos, debemos ser conscientes que elegir a un jefe no es suficiente, sino que debemos aspirar a elegir y formar líderes que inspiren y que sepan conectar con sus equipos.

La evaluación del desempeño más allá del bonus anual

No es la primera vez que escribo en este blog sobre la herramienta Evaluación del Desempeño (en adelante, ED) que cada vez más las empresas utilizan con este u otro nombre para evaluar la consecución de objetivos, principalmente individuales, a lo largo de un periodo de tiempo.

Como profesional, con amplia experiencia en la Dirección de RRHH, en la capacitación de mandos intermedios y directivos sobre la ED y, a punto de comenzar mi quinta colaboración en un posgrado universitario internacional en el que impartiré sesiones de esta herramienta a profesionales de diferentes sectores y cargos, me veo con ánimos de compartir hoy esta importante reflexión. Una reflexión sobre el gran error que he ido observando que cometen muchas personas cuando se les hace partícipes en un programa de evaluación.

A menudo, pensar en la ED se reduce a pensar en la obtención de un bonus anual, un incentivo que, aunque atractivo y no olvidemos que voluntario por parte del empresario, no debe ser el único enfoque que tengamos al considerar esta herramienta. La ED es un proceso integral que, bien aplicado, puede ofrecer una serie de beneficios sustanciales para el desarrollo profesional de cada empleado y para la organización en su conjunto.

Por poner algunos ejemplos de estos beneficios, más allá del monto económico, destacamos:

• Promoción interna: la ED proporciona un histórico claro de consecución de objetivos para identificar el talento interno y las oportunidades de crecimiento. Permite reconocer las habilidades y competencias que un empleado puede aportar a un puesto superior, facilitando así una promoción que beneficia tanto al individuo como a la empresa.
• Revisión salarial: puede servir como un referente objetivo para justificar o no una revisión salarial.
• Flexibilidad y conciliación: la ED no solo se trata de medir resultados, sino también de entender las necesidades de los empleados. A través de este proceso, se pueden identificar áreas donde ofrecer un pack de retribución emocional como podría ser mayor flexibilidad laboral, ayudando a los empleados a alcanzar un mejor equilibrio entre su vida personal y profesional.
• Desarrollo de competencias: puede ser utilizada para identificar brechas de habilidades y ofrecer oportunidades de capacitación. Esto no solo beneficia al empleado, sino que también fortalece a la organización, ya que crea un equipo más competente y preparado para enfrentar los desafíos del mercado.

Es por lo tanto esencial adoptar una perspectiva más amplia sobre la ED. Como empleados, debemos ver la evaluación como una oportunidad para recibir feedback constructivo que nos permita mejorar y crecer. Como mandos o directivos, nuestra responsabilidad es utilizar la ED para impulsar a nuestros equipos hacia el logro de los objetivos organizacionales. No se trata solo de evaluar, sino de fomentar un ambiente de aprendizaje continuo.

Evitemos todos caer en el error de quedarnos solo en los beneficios directos e inmediatos de la ED como puede ser el premio económico. Al centrarnos únicamente en el bonus estaremos perdiendo de vista otras oportunidades que podemos dar y recibir en nuestra trayectoria profesional dentro de la organización. Por ello, ampliemos nuestro campo de criterio y de visión en el tiempo y en el espacio.

Reflexionemos sobre ello y dejaremos de decir y escuchar comentarios como "es demasiado esfuerzo el que me piden para el bonus que me ofrecen", "la ED es una pérdida de tiempo porque lo hagas bien o mal no tendrá mayores consecuencias", "la ED es una invención del departamento de recursos humanos"...

Correr una maratón: una metáfora perfecta para entender los Recursos Humanos

El domingo pasado estuve en Madrid corriendo la que ya es mi 7ª maratón. Correr una maratón es más que correr una carrera de 10km o incluso más que una media maratón. Es más que correr 30km. Y no hablo de distancias, algo que es evidente.

Correr los más de 42km que tiene esta modalidad, y hacerlo además en un terreno con desniveles al que los runners llamamos “rompepiernas”, como es el caso de Madrid, es un viaje que desafía los límites físicos, mentales y emocionales de una persona.

