El estrés laboral no se elimina, se gestiona

Hay una idea que me parece especialmente importante cuando hablamos de estrés laboral y es la de que no podemos pretender que las personas trabajen en entornos exigentes y que nada de lo que ocurre a su alrededor les afecte. Los cambios, las urgencias, los problemas de organización o las dificultades para conciliar forman parte de nuestra realidad profesional. Y todo ello tiene un impacto en nosotros, nos guste o no.

Las organizaciones cambian cada vez más rápido, las responsabilidades se mezclan y las estructuras son más flexibles, aunque no siempre mejor organizadas. Esto puede generar confusión, órdenes contradictorias y una sensación constante de no saber exactamente qué se espera de nosotros. Y cuando no tenemos claro qué debemos hacer o con qué recursos contamos, aparece una de las principales fuentes de estrés laboral.

Y aunque tratemos de buscar la solución afanosa, pero vanamente, no todo el estrés se resuelve aprendiendo a respirar mejor, haciendo deporte o aprendiendo a gestionar nuestras emociones. A veces, lo que hay que cambiar es la forma en que estamos trabajando.

El estrés no es necesariamente negativo. Es un mecanismo biológico que nos permite reaccionar ante situaciones que requieren atención, esfuerzo o adaptación. Gracias a él, por ejemplo, los seres vivos somos capaces de salvar nuestra vida en muchas ocasiones. Por ejemplo, podemos reaccionar rápidamente si un coche se acerca a nosotros cuando cruzamos la calle.

El problema aparece cuando se prolonga demasiado o no tenemos suficientes oportunidades para recuperarnos. Pasamos de una urgencia a otra, acumulamos tareas y terminamos el día con la sensación de haber trabajado muchísimo sin haber avanzado lo suficiente. ¿Te suena?

A todo ello podemos añadir salarios insuficientes, inseguridad laboral, dificultades para conciliar, falta de oportunidades para desarrollar nuestro talento o herramientas inadecuadas. Incluso tener poco trabajo o sentir que nuestras capacidades no se aprovechan o no reciben la importancia y atención mínima que merecen.

El factor común es el desequilibrio entre lo que se nos exige y los recursos que tenemos para responder. Por eso, no se trata simplemente de reducir tareas, sino de encontrar un equilibrio razonable entre las demandas y los medios disponibles.

Desde la empresa, desde los departamentos de recursos humanos, deberíamos saber actuar sobre las causas. Si las cargas de trabajo son excesivas, habrá que revisar cómo se distribuyen las tareas. Si existen instrucciones contradictorias, tendremos que mejorar la coordinación. No tiene demasiado sentido invertir en cursos de gestión emocional mientras mantenemos intactas las condiciones que provocan el malestar.

También debemos trabajar en el liderazgo y la comunicación interna. Un buen responsable no es quien consigue que su equipo aguante cualquier situación, sino quien sabe identificar cuándo las exigencias son razonables y cuándo es necesario intervenir. Para ello necesita escuchar y permitir que las personas expresen sus dificultades sin miedo a que se cuestione su compromiso. Por supuesto, aprender a gestionar las emociones, saber establecer prioridades y descansar son recursos útiles, pero estas herramientas complementan la prevención, no la sustituyen. No podemos trasladar toda la responsabilidad al trabajador y esperar que aprenda a soportar mejor unas condiciones que quizá deberían cambiar.

La cosa se complica cuando este estrés existe en un equipo de trabajo con niveles diferentes y con varias maneras de afrontarlo. Imaginemos a varias personas ante una lista interminable de tareas. Una piensa que terminarlo todo será un milagro. Otra siente frustración. Una tercera lo interpreta como un reto y se concentra en lo prioritario. Y una cuarta decide qué debe atender, qué puede posponer y a qué tendrá que decir que no.

Seguramente, todas tengan razón. La situación es la misma, pero la forma de interpretarla puede cambiar. Esto no significa que todo dependa de la actitud, sino que podemos aprender a distinguir entre aquello que controlamos, aquello sobre lo que podemos influir y aquello que debemos aceptar.

