Team building: cuando la distancia no es excusa

Hacer un team building no es “hacer actividades”. Tampoco es llenar una agenda con dinámicas simpáticas para romper el hielo. Cuando un equipo, y en el caso que os cuento hoy sobre la empresa en la que trabajo con sedes en distintas ciudades, decide invertir tiempo en este tipo de experiencias, en realidad está decidiendo revisar cómo se relaciona, cómo se comunica y cómo se construye confianza de puertas hacia dentro, para poder después proyectarlo hacia el exterior del área.

Soy director de un departamento de recursos humanos en el cual la distancia forma parte de la ecuación. No todos compartimos oficina, no todos coincidimos en el café, no todos podemos leer el lenguaje corporal ni resolver tensiones en una conversación improvisada. Trabajar en remoto exige una intencionalidad mayor: lo que en presencial se da de forma espontánea, a distancia hay que diseñarlo. Y esto no es negativo, sino retador.

Era necesario. Mi equipo estaba pidiendo algo a voces, yo también, y por eso en pocos días se organizó un team building en el que, en poco más de una jornada de trabajo acompañados por el equipo de Actitudes2.0 desde Colombia, hemos logrado algo que a veces no se consigue ni en meses de reuniones operativas: conexión emocional real.

Y esa es la clave. No se trataba de “hacer actividades”, sino de provocar determinadas conversaciones, de abrir espacios donde cada persona pudiera mostrarse más allá del rol y donde el resto pudiera escuchar sin la prisa del día a día. Lo que se pretendía extraer no eran resultados tangibles inmediatos, sino algo más profundo: confianza, empatía, cohesión y sentido de pertenencia.

En un departamento de RRHH con presencia en Barcelona, Madrid y Valencia, la distancia no solo es geográfica; también puede convertirse, si no se gestiona bien, en emocional. Estas sesiones nos han obligado a parar, a escucharnos con intención. También a reconocer talentos, trayectorias, motivaciones y vulnerabilidades. Y cuando eso ocurre, cambia el clima, porque dejamos de interpretar conductas desde la sospecha y empezamos a hacerlo desde la comprensión.

Lo que realmente se ha trabajado ha sido la capacidad de conexión. La habilidad de traducir lo personal en valor profesional. La escucha activa, la creatividad más puramente personal aplicada al entorno laboral, la confianza para exponerse y la generosidad para dar feedback constructivo.

Pero, sobre todo, se ha trabajado la cohesión.

En esta jornada, la sensación de distancia ha desaparecido, porque emocionalmente hemos empezado a sentirnos parte del mismo espacio. La pantalla ha dejado de ser barrera para convertirse en puente.

A nivel personal, he de reconocer que esta experiencia me ha ayudado a confirmar una convicción importante: la cultura no depende del metro cuadrado compartido, sino de la calidad de las conversaciones que generamos. Y esas conversaciones pueden diseñarse, facilitarse y sostenerse también en remoto.

En este caso, además, si se puede formar, dinamizar y cohesionar a un equipo desde otro país con este nivel de impacto, entonces el argumento de la distancia que tanto resuena en los de la vieja escuela pierde fuerza.

Cierto es que un team building no resuelve todas las tensiones estructurales de un equipo, pero sí crea un punto de inflexión. Un antes y un después en la manera en que nos miramos y nos hablamos. Y cuando mejora la forma en que nos relacionamos, mejora el clima. Cuando mejora el clima, disminuyen las fricciones innecesarias. Y cuando disminuyen las fricciones, aumenta la eficiencia y el compromiso.

La gran conclusión es sencilla: la distancia no determina la cohesión; la determina el liderazgo y la intención. Si decidimos generar espacios de conexión auténtica, incluso en formato teleformación y con sedes en distintas ciudades, el equipo responde.

Y cuando responde, la distancia deja de notarse. No hay excusa entonces para no permitirnos disfrutar de este tipo de experiencias.