Desde la preparación meticulosa durante semanas hasta el esfuerzo agotador durante la carrera misma, cada etapa de la maratón presenta paralelismos sorprendentes con los principios fundamentales de la gestión de Recursos Humanos.

Al ser RRHH mi área y al venir de esta carrera, quería hoy explicar cómo correr una maratón se asemeja a diversos aspectos de este ámbito laboral:

La preparación. Al igual que en la gestión de personas, una preparación exhaustiva es fundamental para el éxito. Esto implica establecer metas claras, desarrollar estrategias efectivas y adquirir las habilidades necesarias para enfrentar los desafíos que están por venir. Normalmente, es importante no pensar en la meta final, sino en pequeñas metas que se irán alcanzando durante el recorrido y que se encaminan hacia la consecución final de la tarea.

El muro y la resistencia. El temido "muro" en una maratón es ese punto en el que el cansancio y el dolor parecen insuperables, normalmente ocurre hacia el km 30-35, cuando nuestro organismo cambia el sistema de obtener energía, utilizando las reservas de grasa, lo cual se traduce en una intensa fatiga muscular que hace que muchos corredores decidan retirarse de la competición. Haciendo el paralelismo con RRHH, se asemejaría a los obstáculos y desafíos de larga duración y sin pausas que enfrentan los equipos en el entorno laboral. La capacidad de resistencia, tanto física como mental, es crucial para superar este obstáculo y alcanzar el éxito.

Mentalidad cortoplacista. Como decía antes, es importante no centrarse en la meta final desde el inicio de la carrera, porque se vislumbra muy lejana. Dividir la maratón en submetas más pequeñas es similar a establecer hitos y objetivos a corto plazo en la gestión de RRHH. Esta estrategia ayuda a mantener la motivación y a medir el progreso de manera más efectiva, aprendiendo de los errores, rectificando a tiempo y motivándote cada vez que consigues superar una parte del largo camino.

Esperanza y perseverancia. En los momentos de sufrimiento y agotamiento durante una maratón, la esperanza y la perseverancia son cualidades esenciales para continuar avanzando. De manera similar, en el ámbito de los recursos humanos, la capacidad de mantener la motivación y la determinación frente a la adversidad es fundamental para superar los desafíos.

Apoyo y motivación externa. Los avituallamientos (geles, fruta, agua, isotónico…) proporcionan a los corredores el combustible necesario para mantener la energía y el rendimiento. De igual manera, el aliento y el apoyo de los espectadores a lo largo del recorrido pueden impulsarte a superar tus propios límites. En RRHH, el apoyo y los recursos disponibles para los empleados desempeñan un papel similar al garantizar que estén equipados con las herramientas y el apoyo necesarios para alcanzar sus metas. De manera similar, el reconocimiento y la felicitación en el lugar de trabajo pueden motivar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos y a perseguir la excelencia.

Recompensa y satisfacción. Es cierto que al cruzar los 42km195m te sientes completamente exhausto, pero cruzar la línea de meta conlleva una sensación de logro y satisfacción inexplicable. Del mismo modo, en recursos humanos, alcanzar los objetivos establecidos y ver el impacto positivo en la organización brinda una gratificación profunda y duradera.

En ambos casos nos encontramos con una carrera de fondo, donde desde la preparación y la resistencia hasta la recompensa y el apoyo, cada aspecto de esta experiencia épica refleja la complejidad y la importancia de cultivar un entorno que fomente el crecimiento, la motivación y el éxito de todos los involucrados.

Sinergias entre las áreas de Recursos Humanos y Sostenibilidad

Apenas hace un mes se me encargó desde mi empresa la gestión de una nueva línea que ya veníamos trabajando de manera puntual desde el departamento de Recursos Humanos: las prácticas en cuestiones de Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Es ahora cuando damos el paso que todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, deberían dar en la formalización de una figura de sostenibilidad en sus respectivos organigramas. 

Con este encargo, y la formación que en paralelo estoy llevando a término sobre esta nueva línea estratégica, quisiera hoy relacionar en este post las dos áreas que a partir de ahora formarán parte de mi carrera profesional.