Si el problema es una carga de trabajo inasumible, no basta con aprender a priorizar. Si existe un ambiente laboral hostil, no basta con practicar la relajación. La estabilidad interior es importante, pero no puede convertirse en una excusa para dejar de mejorar las condiciones de trabajo.

Una empresa saludable no es aquella en la que nunca hay estrés, conflictos o dificultades. Es aquella en la que las personas y la dirección trabajan conjuntamente para mejorar la salud y el bienestar, identificando los problemas y actuando sobre sus causas. Una organización necesita resultados, pero también personas que puedan conseguirlos sin poner en riesgo su bienestar.

La idea está en no infravalorar los pequeños cambios. Mejorar la comunicación, aclarar una prioridad, aprender a delegar o respetar media hora de desconexión puede parecer poca cosa. Pero, cuando esos cambios se repiten, pueden transformar nuestra manera de trabajar.

No vamos a construir una empresa saludable de un día para otro, ni lo conseguiremos esperando a que desaparezca el estrés. Lo haremos identificando qué lo provoca, cambiando lo que esté en nuestras manos y aprendiendo a gestionar mejor aquello que no podamos evitar.

El problema no es encontrar talento: es conseguir que el talento quiera quedarse

En recientes conversaciones con profesionales de RRHH aparece cada vez con más frecuencia una preocupación en momentos en los que, digamos, no nos encontramos en una recesión que perjudique sustancialmente el mercado laboral y minimice de manera drástica el número de ofertas de trabajo. Es precisamente en estos momentos cuando más nos cuesta encontrar talento, saber dónde encontrar a las personas que necesitamos y ofrecerles algo atractivo para que decidan trabajar con nosotros. Esto es complicadísimo, pero aún más complicado es conseguir que otros no estén haciendo lo mismo, que nos “piquen” en nuestra plantilla y consigan llevarse el talento que tanto nos costó conseguir en su día. Surgen entonces preguntas como: ¿de qué manera podemos atraer talento? ¿Dónde encontramos a las personas que necesitamos? ¿Cómo podemos ser más atractivos para que quieran trabajar con nosotros? ¿Y para que decidan no irse?

Son preguntas importantes, especialmente en determinados perfiles profesionales donde encontrar candidatos con las capacidades que necesita la organización no resulta sencillo.

En muchas ocasiones ponemos muchísimo esfuerzo en atraer talento y bastante menos en entender qué está ocurriendo con el talento que ya forma parte de nuestra organización.

Publicamos ofertas, trabajamos nuestra marca empleadora, participamos en eventos, mejoramos los procesos de selección, hablamos de propósito, de cultura, de flexibilidad… y todo esto está bien, pero después, cuando una persona lleva dos, cinco o diez años con nosotros, ¿seguimos preguntándonos qué necesita para continuar queriendo estar aquí?

Durante mucho tiempo hemos hablado de la retención del talento casi como si fuera un objetivo exclusivamente de RRHH. Diseñamos planes de carrera, encuestas de clima, políticas de compensación, programas de desarrollo y diferentes iniciativas para mejorar la experiencia del empleado. Sin embargo, retener talento no consiste en construir una lista de beneficios ni tampoco es solo trabajo del departamento de RRHH.

Una persona no decide quedarse en una empresa porque tenga una mesa de ping-pong, porque pueda tomar fruta los viernes o porque tenga acceso a una determinada plataforma de formación. Estos elementos pueden contribuir a mejorar la experiencia, pero difícilmente compensarán una mala relación con el responsable, la falta de reconocimiento, la ausencia de oportunidades o la percepción de que su trabajo no tiene sentido.

Y aquí es donde creo que existe cierta confusión. Pensamos demasiado en lo que podemos ofrecer a los empleados y no siempre en lo que las personas están viviendo realmente dentro de la organización. Porque la experiencia del empleado no es lo que nosotros diseñamos, sino lo que la persona percibe. ¿Y sabéis cuál es la única forma de saberlo?… Efectivamente, preguntando.