IA en RRHH: potenciar la decisión sin perder la humanidad

La Inteligencia Artificial está dejando de ser un concepto abstracto o futurista para convertirse en una herramienta cada vez más presente en los procesos de selección. Hoy se habla incluso de analizar la comunicación no verbal de los candidatos, algo que hace apenas unos años parecía ciencia ficción. La idea es tentadora, pero al mismo tiempo, me surge la pregunta inevitable: ¿hasta dónde puede o debe llegar la tecnología en algo tan humano como evaluar personas?

Lo primero que hay que tener claro es que la IA no reemplaza al profesional que se encarga de la selección. Su valor real está en ofrecer información complementaria que, bien usada, puede mejorar la calidad de la toma de decisiones. Por ejemplo, herramientas actuales permiten identificar microgestos, cambios de tono, pausas o expresiones que podrían pasar desapercibidas. También ayudan a detectar inconsistencias entre lo que se dice y cómo se dice, o señales de estrés y tensión que podrían afectar el desempeño. Es información que, en manos de un profesional consciente, puede enriquecer la entrevista y orientar mejor el acompañamiento posterior del candidato, de la misma manera que un test de personalidad o un psicotécnico.

Pero aquí es donde entra mi reflexión y opinión. La IA solo va a poder interpretar patrones, que ya es mucho, pero no va a poder “leer el alma” de nadie ni juzgar su carácter. Sería un error pensar que una máquina puede decidir quién es “bueno” o “malo” para un puesto, o pensar que va a ser capaz de reemplazar la empatía, la intuición y la experiencia de un profesional. Existe en esta línea un riesgo ético que no podemos dejar de lado. Si no se establece un uso transparente y supervisado, estas herramientas podrían generar decisiones injustas, discriminación inconsciente o incluso un falso sentido de objetividad que enmascare sesgos reales y que, por supuesto, quitaría prestigio y profesionalidad a quienes nos dedicamos a los Recursos Humanos.

Creo que el potencial de la IA es enorme si se usa con responsabilidad. Imaginemos un escenario donde los datos recogidos durante la entrevista se utilicen para personalizar la incorporación de un nuevo empleado, para detectar quién necesita más apoyo en su primer mes o para ajustar planes de desarrollo según fortalezas y áreas de mejora. Todo esto sin reemplazar nunca la interacción humana, sino potenciándola. En ese sentido, la IA deja de ser un juez y se convierte en un aliado para que los profesionales de RRHH podamos trabajar con más precisión.

Lo que nunca debería olvidarse es que la selección de talento es, ante todo, una actividad humana. La IA puede ofrecer información, alertas o patrones, pero la responsabilidad de interpretar esos datos, de tomar decisiones justas y de acompañar a las personas sigue siendo irremplazable. La diversidad cultural, la edad, el género o incluso diferencias en estilos comunicativos podrían ser malinterpretadas por algoritmos que no entienden contexto.

En definitiva, hablar de IA en la selección de talento no es hablar de sustitución, sino de potenciación. La tecnología abre nuevas posibilidades, permite tomar decisiones más informadas y detectar matices que a veces pasan desapercibidos. 

Lo primero sigue siendo lo primero (pero no todos lo entienden)

Antes de comenzar, quiero compartir algo que ya hice en 2022 cuando nació mi primera hija: decidí entonces pausar temporalmente mis publicaciones y respetar el momento antes de compartirlo. Esta vez, con el nacimiento de mi segunda hija, ha sido la segunda vez que he tomado la misma decisión. Por eso, mi pausa temporal en publicar en el blog, porque como dije entonces, y repito hoy: lo primero sigue siendo lo primero.

Han pasado ya bastantes meses desde que escribí la entrada ‘Lo primero es lo primero’ en la que hablaba del nacimiento de mi primera hija, de la falta de tiempo, de la necesidad de poner prioridades claras y de cómo la vida, en un momento dado, te coloca frente a un espejo y te recuerda lo verdaderamente importante. Desde entonces, muchas cosas han cambiado, entre ellas que hace apenas unos días he vuelto a ser padre. Y una vez más, todo se recoloca. La familia sigue ahí, en lo más alto de la lista. Y uno mismo también. Pero esta vez, además de vivirlo en lo personal, me he visto reflexionando aún más desde lo profesional, sobre cómo las empresas, y quienes estamos dentro de ellas, seguimos teniendo una tarea pendiente: entender que las personas somos personas antes que empleados.

