Evaluar no es poner nota

Hace apenas unos días he comenzado la docencia de un nuevo módulo del posgrado de Recursos Humanos de la Universidad Privada del Valle de Bolivia y, preparando las sesiones sobre evaluación del desempeño, confirmé algo que llevo años viendo en muchas empresas y es que saben perfectamente qué herramienta quieren implantar, pero no siempre para qué quieren utilizarla. Y cuando el propósito no está claro, la herramienta deja de ayudar.

La evaluación del desempeño se implanta muchas veces porque “hay que tenerla”, porque otras empresas lo hacen o porque se asume que aporta modernidad a la gestión de personas. Incluso, en algunos casos, se introduce como respuesta a nuevas generaciones que demandan feedback continuo, sin que exista detrás una verdadera convicción de cambio.

El problema no es el modelo, sino la falta de cultura para sostenerlo. Porque evaluar no es solo medir. Es interpretar. Y sobre todo, es conversar.

También es importante no complicarse la vida. Existen varios modelos y cada empresa debería escoger aquel que mejor le pueda funcionar, según su tamaño, cultura y propósito. Veamos un resumen de por dónde comenzar:

• Modelo de autoevaluación, donde cada empleado se autoevalúa en un cuestionario que fomenta la autocrítica. Obliga a la reflexión y al compromiso de mejora, pero solo en aquellos casos en los que el engagement esté presente. Puede ser el más subjetivo de todos los modelos y, en realidad, solo lo recomiendo para complementar otras evaluaciones con las que poder contrastar percepciones.
• Modelo de evaluación 90º, la más clásica: un supervisor evalúa a su subordinado. Es simple, rápida y fácil de gestionar. Permite tomar decisiones operativas a corto plazo y encaja bien en estructuras jerárquicas claras. Pero tiene la desventaja de que depende casi exclusivamente de una sola perspectiva. Y esa perspectiva, como todas, está llena de sesgos.
• Modelo de evaluación 180º, donde se incorpora la autoevaluación. Aquí ya se abre una primera grieta interesante: la comparación entre cómo me veo y cómo me ven. Este modelo aporta valor al desarrollo del liderazgo y fomenta cierta transparencia, pero exige madurez organizativa. Sin confianza, se convierte fácilmente en un ejercicio defensivo.
• Modelo de evaluación 270º, que amplía todavía más el foco incorporando pares o clientes internos. Aquí la organización empieza a entenderse como interdependiente, colaborativa, comunicativa… Sin embargo, también aumenta la complejidad y el riesgo de saturación si no se gestiona bien.
• Modelo de evaluación 360º, probablemente la más completa y también la más mal entendida, porque sobre el papel es impecable al combinar evaluaciones de supervisores, compañeros, subordinados e incluso clientes o proveedores que también pueden aportar feedback. En teoría, reduce la subjetividad y ofrece una visión global del desempeño. En la práctica, si no existe una cultura sólida, puede convertirse en un sistema ruidoso, lento y poco fiable.

En entornos sin confianza, con una cultura muy poco flexible o donde el clima laboral no está bien gestionado, la evaluación 360º no elimina los sesgos, sino que los multiplica. Y aquí aparece una nueva contradicción de la gestión de personas: cuanto más sofisticado es el sistema, más depende de la madurez cultural de la organización. No hay modelo que funcione sin contexto.

Por eso, muchas empresas cometen el error de implantar evaluaciones complejas en entornos donde todavía no existe algo mucho más básico como la capacidad de dar feedback honesto sin miedo.

Las consecuencias ya os las podéis imaginar, la evaluación deja de ser una herramienta de desarrollo y pasa a ser un ejercicio administrativo y burocrático, que hace perder credibilidad y que acaba sacando el lado más macabro de su uso. Y este tema es uno de los que trato de dejar claro ya desde las primeras sesiones del módulo en el posgrado que estoy impartiendo, donde los profesionales conocen los modelos, pero dudan de su utilidad real en contextos donde la cultura no acompaña.

En definitiva, el problema no es elegir entre 90º, 180º, 270º o 360º. El problema es creer que el modelo, por sí solo, mejora la organización. Lo que mejora la organización es la calidad del liderazgo, su capacitación, la confianza entre personas y la capacidad real de mantener conversaciones difíciles sin convertirlas en conflicto.