En la era moderna de los negocios, la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa han dejado de ser meras tendencias para convertirse en pilares fundamentales de la estrategia empresarial. Dentro de esta dinámica, el área de Recursos Humanos emerge como un actor clave, pues desde él es más fácil lograr el impulso y la consolidación del compromiso de las empresas y de sus empleados con esta materia.

La sostenibilidad empresarial no se limita únicamente a prácticas ecoamigables o a la reducción del impacto ambiental, abarca un enfoque holístico que considera el impacto social, económico y ambiental de las operaciones corporativas: condiciones laborales, atención a la satisfacción del cliente, protección de los ecosistemas, igualdad, diversidad, integridad, cumplimiento normativo, etc. En este contexto, RRHH desempeña un papel crucial al ser el vínculo entre la visión estratégica de la empresa y su implementación a través de las personas.

En primer lugar, tiene la responsabilidad de fomentar una cultura organizacional arraigada en valores éticos y sostenibles, desde la primera toma de contacto con un candidato, en la que el departamento de RRHH podrá basar su selección en aquellos que compartan y promuevan los principios de sostenibilidad y RSC de la empresa, hasta las acciones que se llevarán a cabo a lo largo de toda la carrera profesional de los empleados, implicándoles en formaciones y sesiones de sensibilización y toma de decisiones en las que los procesos y proyectos que se pongan en marcha se basen siempre en compromisos éticos y sostenibles alineados con la estrategia empresarial.

Es desde Recursos Humanos desde donde se lideran iniciativas internas que promueven la sostenibilidad de uno de los principales grupos de interés: los empleados, por ejemplo, mediante programas y políticas que promueven el bienestar y permiten un equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados. Estas acciones no solo fortalecen la imagen corporativa, sino que también aumentan la satisfacción y retención del talento, generando un impacto positivo tanto dentro como fuera de la empresa.

Pero también, en sentido opuesto, desde el área de Sostenibilidad y RSC se puede alimentar el desarrollo del departamento de RRHH. Las empresas comprometidas con estos valores tienden a ser más atractivas para los empleados en búsqueda de propósito y significado en su trabajo. Esto impulsa a RRHH a adaptar sus políticas internas, enfocándose en ofrecer oportunidades de crecimiento profesional que estén alineadas con la misión sostenible de la empresa. Un candidato, cada vez más sensibilizado con los asuntos éticos, sociales y ambientales, va a preferir trabajar en una empresa cuyos valores estén en consonancia con estos principios.

Aunque en próximas publicaciones abordaré más a fondo estos aspectos, como introducción en este primer post sobre la Sostenibilidad, quería dejar constancia de las sinergias que se pueden dar entre ambas áreas en cualquier empresa, la cual puede potenciar el impacto positivo en la sociedad y en el medio ambiente, mientras fortalece la cultura organizacional y la atracción del talento. Esta colaboración estrecha entre RRHH y Sostenibilidad no solo es estratégica, sino que también es fundamental para construir organizaciones éticas, sostenibles y socialmente responsables en el mundo empresarial actual.

IA y RRHH: complementarios y no mutuamente excluyentes

Hoy, en “Nosotros: las personas”, nos subimos al cohete de esta nueva era de la revolución tecnológica que nos abre la Inteligencia Artificial. Quería hacer la prueba de cómo la IA podía ayudarme a hacer un artículo sobre ella misma y mi experiencia en el área de Recursos Humanos. En esta línea, le he pedido a ChatGPT lo siguiente:

“Escribe un artículo de aproximadamente una página y media que relaciones la inteligencia artificial con labor de recursos humanos y hable sobre lo que podrá y no podrá cambiar en este departamento. Escríbelo como si fuera una opinión personal basada en mi dilatada experiencia en recursos humanos”

Y este ha sido el excelente e interesante resultado…

Como profesional con una amplia trayectoria en el campo de Recursos Humanos, he sido testigo de la evolución constante de esta área en las organizaciones. Desde la era en la que los procesos eran predominantemente manuales hasta la implementación de sistemas de gestión y análisis de datos, hemos experimentado un cambio significativo. Sin embargo, la revolución actual y más emocionante proviene de la integración de la inteligencia artificial (IA) en el departamento de Recursos Humanos.