A veces parece que hay que recordarlo como si fuera una novedad: nadie trabaja por el placer de asistir a reuniones o enviar informes. Trabajamos por lo que hay fuera del trabajo. Por nuestras familias, por nuestros hijos, por nuestros mayores, por nuestras pasiones, por tener un futuro más tranquilo. Y sin embargo, se sigue premiando lo contrario: quien más horas echa, quien se queda hasta el final, quien sacrifica más de su vida personal. Como si eso fuera sinónimo de compromiso. Como si dejarte la piel fuera un fin en sí mismo, y no algo que uno hace cuando siente que está en un lugar donde merece la pena hacerlo.

Cada vez oigo más hablar de conciliación. Es una palabra que se está desgastando de tanto usarla mal. Porque no es conciliación dejarte salir media hora antes un día puntual y pensar que con eso ya está pagada la deuda. Tampoco lo es trabajar desde casa si eso implica estar más disponible que nunca. Y mucho menos lo es cuando después hay miradas, comentarios o silencios incómodos si alguien decide priorizar su vida personal. Eso no es conciliación. Es poner una tirita a una herida que necesita puntos de sutura.

Conciliar de verdad implica respeto. Respeto por el tiempo de las personas, por sus ciclos vitales, por sus necesidades emocionales, por su salud mental. Conciliar no es hacer favores, es crear un entorno donde nadie tenga que pedir permiso para vivir. Hay empresas que lo están entendiendo, que empiezan a hacer cambios reales, que confían, que permiten flexibilidad sin letra pequeña, que entienden que una reunión puede esperar pero un momento con tu familia, no. Pero aún quedan muchas empresas que siguen confundiendo control con gestión, exigencia con productividad, y obediencia con compromiso.

Cuando un empleado se siente cuidado, respetado y valorado también en su esfera personal, es cuando de verdad empieza a comprometerse. Y lo hace de una forma genuina, porque no somos compartimentos estancos que podamos separar fácilmente. Lo que pasa en casa se viene al trabajo, y lo que pasa en el trabajo se va a casa. Por eso, cuando alguien tiene un buen día en lo laboral, eso también repercute en su vida personal, y al revés.

Como dije entonces, todos tenemos las mismas 168 horas a la semana. La diferencia está en cómo lo usamos y qué lugar damos a cada cosa. Lo primero sigue siendo lo primero. Y por mucho que duela escucharlo a veces desde las direcciones o propiedades de las compañías, lo primero casi nunca es el trabajo. Es tu hija o hijo, tu pareja, tu salud, tu paz mental. Y quien no entienda eso, probablemente está condenando a su equipo a vivir con el freno de mano puesto. Trabajar bien no es solo cumplir objetivos. Trabajar bien es hacerlo desde un lugar donde uno se sienta cómodo, valorado y, sobre todo, humano.

El uso de la psicología inversa en el entorno laboral

La psicología inversa suena a truco barato, a manipulación, pero en determinadas circunstancias y contextos organizacionales, sobre todo cuando hay cierta resistencia al cambio, al compromiso o a la colaboración, puede convertirse en una herramienta poderosa.

Se trata de una técnica de persuasión que consiste en sugerir lo contrario de lo que realmente se desea, para que la otra persona, al sentirse libre o desafiada, haga lo que en realidad querías que hiciera.

No se trata de ir por la oficina diciendo a las personas que “mejor no hagan bien su trabajo” para ver si así lo hacen mejor. Es algo más complejo y sutil que eso. La psicología inversa se basa en el principio de la reactancia, esa necesidad que sentimos de proteger nuestra libertad cuando percibimos que alguien nos la está arrebatando. Este concepto psicológico podría tener sinónimos más coloquiales como son la oposición o rebeldía emocional, la necesidad de autonomía, el rechazo a la imposición o la actitud desafiante.

¿Te acuerdas de cuando eras niño y te decían que no podías tocar algo… y lo primero que hacías era tocarlo? Pues eso. Nuestro deseo de libertad nos impulsa a actuar justo en la dirección opuesta a lo que se nos impone. Y esa lógica, bien aplicada, puede jugar a favor en algunas dinámicas laborales.