Podemos tener una excelente política de conciliación, pero si un manager pone mala cara cada vez que alguien utiliza esa flexibilidad, la política existe sobre el papel, pero no necesariamente en la realidad. Podemos tener un plan de carrera perfectamente diseñado, pero si una persona lleva años esperando una oportunidad que nunca llega, difícilmente percibirá que existe una verdadera posibilidad de desarrollo. Podemos tener un programa de reconocimiento, pero si el reconocimiento no llega cuando realmente se necesita, acabará convirtiéndose en otra iniciativa más. Y podemos hablar de cultura empresarial todo lo que queramos, pero la cultura se demuestra precisamente cuando las decisiones son difíciles.

Que toda la empresa esté alineada es importantísimo, pero creo que el principal factor que influye en la permanencia de una persona se basa en la relación que mantiene con su responsable.

Y con ello no estoy diciendo que todas las personas que abandonan una empresa lo hagan por culpa de su jefe. Sería demasiado simplista. Hay personas que se marchan por salario, por ubicación, por proyecto, por circunstancias personales, porque reciben una oportunidad que consideran mejor o simplemente porque necesitan cambiar. Pero también es cierto que el manager tiene una capacidad enorme para condicionar la experiencia de una persona dentro de una organización.

Un buen responsable puede conseguir que una persona supere momentos complicados, aprenda, evolucione y quiera continuar formando parte del proyecto. Y un mal responsable puede conseguir exactamente lo contrario. Por eso, cuando hablamos de retención, quizá deberíamos dedicar menos tiempo a preguntarnos qué nuevo beneficio podemos incorporar y más tiempo a preguntarnos cómo están liderando nuestros managers.

Como defensor de las políticas de desarrollo y capacitación constantes, considero que formar a nuestros mandos intermedios y directivos en habilidades directivas es crucial para asegurarnos de que, al menos por esta razón, nuestro talento no va a huir despavorido.

Y aquí quiero señalar algo que he aprendido con los años y que considero especialmente importante. Además, he podido vivirlo desde las dos vertientes: las personas podemos aceptar decisiones con las que no estamos de acuerdo cuando confiamos en quien las toma. Las decisiones coherentes, bien explicadas y tomadas con criterios que puedan entenderse son una garantía de que exista percepción de justicia. Y es esta percepción la que muchas veces basta para aceptar una decisión que no esté acorde con nuestras expectativas.

Por todo ello, creo que la retención también tiene mucho que ver con la confianza que una organización es capaz de construir.

Y, finalmente, aunque parece evidente, debemos recordar constantemente que el talento no se retiene con una única fórmula. Una persona puede querer crecer profesionalmente. Otra puede valorar más la estabilidad. Otra puede necesitar flexibilidad. Otra puede estar buscando aprender. Otra puede querer participar en proyectos diferentes. Y otra puede estar perfectamente satisfecha haciendo durante años un trabajo que domina y disfruta. A la hora de elaborar políticas, nuestro trabajo va a ser crear una política marco sobre la que podamos ser flexibles y que sepamos adaptar según la persona y las circunstancias.

Las personas no escuchan únicamente lo que dice la empresa. Observan lo que hace. Y probablemente ahí esté una parte importante de las respuestas a las preguntas iniciales. No creo que el problema sea únicamente encontrar talento. El verdadero reto consiste en construir organizaciones en las que el talento que ya está dentro encuentre suficientes motivos para quedarse.

Y ojo, tampoco seamos utópicos. La cuestión no es evitar todas las salidas, sino entender por qué se producen, aprender de ellas y asegurarnos de que aquellas personas que queremos que continúen tengan motivos reales para hacerlo.

La IA ya entró en las empresas. La pregunta es si la usamos con criterio

En las conversaciones con colegas de RRHH y otras áreas (legal, IT…) aparece cada vez con más frecuencia una pregunta: ¿cómo estamos preparando a nuestros equipos para trabajar con inteligencia artificial? ¿lo estamos haciendo? ¿y lo hacemos bien?

La pregunta es pertinente porque muchas empresas ya están utilizando IA. A veces de forma planificada, pero en otras ocasiones de una manera mucho más informal: alguien la utiliza para redactar un correo, otra persona para resumir una reunión, preparar una presentación o analizar información.

Y probablemente lo más interesante es que, en muchas ocasiones, la empresa no sabe exactamente cómo se está utilizando la IA dentro de su propia organización… y, por lo tanto, desconociendo qué riesgos puede estar corriendo.