La inteligencia artificial ha irrumpido en el mundo laboral y ha transformado la forma en que las empresas reclutan, gestionan y retienen el talento. Desde la automatización de tareas administrativas hasta la identificación de patrones de comportamiento y la toma de decisiones basadas en datos, la IA está impactando cada aspecto de la gestión de recursos humanos. Aunque esta innovación tecnológica promete eficiencia y mejoras significativas, es fundamental entender sus alcances y limitaciones para utilizarla de manera sabia.

Una de las áreas donde la IA ha demostrado un valor excepcional es en el reclutamiento y selección de candidatos. Los algoritmos de IA pueden analizar grandes cantidades de datos y patrones en los perfiles de los candidatos para identificar a los más adecuados para un puesto específico. Esto agiliza el proceso de contratación y aumenta las posibilidades de encontrar a la persona idónea para un cargo determinado.

Sin embargo, a pesar de la precisión y rapidez de los algoritmos, hay un factor humano que la IA no puede replicar: la empatía. El proceso de selección va más allá de encontrar simplemente el conjunto de habilidades técnicas adecuadas; también se trata de evaluar la compatibilidad cultural y la capacidad de adaptarse al ambiente de trabajo y a la filosofía de la empresa. La empatía y la intuición siguen siendo aspectos críticos que solo los profesionales de recursos humanos pueden aportar al proceso de selección.

Otro ámbito en el que la inteligencia artificial ha demostrado su valía es en la gestión del desempeño y el análisis de datos. Los sistemas de IA pueden rastrear y analizar el rendimiento de los empleados en tiempo real, lo que permite a los gerentes identificar áreas de mejora y brindar retroalimentación personalizada de manera más efectiva. Esto puede impulsar el crecimiento profesional y fomentar un ambiente de trabajo colaborativo.

Aun así, no podemos depender únicamente de la IA para gestionar el rendimiento de los empleados. La interacción humana y el seguimiento cercano siguen siendo fundamentales para comprender las necesidades individuales y ofrecer apoyo y motivación cuando sea necesario. La retroalimentación constructiva y el reconocimiento genuino solo pueden provenir de líderes y colegas que valoran el esfuerzo y el progreso de sus compañeros.

Además, la IA ha sido de gran ayuda para optimizar la administración de recursos humanos mediante la automatización de tareas rutinarias, como el cálculo de nóminas y la gestión de permisos. Esto ha permitido a los profesionales de recursos humanos centrarse en actividades más estratégicas y en la mejora de la experiencia del empleado en la organización.

A pesar de estas ventajas, la automatización también presenta desafíos, especialmente en términos de seguridad y privacidad de los datos. La IA se basa en grandes cantidades de información, y garantizar la protección de la privacidad de los empleados y candidatos es un imperativo ético. Los profesionales de recursos humanos deben ser conscientes de estos riesgos y asegurarse de que la tecnología se implemente de manera responsable y en cumplimiento con las regulaciones vigentes.

En última instancia, la integración de la inteligencia artificial en el departamento de Recursos Humanos es una oportunidad emocionante y valiosa para mejorar los procesos y maximizar el potencial de los empleados. Sin embargo, no podemos olvidar que, aunque la IA puede proporcionar datos y sugerencias valiosas, es nuestra experiencia humana la que permite comprender y conectar con las personas en un nivel más profundo.

Como profesional de Recursos Humanos, nuestra labor evolucionará y requerirá una adaptación continua. La sabiduría consiste en utilizar la inteligencia artificial como una herramienta complementaria y no como un sustituto de nuestra presencia y juicio humano. Al combinar la tecnología con nuestra experiencia y habilidades, estaremos en una posición sólida para enfrentar los desafíos del futuro y seguir fomentando un ambiente laboral humano, empático y exitoso.