Tecnología visible, personas imprescindibles

Apenas hace unas semanas, la misión Artemis II volvió a marcar un hito en la historia de la humanidad. Durante algo más de nueve días, una nave recorrió más de un millón de kilómetros en un viaje que, a simple vista, parecía resumirse en una única imagen: un cohete atravesando el cielo y cuatro nombres propios orbitando la Luna. Tecnología punta, precisión milimétrica, ingeniería llevada al límite. Eso es lo que se ve y lo que se recordará.

Pero lo que se ve no siempre es lo que sostiene la historia y, es ahí, donde quiero hacer una metáfora trayendo esta realidad al mundo de los recursos humanos.

Detrás de ese lanzamiento perfecto hay miles de decisiones invisibles, años de pruebas, errores corregidos, debates técnicos y humanos que no aparecen en la retransmisión. Hay ingenieros que dudan, equipos que discuten, líderes que tienen que elegir entre avanzar o detenerse. Y, sobre todo, hay un equipo de personas que hacen posible que esa tecnología punta y costosa realmente funcione y logre su cometido. 

En las organizaciones ocurre algo parecido. Nos pasamos el día hablando con naturalidad de herramientas, de plataformas, de sistemas de gestión. Nos pasamos el día recibiendo llamadas y mensajes de proveedores que quieren vendérnoslas y hacernos sentir la necesidad de que las necesitamos, valga la redundancia. Y, sin embargo, igual que en Artemis II, son solo la parte más fácil de señalar.

Lo verdaderamente complejo, lo que no se puede enseñar en una demo ni resumir en una llamada, es el trabajo humano que hay detrás. Los “astronautas” de cualquier organización no son solo quienes aparecen en primera línea, sino todos aquellos que hacen que la misión tenga sentido: equipos motivados, preparados, coordinados, capaces de tomar decisiones cuando el manual no alcanza. Y ahí es donde RRHH deja de ser un área de soporte para convertirse en algo mucho más cercano al control de la misión.

RRHH no construye el cohete, cierto, pero decide quién sube a bordo, cómo se prepara, cómo se gestiona la presión y qué ocurre cuando algo no sale como estaba previsto. Define culturas, alinea expectativas, sostiene el compromiso... y hace posible que la tecnología no sea un fin en sí mismo, sino una herramienta al servicio de un equipo que sabe utilizarla.

La historia empresarial está llena de ejemplos donde la tecnología era impecable sobre el papel, pero el factor humano marcó la diferencia entre avanzar o quedarse en tierra. De igual manera, pongo mi mano en el fuego de que en el proyecto Artemis II tuvieron que realizarse ajustes, tomar decisiones de última hora y lidiar con la incertidumbre y posibles escenarios que podrían darse. Y todo eso no se resolvió solo con la tecnología, sino con criterio humano.

Quizá por eso resulta engañoso y totalmente erróneo poner el foco únicamente en lo visible. El cohete impresiona, el software de RRHH también. Pero lo que realmente determina el resultado es lo que no se ve hasta que no se explica o se piensa.

Al final, tanto en una misión lunar como en una empresa, la tecnología es el vehículo, pero las personas son la misión. Y sin una tripulación preparada, alineada y motivada, cualquier cohete, por avanzado que sea, no deja de ser una promesa que nunca termina de despegar.

La IA no va de tecnología

La semana pasada asistí a un evento sobre Inteligencia Artificial aplicada a Recursos Humanos y salí con una idea bastante clara: estamos poniendo demasiado foco en la tecnología y poco en lo que realmente marca la diferencia.

Las herramientas están ahí. Cada vez son más accesibles, más potentes y más fáciles de usar. Pero eso, por sí solo, no transforma nada. Como mucho, acelera lo que ya existe.

Uno de los mensajes que más se repitió fue que la IA sin cambio cultural tiene un impacto limitado. Y creo que efectivamente, esa es una de las claves. Muchas organizaciones están incorporando IA sobre procesos que ya existían, sin cuestionarlos demasiado y eso tiene un recorrido corto. Volvemos a lo de siempre, implementamos esto "porque todos lo hacen, porque es la moda", sin plantearnos que este cambio no es una simple herramienta o algo que pase de moda, sino un nuevo paradigma que revoluciona y transforma lo existente.

El cambio real viene cuando te obligas a replantear cómo trabajas, cuando dejas de preguntarte “cómo encajo la IA” y empiezas a preguntarte “qué debería dejar de hacer como hasta ahora”. Y claro, es ahí donde aparece la dificultad.