Durante mucho tiempo hemos hablado de transformación digital como un proceso liderado por la empresa. Con la inteligencia artificial está ocurriendo algo diferente. La tecnología ha llegado directamente a los puestos de trabajo. Y esto cambia bastante las cosas. Porque el problema no es que las personas utilicen IA, sino que el problema aparece cuando la utilizan sin criterio.

No creo que la solución pase por prohibir herramientas que ya forman parte de la realidad profesional de muchas personas. Tampoco por permitir que cada empleado utilice cualquier herramienta de cualquier manera. No todo es negro o blanco y, entre ambos extremos, existe algo mucho más razonable y sencillo que es formar a las personas para que sepan cuándo utilizar IA, cómo utilizarla y cuáles son sus límites.

Creo que aquí existe cierta confusión. ¡Y he de reconocer que yo también estuve confundido!

Cuando hablamos de formación en IA pensamos rápidamente en herramientas, prompts y aplicaciones. Pero la alfabetización en inteligencia artificial va mucho más allá. Tiene que ver con entender qué puede hacer una herramienta, qué riesgos tiene, cómo validar sus respuestas y qué información podemos o no podemos introducir. Y, sobre todo, con entender que no todas las personas necesitan saber lo mismo.

Si bien es cierto que en una empresa todos podemos iniciar una capacitación desde un mismo punto, en poco tiempo, cada área, cada departamento, cada empleado, pueden estar tomando velocidades diferentes.

No necesita la misma formación un equipo comercial que un departamento de RRHH. Tampoco un directivo que una persona que utiliza IA para tareas administrativas. Por eso no tiene demasiado sentido hacer un único curso para toda la plantilla y pensar que el problema queda resuelto.

La pregunta debería ser: ¿Qué necesita saber cada persona para utilizar la IA de forma adecuada en su trabajo?

Hay que tener en cuenta que la respuesta que pueda darnos una IA no siempre es una buena respuesta. Una herramienta puede responder rápidamente, escribir correctamente y presentar la información de una manera aparentemente convincente. Y, sin embargo, puede equivocarse. Y a estas alturas ya todos deberíamos saber que la IA también comete errores.

Por eso una de las capacidades que deberíamos desarrollar en los equipos no es únicamente la de preguntar mejor. Es la capacidad de revisar mejor.

La IA puede ayudarnos a trabajar más rápido, pero la responsabilidad sobre el resultado continúa siendo nuestra. Por eso, no me cansaré de decir que la IA, hoy por hoy, es una aliada, una ayudante, pero no una sustituta de nuestro puesto ni rol en la organización. Y, mirando más hacia mi ombligo, considero que esto es especialmente importante cuando hablamos de decisiones relacionadas con personas. Porque, por ejemplo, no es lo mismo pedir a una herramienta que nos ayude a preparar una presentación que utilizarla en un proceso de selección o para analizar información de empleados. En estos casos, el criterio profesional sigue siendo imprescindible.

Cuando la Comisión Europea plantea precisamente la alfabetización en IA desde la perspectiva de que las medidas de formación deben adaptarse a los conocimientos, experiencia y contexto de las personas que utilizan estos sistemas, debemos preguntarnos algo más allá de si nuestra empresa ya formó al equipo en IA. Debemos preguntarnos si sabemos qué herramientas de IA está utilizando nuestra plantilla, para qué las está utilizando, si existen criterios compartidos sobre lo que se puede y no se puede hacer, si se conocen los riesgos existentes, etc…

Si algunas respuestas son “no”, probablemente todavía exista bastante trabajo por hacer. Y no porque la empresa esté haciendo las cosas mal, sino porque estamos ante una tecnología que está cambiando a una velocidad enorme.

El objetivo no debería ser convertir a toda la organización en experta en inteligencia artificial. El objetivo debería ser que cada persona sepa utilizar la IA que necesita, entienda sus límites y sea capaz de tomar buenas decisiones cuando trabaja con ella. Y esta capacitación no debe verse como un gasto desde las posiciones directivas, porque no lo son, porque el gasto será cuando tengamos un susto con la Administración por no haber hecho las cosas como deberíamos haberlas hecho. Además, en temas de formación, al menos aquí en España, podemos acogernos a los mecanismos de formación programada y bonificación de FUNDAE cuando cumplen los requisitos establecidos. Por lo tanto, ¡no hay excusas!