Lo primero que hay que decir es que no todas las personas reaccionan igual ante una restricción. Hay quienes son más desafiantes por naturaleza y hay quienes necesitan sentir que eligen libremente antes de tomar una decisión. Identificar estos perfiles dentro del equipo es clave para saber si usar o no la psicología inversa.

Por poner un par de ejemplos, si le dices a un perfil joven con ambición: “No estoy seguro de que este proyecto esté a tu nivel todavía”, puedes despertar una respuesta de autosuperación y estarías usando la psicología inversa. O si sustituyes órdenes de entrega por retos implícitos como “No sé si serás capaz de entregar ese informe antes del viernes...”, puedes despertar ese deseo de demostrar capacidad y también estarías usando la psicología inversa.

Esta técnica no debe ser nunca la primera opción ni la estrategia dominante en la gestión de personas, pero sí puede ser útil en momentos puntuales, cuando hay bloqueos o resistencias, y queremos generar reflexión o motivación sin forzar. Una cultura de comunicación transparente, asertiva y respetuosa es siempre más sostenible a largo plazo.

Por eso, hay que saber a quién, cuándo y cómo aplicarla. No funciona con todo el mundo, y con personas con baja autoestima puede ser incluso contraproducente. Si no creen en sí mismas, pueden tomarse nuestras palabras al pie de la letra y reforzar su inseguridad.

El truco no está en engañar, sino en entender cómo funciona la mente humana y acompañar los procesos desde el respeto. En Recursos Humanos, como en la vida, la clave está en encontrar el equilibrio entre dirección y autonomía. Y, de vez en cuando, un poco de psicología inversa bien utilizada puede ayudar a inclinar la balanza hacia donde necesitamos ir.

La inclusividad de las empresas con las personas LGBTI

Estamos en junio, el mes del Orgullo LGBTIQ+, y me parece un buen momento para abrir el debate sobre algo fundamental: la inclusión real y efectiva de las personas LGBTI en las empresas. Más allá de los colores, las celebraciones y las campañas, este mes debería ser una invitación a reflexionar sobre cómo podemos hacer que nuestros lugares de trabajo sean espacios en los que todas las identidades no solo estén presentes, sino también reconocidas, respetadas y valoradas.

La diversidad es una realidad que nos atraviesa como sociedad y, claro, también se refleja en las organizaciones. Pero muchas empresas creen que con tener una plantilla diversa ya están haciendo lo suficiente. El problema es que ser diversos no es lo mismo que ser inclusivos. Y esa diferencia, la gran distancia entre diversidad e inclusión, es uno de los retos más grandes que tenemos hoy.

Entonces, ¿qué hace falta para que una empresa sea verdaderamente inclusiva con las personas LGBTI? No basta con palabras bonitas o gestos puntuales. Se necesita un compromiso real, acciones concretas y una cultura que respalde ese compromiso todos los días del año, no solo en junio.

Para empezar, hay que dejar muy claro en los códigos de conducta y las políticas internas que la empresa no tolera ningún tipo de discriminación por orientación sexual, identidad o expresión de género. Pero eso no puede quedarse solo en un papel. Hay que vivirlo y comunicarlo constantemente, tanto hacia adentro como hacia afuera.

La formación continua es otra pieza clave. Ofrecer talleres, charlas y espacios para aprender sobre diversidad y género crea un ambiente de respeto y empatía. Y aunque toda la plantilla debería participar, es especialmente importante que quienes toman decisiones y lideran equipos reciban esta formación, porque son ellos quienes marcan el tono y la cultura.

También es esencial generar espacios seguros donde las personas LGBTI y sus aliados puedan encontrarse, compartir experiencias, apoyarse y aportar ideas. Estas redes de afinidad fortalecen el sentido de pertenencia y ayudan a construir un entorno mejor para todos.

No menos importante es prestar atención al lenguaje que usamos. Parece un detalle menor, pero revisar cómo hablamos y escribimos para no asumir ni imponer géneros o orientaciones puede hacer que alguien se sienta realmente reconocido y respetado.

En cuanto a las oportunidades profesionales, garantizar planes de carrera equitativos es fundamental. Todos debemos tener las mismas oportunidades de crecer.