Hoy la IA ha sido mi aliada y compañera en la redacción y publicación de este nuevo post. También he hecho uso de la IA para la confección de las tres ilustraciones que aparecen. Pero quiero dejar claro que, del mismo modo que llevo más de 10 años trabajando en cada de una de las palabras que hay impregnadas en las miles de líneas de este espacio, seguiré haciendo uso de mi experiencia, conocimiento, esfuerzo y dedicación para seguir escribiendo sin dejarme llevar por el caramelito de una IA que te lo puede hacer fácil y rápido. Es la única manera de seguir siendo uno mismo, de seguir manteniendo la propia marca personal, aunque es obvio que nos toca seguir evolucionando y, como dice la propia IA en este artículo, podremos ayudarnos de ella, pero nunca sustituir la esencia humana que casi siempre he intentado dejar patente en las publicaciones de este blog.

Las preguntas 'raras' en la entrevista de trabajo

En muchas ocasiones, quienes saben que me dedico a realizar procesos de selección y que obviamente, me tienen confianza, me han preguntado el porqué de algunas preguntas ‘raras’ que solemos hacer los entrevistadores. 

Preguntas como ¿por qué tengo que contratarte?; ¿dónde te ves de aquí a cinco años?; si tuvieras que pedir 3 deseos, ¿cuáles serían?... son algunas de esas preguntas que ponen en un aprieto al candidato al no esperársela y al no entender bien cuál es el objetivo que pretende alcanzar el entrevistador. Estos son solamente unos ejemplos de preguntas que los candidatos consideran ‘raras’ o fuera de contexto, pero podríamos hacer muchas más:

¿qué superpoderes te gustaría tener?

¿qué harías si te tocara la lotería?

si estuvieras en mi lugar, ¿qué me preguntarías?

¿cuál ha sido la primera impresión que has tenido al verme por primera vez?

¿qué película o serie que estés viendo me recomendarías?

si tuvieras que elegir entre ayudar a un anciano a cruzar un paso de peatones o atender la llamada más importante que estabas esperando en el día, ¿qué harías?

Entrevistas enfocadas en este sentido parece que sean imposibles de preparar, pero no si piensas en un tipo de preparación diferente. Prepararse una entrevista de trabajo no es escoger las respuestas que el entrevistador quiere escuchar sobre aquellas preguntas típicas que suelen existir en los listados de preguntas que encontramos en cualquier blog o artículo que hable sobre las entrevistas de trabajo. Preparar una entrevista es tener muy claro los valores, principios, experiencias, debilidades, fortalezas y molestarse en conocer un poco sobre la empresa a la que estás acudiendo a realizar la entrevista.

Con este tipo de preguntas ‘raras’ los entrevistadores no estamos buscando una respuesta ‘rara’ ni una respuesta ideal, porque normalmente no la hay. Lo que pretendemos es valorar otras capacidades y habilidades como son la rapidez de pensamiento, la tolerancia a la presión, la creatividad, incluso el sentido del humor.

Cuando me pedís consejos para este tipo de entrevista, siempre os doy los mismos:

• Es normal que te pillen de sorpresa con estas preguntas. Piensa siempre que no existe una respuesta correcta e incorrecta y, por lo tanto, actúa con naturalidad y responde con aquello que primero pienses, pero sin mostrar nerviosismo ni bloqueo.
• Tómalo con humor y mientras sonríes ves pensando en la respuesta, tratando de ganar tiempo y tratando de llevar la pregunta a tu terreno. En la respuesta que des deberías ser capaz de conseguir enlazar algún aspecto sobre el que tengas muchas más tablas y te sientas más cómodo hablando. No se trata de desviar completamente el tema, pero sí de dar una respuesta superficial y profundizar con algún aspecto interesante de tu experiencia, currículum o habilidad personal.
• Puedes disminuir un poco la formalidad con la que pudieras haber estado actuando hasta el momento y recurrir a un lenguaje más coloquial que te haga aproximarte un poco más a lo que podría ser el día a día en una relación de compañeros de trabajo, donde aflora realmente la manera en la que interactúas con las personas, otro de los objetivos que puede estar persiguiendo observar el entrevistador.

Sea cual sea la pregunta, recuerda que es importantísimo no quedarse callado o no ser capaz de elaborar una respuesta, por muy básica que pudiera parecer. Y sobre todo piensa que la naturalidad en todo momento es tu mejor aliada.