En mi experiencia reciente como Director de RRHH, y gracias a nuestros aliados y partners en soluciones formativas de Actitudes 2.0, llevamos esta idea al terreno de la formación práctica, adaptando el aprendizaje a las personas, los equipos y las situaciones reales en las que la IA ya está empezando a formar parte del trabajo. Y la experiencia ha sido grata, porque partíamos de la misma base: alfabetizar en IA no consiste en enseñar a utilizar una herramienta, sino que  consiste en preparar a las personas para trabajar mejor con una nueva realidad.

El salario emocional debe ir ligado a la cultura empresarial (incluye test)

El salario emocional se ha convertido en uno de esos conceptos que aparecen de forma recurrente en la gestión de personas. Se menciona en varios foros de recursos humanos como si su simple incorporación garantizara una mejor experiencia del empleado. Pero, como ocurre con otras muchas prácticas en RRHH, la pregunta importante no es el qué, sino el para qué se está utilizando.

En muchas ocasiones se sabe qué paquete de salario emocional se quiere ofrecer, pero no siempre existe claridad sobre qué experiencia se quiere construir.

El salario emocional suele entenderse como un conjunto de beneficios no monetarios: flexibilidad, formación, buen clima laboral, participación en decisiones, oportunidades de crecimiento… Medidas bien intencionadas que no siempre generan el impacto esperado cuando se tratan como una lista de elementos independientes. La cuestión es que el salario emocional no debe ser un catálogo, sino una consecuencia.

Lo que es realmente el salario emocional es un conjunto de factores no económicos que influyen en cómo una persona vive su relación con la empresa y que condicionan su nivel de compromiso, motivación y permanencia. Pero faltaría añadir algo más a esta definición: la clave no depende tanto de lo que la empresa ofrece, sino de lo que el empleado percibe.

Esa diferencia lo cambia todo. Dos organizaciones pueden tener las mismas políticas en papel y generar experiencias completamente distintas. La variable no está en la herramienta, sino en la cultura que la sostiene.

Veamos cómo serían algunos ejemplos bajo esta definición avanzada de lo que realmente es el salario emocional:

• Crecimiento profesional. No como promesa genérica, sino como percepción real de futuro dentro de la organización.
• Desarrollo y aprendizaje. No basta con formación; importa la posibilidad de aplicar, equivocarse y evolucionar.
• Ambiente laboral. No es algo que se declara, sino el resultado de cómo se lidera y se gestionan las relaciones.
• Cultura y valores. Probablemente el punto más crítico. Cuando existe incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace, el salario emocional se debilita rápidamente.
• Conciliación. No es solo flexibilidad formal, sino la confianza real para utilizarla sin penalización implícita.
• Participación. No todas las organizaciones están preparadas para escuchar de forma real. Y esa diferencia entre escuchar y decidir con lo que se escucha es clave.

El problema de fondo muchas veces es que el salario emocional se intenta implantar como si fuera una herramienta, cuando en realidad depende de factores mucho menos tangibles: liderazgo, confianza, coherencia y calidad de las conversaciones internas. Y estos elementos no se activan de hoy para mañana con un plan de beneficios, sino que se construyen en el día a día, con el tiempo,… o no se construyen.

Te invito a que realices el siguiente mini test de autodiagnóstico, para que valores rápidamente en qué punto se encuentra la empresa para la que estás trabajando.

Puntúa cada afirmación del 1 al 5:

1 = Totalmente en desacuerdo | 5 = Totalmente de acuerdo

1. Existe coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace.
2. Tengo oportunidades reales de crecimiento.
3. Puedo expresar mi opinión sin miedo.
4. Mi responsable favorece mi desarrollo.
5. El ambiente de trabajo es saludable.
6. La conciliación se respeta de forma real.
7. Mi opinión se tiene en cuenta en decisiones.
8. Existe reconocimiento por el trabajo bien hecho.
9. Me siento motivado de forma sostenida.
10. Tendría dudas si surgiera una oferta similar.