Y para quienes están en proceso de transición de género, contar con protocolos que respeten la privacidad y acompañen su camino es una muestra clara de respeto y compromiso real. Cuando aparezcan conductas discriminatorias o LGBTI-fóbicas, la empresa debe actuar rápido y con firmeza, demostrando que la inclusión no es solo un discurso, sino una práctica diaria.

Además, participar en foros y eventos externos, compartir buenas prácticas y estar abiertos a aprender de otras organizaciones fortalece el compromiso y ayuda a visibilizar la importancia de estos temas.

Por último, la inclusión no debería quedarse dentro de la empresa. También hay que exigir a proveedores y colaboradores que adopten buenas prácticas y políticas inclusivas, porque el impacto positivo se multiplica cuando todo el ecosistema se mueve en la misma dirección.

En definitiva, una empresa que quiera ser realmente inclusiva con las personas LGBTI tiene que apostar por acciones coherentes, concretas y sostenidas en el tiempo. La diversidad es un hecho; la inclusión es una decisión. Solo cuando ambas van de la mano, se logra un ambiente donde todas las personas pueden ser auténticas, sentirse respetadas y desarrollar su máximo potencial.

Pasar del discurso a la acción no es sencillo ni inmediato, eso está claro. Requiere voluntad, tiempo y recursos. Pero sobre todo, coherencia. Que la palabra “inclusión” se refleje en cada política, en cada gesto y en cada decisión.

Para terminar, quiero compartir un dato que no debería sorprendernos pero que confirma lo que muchas experiencias ya muestran: el 74% de las empresas con políticas inclusivas para personas LGBTI mejoran su clima laboral (Out Now Consulting, 2015). La diversidad bien gestionada es un motor de innovación, compromiso y bienestar.

Regañar vs Corregir, la diferencia que cualquier líder debería entender

Antes de entrar en la reflexión principal, me gustaría volver a subrayar una distinción fundamental entre ser jefe/a o ser líder. El primero es un cargo que otorga la organización; el segundo, un rol que concede el propio equipo. Mientras que el puesto de jefe puede ser asignado de forma formal y jerárquica, el liderazgo auténtico surge de la confianza, la admiración y el respeto que una persona genera en los demás, independientemente de si la empresa lo ha reconocido o no de manera oficial.

Y dicho esto, ahora sí, uno de los momentos más reveladores para detectar si estamos ante un líder verdadero es observar cómo gestiona los errores de su equipo. Porque no es lo mismo regañar que corregir. Aunque ambas acciones puedan parecer similares y tener como objetivo la mejora del desempeño, sus consecuencias y el modo en que impactan en las personas son profundamente diferentes.

REGAÑAR suele ser la respuesta impulsiva que nace del enfado, la frustración o el estrés. Se centra en el error cometido, en señalar la culpa y, muchas veces, en buscar un desahogo más que una solución. Es una acción que paraliza, genera miedo, desmotiva y rompe la confianza entre líder y colaborador, porque se convierte en una herramienta de control, no de desarrollo. Y, lo más importante, cuando un líder regaña constantemente, pierde su autoridad moral. Deja de ser referente y se convierte en alguien a quien se le obedece por obligación, no por respeto.

CORREGIR, en cambio, implica asumir una posición madura y responsable. Es un acto consciente y respetuoso que busca el crecimiento del colaborador sin dañar su autoestima. No se trata de evitar la confrontación, sino de canalizarla de manera inteligente, enfocándose en la solución y no en la culpa, basándose en la escucha, el diálogo y motivando al cambio desde el reconocimiento y no desde la humillación.

¿Cómo corregir de forma efectiva?

Corregir bien es una habilidad clave en cualquier liderazgo auténtico. Aquí algunos principios que pueden marcar la diferencia:

1. Mantén la calma y el profesionalismo. Si estás muy molesto, espera. No tomes decisiones ni des retroalimentación desde la emoción.
2. Habla en privado. La corrección no debe ser espectáculo público.
3. Describe el problema con objetividad. Habla de hechos, no de interpretaciones ni suposiciones.
4. Escucha su versión. Mostrar apertura fortalece la confianza.
5. Enfócate en la solución. ¿Qué puede hacer distinto la próxima vez?. Ejemplifica para ayudarle a entender mejor.
6. Motiva y refuerza lo positivo. El equilibrio entre exigencia y reconocimiento es clave.
7. Haz seguimiento. Corregir no es un acto aislado, es parte de un proceso de acompañamiento.