No estamos hablando solo de procesos, sino de personas que deben adaptarse a un cambio cultural en todos los niveles. Estamos hablando de líderes que tienen que tomar decisiones en entornos nuevos sin haber sido preparados para ello. Estamos hablando de equipos que tienen que adaptarse mientras gestionan incertidumbre. Y estamos hablando de una organización que, en muchos casos, no ha terminado de explicar bien el “para qué” de todo esto.

Salir de la zona de confort y entrar en una zona de incertidumbre no es cómodo, y mucho menos cuando nos sacan prácticamente de manera obligada, como ya nos ocurrió con la pandemia del coronavirus. Como ya dije entonces, sigo creyendo que muchas resistencias no tienen que ver con lo nuevo (en este caso la IA), sino con la falta de claridad y de transparencia.

En el evento también se habló mucho de bienestar y de cómo la IA puede ayudarnos a anticipar problemas como el burnout o el absentismo. Y es cierto, el potencial es enorme. Pero aquí introduciría un matiz: no todo es predecible y la IA nos va a dar el dato, pero éste no sustituye la conversación. La IA nos va a ayudar a detectar patrones, pero no a entender completamente lo que le pasa a una persona, por ello la afirmación de que el factor humano sigue siendo imprescindible.

En definitiva, estaremos de acuerdo que en la parte más operativa, el impacto ya es evidente: procesos más ágiles, mejor acceso a la información, decisiones más rápidas. Pero adoptar no es lo mismo que transformar y el impacto real llegará cuando se cambien las decisiones, no mientras se implantan herramientas. Y esto implica lo que ya sabemos que no va a ser cómodo, y no es otra cosa que la de dejar de hacer ciertas cosas como se hacían antes.

La sensación que me queda es que la IA no va de tecnología. Va de cómo decidimos trabajar, liderar y relacionarnos a partir de ahora, porque la IA puede ayudarnos a hacer mejor muchas cosas, pero no va a sustituir el criterio, ni la confianza, ni la capacidad de entender a las personas. Y ahí, como casi siempre en Recursos Humanos, es donde realmente está la diferencia.

Team building: cuando la distancia no es excusa

Hacer un team building no es “hacer actividades”. Tampoco es llenar una agenda con dinámicas simpáticas para romper el hielo. Cuando un equipo, y en el caso que os cuento hoy sobre la empresa en la que trabajo con sedes en distintas ciudades, decide invertir tiempo en este tipo de experiencias, en realidad está decidiendo revisar cómo se relaciona, cómo se comunica y cómo se construye confianza de puertas hacia dentro, para poder después proyectarlo hacia el exterior del área.

Soy director de un departamento de recursos humanos en el cual la distancia forma parte de la ecuación. No todos compartimos oficina, no todos coincidimos en el café, no todos podemos leer el lenguaje corporal ni resolver tensiones en una conversación improvisada. Trabajar en remoto exige una intencionalidad mayor: lo que en presencial se da de forma espontánea, a distancia hay que diseñarlo. Y esto no es negativo, sino retador.

Era necesario. Mi equipo estaba pidiendo algo a voces, yo también, y por eso en pocos días se organizó un team building en el que, en poco más de una jornada de trabajo acompañados por el equipo de Actitudes2.0 desde Colombia, hemos logrado algo que a veces no se consigue ni en meses de reuniones operativas: conexión emocional real.

Y esa es la clave. No se trataba de “hacer actividades”, sino de provocar determinadas conversaciones, de abrir espacios donde cada persona pudiera mostrarse más allá del rol y donde el resto pudiera escuchar sin la prisa del día a día. Lo que se pretendía extraer no eran resultados tangibles inmediatos, sino algo más profundo: confianza, empatía, cohesión y sentido de pertenencia.

En un departamento de RRHH con presencia en Barcelona, Madrid y Valencia, la distancia no solo es geográfica; también puede convertirse, si no se gestiona bien, en emocional. Estas sesiones nos han obligado a parar, a escucharnos con intención. También a reconocer talentos, trayectorias, motivaciones y vulnerabilidades. Y cuando eso ocurre, cambia el clima, porque dejamos de interpretar conductas desde la sospecha y empezamos a hacerlo desde la comprensión.

Lo que realmente se ha trabajado ha sido la capacidad de conexión. La habilidad de traducir lo personal en valor profesional. La escucha activa, la creatividad más puramente personal aplicada al entorno laboral, la confianza para exponerse y la generosidad para dar feedback constructivo.

Pero, sobre todo, se ha trabajado la cohesión.