Interpretación

10–20 puntos
El salario emocional es prácticamente inexistente. La relación con la empresa es puramente instrumental.

21–30 puntos
Existen iniciativas aisladas, pero sin coherencia global.

31–40 puntos
Base aceptable, aunque depende demasiado de factores individuales.

41–45 puntos
Buen nivel de coherencia entre cultura y experiencia.

46–50 puntos
Alta consistencia. El salario emocional es una realidad, no un discurso.

Ahora ya conoces un poco más sobre el salario emocional y sobre cómo es en tu empresa. Recuerda que éste no se diseña en un documento ni se activa con una política concreta, sino que aparece cuando la cultura, el liderazgo y las decisiones diarias son coherentes entre sí y desaparece con la misma facilidad cuando esa coherencia no existe.

Lo que se dice, lo que no se dice y lo que realmente ocurre

El pasado 6 de mayo tuve la oportunidad de asistir a Talent Day 26, el evento organizado por Equipos & Talento en el Museo Reina Sofía de Madrid, considerado uno de los principales puntos de encuentro para profesionales de Recursos Humanos y gestión de personas en España. Bajo el lema "Transformation, Anticipation, Influence & Vision", la jornada reunió a cientos de directivos y expertos para reflexionar sobre liderazgo, cultura, inteligencia artificial, engagement y transformación organizativa.

Durante el evento participé en una entrevista realizada por Alba Dueñas, periodista de Antena 3 Noticias, actualmente en la sección de deportes de la cadena. Desde Atresmedia Formación Empresas, la división de formación corporativa del grupo español propietario de medios como Antena 3, laSexta, Onda Cero o Europa FM, se me dio la oportunidad de participar en esta conversación que giró en torno a un tema preocupante en muchas organizaciones: la comunicación.

Una de las preguntas que me planteó Alba fue qué pesa más dentro de una organización: lo que se dice o lo que no se dice.

Mi respuesta fue bastante clara.

“Creo que pesa más lo que no se dice”. Y no porque la comunicación formal no sea importante. Lo es. El problema aparece cuando existe una distancia entre los mensajes que la organización transmite y la realidad que las personas perciben en su día a día.

En muchas empresas se invierten recursos en planes de comunicación interna, presentaciones corporativas o mensajes estratégicos que buscan alinear a los equipos. Sin embargo, los empleados no construyen su percepción únicamente a partir de esos mensajes. También interpretan silencios, observan comportamientos y generan conclusiones a partir de aquello que no se explica. Es ahí donde aparecen los rumores, las interpretaciones y la incertidumbre.

Además, existe cierta tendencia en algunas organizaciones a comunicar objetivos, cambios o iniciativas con la mejor de las intenciones. El problema aparece cuando la ejecución no acompaña. Por eso siempre he pensado que es preferible comprometerse con pocas cosas y cumplirlas, que construir grandes expectativas que después no se materializan.

La credibilidad organizativa se construye exactamente igual que la confianza entre personas: a través de la coherencia. Y una vez se pierde, resulta muy difícil recuperarla.

Otra de las cuestiones que surgió durante la entrevista fue dónde invertirías si quisiera mejorar la comunicación interna.

Mi respuesta tampoco estuvo relacionada con herramientas, plataformas o canales, sino que fue algo mucho más básico y sencillo: “Empezaría escuchando”. Escuchando qué necesitan las personas, qué información echan de menos y qué esperan realmente de la organización.

Y, a partir de ahí, sí que la inversión iría orientada a algo que considero crítico en cualquier estructura organizativa, que es la capacitación a los managers para comunicar mejor.

Como miembro de diferentes comités directivos a lo largo de mi trayectoria profesional, he sido testigo en numerosas ocasiones de que entre lo que se decide en el comité y lo que finalmente llega a los equipos suele existir una distancia considerable.

Muchas estrategias fracasan no porque sean malas, sino porque se interpretan de forma diferente en cada nivel de la organización. Cuando eso ocurre, el mensaje original termina perdiéndose por el camino.