Como he mencionado en otras ocasiones en este mismo blog, el verdadero liderazgo no se impone, se gana. Y en este contexto, corregir de manera justa y constructiva es una de las herramientas más poderosas para ganarse el respeto del equipo. Porque un líder no solo gestiona tareas, sino que también cuida personas. No solo mira resultados, sino que también acompaña procesos.

El liderazgo que nace del grupo, que se ejerce con humildad y cercanía, es el que más impacto tiene. No se trata de evitar los conflictos, sino de saber gestionarlos desde una posición de humanidad y no de superioridad. En definitiva, se trata de tratar a los demás como personas, no como errores.

España y Barcelona, epicentros del talento global

El nuevo informe Decoding Global Talent 2024, de BCG lo deja algo claro: España y, en especial, Barcelona, están en el radar global del talento. Pero ojo, que no todo es tan sencillo como atraer, también hay que saber retener.

Este estudio es la fuente de datos más grande del mundo sobre las preferencias de los trabajadores en cuanto a dónde y cómo quieren trabajar. Está basado en una muestra de más de 150.000 personas encuestadas en 188 países durante los últimos 10 años.

Esta semana estuve en el evento que organizó InfoJobs en sus oficinas en Barcelona para debatir justo sobre eso: qué está pasando en el mercado laboral, cómo se está moviendo el talento y qué papel jugamos desde RRHH para responder a estos desafíos.

Barcelona se cuela en el 8º puesto del ranking de ciudades más atractivas para trabajar en el extranjero, compartiendo ranking con gigantes como Londres o Nueva York, lo que nos habla de un magnetismo real: clima, vida social, buena conexión internacional y un ecosistema laboral en crecimiento la hacen brillar.

Por su parte, España vuelve al top 10 de países preferidos para trabajar, después de haber perdido puntos durante la pandemia, que nos afectó tan negativamente, donde directamente desapareció de ranking. La calidad de vida sigue siendo un imán (lo dice el 75% de los encuestados), junto a nuestra cultura abierta y ese equilibrio tan buscado entre trabajo y vida personal.

Latinoamérica nos mira con especial interés por idioma, por cultura, por cercanía. Muchos argentinos, chilenos y mexicanos ven en España una oportunidad para desarrollarse sin partir de cero. Ahora bien, los españoles no están tan lanzados a irse fuera: solo un 8% busca trabajo en el extranjero, frente a un 23% global. Y ese 8% está básicamente compuesto por jóvenes y perfiles tecnológicos, sostenibles o enfocados a inteligencia artificial.

Uno de los puntos críticos del evento fue el referido a atraer talento internacional cuando los procesos burocráticos lo frenan. Muchos asistentes lo compartíamos: “Tenemos candidatos que podrían incorporarse mañana… si no fuera por los papeles.” Aquí hay una tarea urgente: España necesita modernizar sus mecanismos para que el talento que quiere venir pueda quedarse. Y no hablamos solo de trámites, sino de cómo integramos y desarrollamos a esos perfiles.

El 66% de los profesionales españoles estarían dispuestos a trabajar en remoto para empresas extranjeras. Y ese número no es casual. El teletrabajo ya no es un parche postpandemia, es una puerta abierta al mundo. Una que puede ser clave para la internacionalización del talento local.

En resumen: tenemos potencial, pero nos falta velocidad. España y Barcelona tienen ingredientes únicos: estilo de vida, diversidad, creatividad, talento… Pero si queremos estar realmente en el centro del nuevo mapa laboral, hay que facilitar más, acompañar mejor y adaptar nuestros procesos a esta nueva realidad.

Y para finalizar, se abre la gran pregunta: ¿Tu empresa está preparada para atraer y gestionar talento global? ¿Tus procesos están pensados para un mundo sin fronteras?