En esta jornada, la sensación de distancia ha desaparecido, porque emocionalmente hemos empezado a sentirnos parte del mismo espacio. La pantalla ha dejado de ser barrera para convertirse en puente.

A nivel personal, he de reconocer que esta experiencia me ha ayudado a confirmar una convicción importante: la cultura no depende del metro cuadrado compartido, sino de la calidad de las conversaciones que generamos. Y esas conversaciones pueden diseñarse, facilitarse y sostenerse también en remoto.

En este caso, además, si se puede formar, dinamizar y cohesionar a un equipo desde otro país con este nivel de impacto, entonces el argumento de la distancia que tanto resuena en los de la vieja escuela pierde fuerza.

Cierto es que un team building no resuelve todas las tensiones estructurales de un equipo, pero sí crea un punto de inflexión. Un antes y un después en la manera en que nos miramos y nos hablamos. Y cuando mejora la forma en que nos relacionamos, mejora el clima. Cuando mejora el clima, disminuyen las fricciones innecesarias. Y cuando disminuyen las fricciones, aumenta la eficiencia y el compromiso.

La gran conclusión es sencilla: la distancia no determina la cohesión; la determina el liderazgo y la intención. Si decidimos generar espacios de conexión auténtica, incluso en formato teleformación y con sedes en distintas ciudades, el equipo responde.

Y cuando responde, la distancia deja de notarse. No hay excusa entonces para no permitirnos disfrutar de este tipo de experiencias.

IA en RRHH: potenciar la decisión sin perder la humanidad

La Inteligencia Artificial está dejando de ser un concepto abstracto o futurista para convertirse en una herramienta cada vez más presente en los procesos de selección. Hoy se habla incluso de analizar la comunicación no verbal de los candidatos, algo que hace apenas unos años parecía ciencia ficción. La idea es tentadora, pero al mismo tiempo, me surge la pregunta inevitable: ¿hasta dónde puede o debe llegar la tecnología en algo tan humano como evaluar personas?

Lo primero que hay que tener claro es que la IA no reemplaza al profesional que se encarga de la selección. Su valor real está en ofrecer información complementaria que, bien usada, puede mejorar la calidad de la toma de decisiones. Por ejemplo, herramientas actuales permiten identificar microgestos, cambios de tono, pausas o expresiones que podrían pasar desapercibidas. También ayudan a detectar inconsistencias entre lo que se dice y cómo se dice, o señales de estrés y tensión que podrían afectar el desempeño. Es información que, en manos de un profesional consciente, puede enriquecer la entrevista y orientar mejor el acompañamiento posterior del candidato, de la misma manera que un test de personalidad o un psicotécnico.

Pero aquí es donde entra mi reflexión y opinión. La IA solo va a poder interpretar patrones, que ya es mucho, pero no va a poder “leer el alma” de nadie ni juzgar su carácter. Sería un error pensar que una máquina puede decidir quién es “bueno” o “malo” para un puesto, o pensar que va a ser capaz de reemplazar la empatía, la intuición y la experiencia de un profesional. Existe en esta línea un riesgo ético que no podemos dejar de lado. Si no se establece un uso transparente y supervisado, estas herramientas podrían generar decisiones injustas, discriminación inconsciente o incluso un falso sentido de objetividad que enmascare sesgos reales y que, por supuesto, quitaría prestigio y profesionalidad a quienes nos dedicamos a los Recursos Humanos.

Creo que el potencial de la IA es enorme si se usa con responsabilidad. Imaginemos un escenario donde los datos recogidos durante la entrevista se utilicen para personalizar la incorporación de un nuevo empleado, para detectar quién necesita más apoyo en su primer mes o para ajustar planes de desarrollo según fortalezas y áreas de mejora. Todo esto sin reemplazar nunca la interacción humana, sino potenciándola. En ese sentido, la IA deja de ser un juez y se convierte en un aliado para que los profesionales de RRHH podamos trabajar con más precisión.

Lo que nunca debería olvidarse es que la selección de talento es, ante todo, una actividad humana. La IA puede ofrecer información, alertas o patrones, pero la responsabilidad de interpretar esos datos, de tomar decisiones justas y de acompañar a las personas sigue siendo irremplazable. La diversidad cultural, la edad, el género o incluso diferencias en estilos comunicativos podrían ser malinterpretadas por algoritmos que no entienden contexto.

En definitiva, hablar de IA en la selección de talento no es hablar de sustitución, sino de potenciación. La tecnología abre nuevas posibilidades, permite tomar decisiones más informadas y detectar matices que a veces pasan desapercibidos. 