Con frecuencia hablamos de la comunicación como si fuera una función aislada.

Pero, como ya he comentado en varias de mis publicaciones en este blog, estoy más convencido de que la comunicación interna no es más que una consecuencia de la cultura empresarial. Las organizaciones con culturas sólidas suelen comunicar mejor porque existe confianza, coherencia y claridad sobre lo que se espera de cada uno. Las que no tienen esos elementos pueden disponer de los mejores canales y herramientas del mercado, pero seguirán encontrando dificultades para generar credibilidad.

Al final, las personas no recuerdan tanto lo que una empresa dijo, sino que recuerdan si aquello que dijo terminó ocurriendo.

El lema no sería otro que el de que los hechos hablen el mismo idioma que las palabras.

Evaluar no es poner nota

Hace apenas unos días he comenzado la docencia de un nuevo módulo del posgrado de Recursos Humanos de la Universidad Privada del Valle de Bolivia y, preparando las sesiones sobre evaluación del desempeño, confirmé algo que llevo años viendo en muchas empresas y es que saben perfectamente qué herramienta quieren implantar, pero no siempre para qué quieren utilizarla. Y cuando el propósito no está claro, la herramienta deja de ayudar.

La evaluación del desempeño se implanta muchas veces porque “hay que tenerla”, porque otras empresas lo hacen o porque se asume que aporta modernidad a la gestión de personas. Incluso, en algunos casos, se introduce como respuesta a nuevas generaciones que demandan feedback continuo, sin que exista detrás una verdadera convicción de cambio.

El problema no es el modelo, sino la falta de cultura para sostenerlo. Porque evaluar no es solo medir. Es interpretar. Y sobre todo, es conversar.

También es importante no complicarse la vida. Existen varios modelos y cada empresa debería escoger aquel que mejor le pueda funcionar, según su tamaño, cultura y propósito. Veamos un resumen de por dónde comenzar:

• Modelo de autoevaluación, donde cada empleado se autoevalúa en un cuestionario que fomenta la autocrítica. Obliga a la reflexión y al compromiso de mejora, pero solo en aquellos casos en los que el engagement esté presente. Puede ser el más subjetivo de todos los modelos y, en realidad, solo lo recomiendo para complementar otras evaluaciones con las que poder contrastar percepciones.
• Modelo de evaluación 90º, la más clásica: un supervisor evalúa a su subordinado. Es simple, rápida y fácil de gestionar. Permite tomar decisiones operativas a corto plazo y encaja bien en estructuras jerárquicas claras. Pero tiene la desventaja de que depende casi exclusivamente de una sola perspectiva. Y esa perspectiva, como todas, está llena de sesgos.
• Modelo de evaluación 180º, donde se incorpora la autoevaluación. Aquí ya se abre una primera grieta interesante: la comparación entre cómo me veo y cómo me ven. Este modelo aporta valor al desarrollo del liderazgo y fomenta cierta transparencia, pero exige madurez organizativa. Sin confianza, se convierte fácilmente en un ejercicio defensivo.
• Modelo de evaluación 270º, que amplía todavía más el foco incorporando pares o clientes internos. Aquí la organización empieza a entenderse como interdependiente, colaborativa, comunicativa… Sin embargo, también aumenta la complejidad y el riesgo de saturación si no se gestiona bien.
• Modelo de evaluación 360º, probablemente la más completa y también la más mal entendida, porque sobre el papel es impecable al combinar evaluaciones de supervisores, compañeros, subordinados e incluso clientes o proveedores que también pueden aportar feedback. En teoría, reduce la subjetividad y ofrece una visión global del desempeño. En la práctica, si no existe una cultura sólida, puede convertirse en un sistema ruidoso, lento y poco fiable.

En entornos sin confianza, con una cultura muy poco flexible o donde el clima laboral no está bien gestionado, la evaluación 360º no elimina los sesgos, sino que los multiplica. Y aquí aparece una nueva contradicción de la gestión de personas: cuanto más sofisticado es el sistema, más depende de la madurez cultural de la organización. No hay modelo que funcione sin contexto.

Por eso, muchas empresas cometen el error de implantar evaluaciones complejas en entornos donde todavía no existe algo mucho más básico como la capacidad de dar feedback honesto sin miedo.

Las consecuencias ya os las podéis imaginar, la evaluación deja de ser una herramienta de desarrollo y pasa a ser un ejercicio administrativo y burocrático, que hace perder credibilidad y que acaba sacando el lado más macabro de su uso. Y este tema es uno de los que trato de dejar claro ya desde las primeras sesiones del módulo en el posgrado que estoy impartiendo, donde los profesionales conocen los modelos, pero dudan de su utilidad real en contextos donde la cultura no acompaña.

En definitiva, el problema no es elegir entre 90º, 180º, 270º o 360º. El problema es creer que el modelo, por sí solo, mejora la organización. Lo que mejora la organización es la calidad del liderazgo, su capacitación, la confianza entre personas y la capacidad real de mantener conversaciones difíciles sin convertirlas en conflicto.

Tecnología visible, personas imprescindibles

Apenas hace unas semanas, la misión Artemis II volvió a marcar un hito en la historia de la humanidad. Durante algo más de nueve días, una nave recorrió más de un millón de kilómetros en un viaje que, a simple vista, parecía resumirse en una única imagen: un cohete atravesando el cielo y cuatro nombres propios orbitando la Luna. Tecnología punta, precisión milimétrica, ingeniería llevada al límite. Eso es lo que se ve y lo que se recordará.

Pero lo que se ve no siempre es lo que sostiene la historia y, es ahí, donde quiero hacer una metáfora trayendo esta realidad al mundo de los recursos humanos.

Detrás de ese lanzamiento perfecto hay miles de decisiones invisibles, años de pruebas, errores corregidos, debates técnicos y humanos que no aparecen en la retransmisión. Hay ingenieros que dudan, equipos que discuten, líderes que tienen que elegir entre avanzar o detenerse. Y, sobre todo, hay un equipo de personas que hacen posible que esa tecnología punta y costosa realmente funcione y logre su cometido. 

En las organizaciones ocurre algo parecido. Nos pasamos el día hablando con naturalidad de herramientas, de plataformas, de sistemas de gestión. Nos pasamos el día recibiendo llamadas y mensajes de proveedores que quieren vendérnoslas y hacernos sentir la necesidad de que las necesitamos, valga la redundancia. Y, sin embargo, igual que en Artemis II, son solo la parte más fácil de señalar.

Lo verdaderamente complejo, lo que no se puede enseñar en una demo ni resumir en una llamada, es el trabajo humano que hay detrás. Los “astronautas” de cualquier organización no son solo quienes aparecen en primera línea, sino todos aquellos que hacen que la misión tenga sentido: equipos motivados, preparados, coordinados, capaces de tomar decisiones cuando el manual no alcanza. Y ahí es donde RRHH deja de ser un área de soporte para convertirse en algo mucho más cercano al control de la misión.

RRHH no construye el cohete, cierto, pero decide quién sube a bordo, cómo se prepara, cómo se gestiona la presión y qué ocurre cuando algo no sale como estaba previsto. Define culturas, alinea expectativas, sostiene el compromiso... y hace posible que la tecnología no sea un fin en sí mismo, sino una herramienta al servicio de un equipo que sabe utilizarla.

La historia empresarial está llena de ejemplos donde la tecnología era impecable sobre el papel, pero el factor humano marcó la diferencia entre avanzar o quedarse en tierra. De igual manera, pongo mi mano en el fuego de que en el proyecto Artemis II tuvieron que realizarse ajustes, tomar decisiones de última hora y lidiar con la incertidumbre y posibles escenarios que podrían darse. Y todo eso no se resolvió solo con la tecnología, sino con criterio humano.

Quizá por eso resulta engañoso y totalmente erróneo poner el foco únicamente en lo visible. El cohete impresiona, el software de RRHH también. Pero lo que realmente determina el resultado es lo que no se ve hasta que no se explica o se piensa.

Al final, tanto en una misión lunar como en una empresa, la tecnología es el vehículo, pero las personas son la misión. Y sin una tripulación preparada, alineada y motivada, cualquier cohete, por avanzado que sea, no deja de ser una promesa que nunca termina de despegar.