Lo primero sigue siendo lo primero (pero no todos lo entienden)

Antes de comenzar, quiero compartir algo que ya hice en 2022 cuando nació mi primera hija: decidí entonces pausar temporalmente mis publicaciones y respetar el momento antes de compartirlo. Esta vez, con el nacimiento de mi segunda hija, ha sido la segunda vez que he tomado la misma decisión. Por eso, mi pausa temporal en publicar en el blog, porque como dije entonces, y repito hoy: lo primero sigue siendo lo primero.

Han pasado ya bastantes meses desde que escribí la entrada ‘Lo primero es lo primero’ en la que hablaba del nacimiento de mi primera hija, de la falta de tiempo, de la necesidad de poner prioridades claras y de cómo la vida, en un momento dado, te coloca frente a un espejo y te recuerda lo verdaderamente importante. Desde entonces, muchas cosas han cambiado, entre ellas que hace apenas unos días he vuelto a ser padre. Y una vez más, todo se recoloca. La familia sigue ahí, en lo más alto de la lista. Y uno mismo también. Pero esta vez, además de vivirlo en lo personal, me he visto reflexionando aún más desde lo profesional, sobre cómo las empresas, y quienes estamos dentro de ellas, seguimos teniendo una tarea pendiente: entender que las personas somos personas antes que empleados.

A veces parece que hay que recordarlo como si fuera una novedad: nadie trabaja por el placer de asistir a reuniones o enviar informes. Trabajamos por lo que hay fuera del trabajo. Por nuestras familias, por nuestros hijos, por nuestros mayores, por nuestras pasiones, por tener un futuro más tranquilo. Y sin embargo, se sigue premiando lo contrario: quien más horas echa, quien se queda hasta el final, quien sacrifica más de su vida personal. Como si eso fuera sinónimo de compromiso. Como si dejarte la piel fuera un fin en sí mismo, y no algo que uno hace cuando siente que está en un lugar donde merece la pena hacerlo.

Cada vez oigo más hablar de conciliación. Es una palabra que se está desgastando de tanto usarla mal. Porque no es conciliación dejarte salir media hora antes un día puntual y pensar que con eso ya está pagada la deuda. Tampoco lo es trabajar desde casa si eso implica estar más disponible que nunca. Y mucho menos lo es cuando después hay miradas, comentarios o silencios incómodos si alguien decide priorizar su vida personal. Eso no es conciliación. Es poner una tirita a una herida que necesita puntos de sutura.

Conciliar de verdad implica respeto. Respeto por el tiempo de las personas, por sus ciclos vitales, por sus necesidades emocionales, por su salud mental. Conciliar no es hacer favores, es crear un entorno donde nadie tenga que pedir permiso para vivir. Hay empresas que lo están entendiendo, que empiezan a hacer cambios reales, que confían, que permiten flexibilidad sin letra pequeña, que entienden que una reunión puede esperar pero un momento con tu familia, no. Pero aún quedan muchas empresas que siguen confundiendo control con gestión, exigencia con productividad, y obediencia con compromiso.

Cuando un empleado se siente cuidado, respetado y valorado también en su esfera personal, es cuando de verdad empieza a comprometerse. Y lo hace de una forma genuina, porque no somos compartimentos estancos que podamos separar fácilmente. Lo que pasa en casa se viene al trabajo, y lo que pasa en el trabajo se va a casa. Por eso, cuando alguien tiene un buen día en lo laboral, eso también repercute en su vida personal, y al revés.

Como dije entonces, todos tenemos las mismas 168 horas a la semana. La diferencia está en cómo lo usamos y qué lugar damos a cada cosa. Lo primero sigue siendo lo primero. Y por mucho que duela escucharlo a veces desde las direcciones o propiedades de las compañías, lo primero casi nunca es el trabajo. Es tu hija o hijo, tu pareja, tu salud, tu paz mental. Y quien no entienda eso, probablemente está condenando a su equipo a vivir con el freno de mano puesto. Trabajar bien no es solo cumplir objetivos. Trabajar bien es hacerlo desde un lugar donde uno se sienta cómodo, valorado y, sobre todo, humano.

El uso de la psicología inversa en el entorno laboral

La psicología inversa suena a truco barato, a manipulación, pero en determinadas circunstancias y contextos organizacionales, sobre todo cuando hay cierta resistencia al cambio, al compromiso o a la colaboración, puede convertirse en una herramienta poderosa.

Se trata de una técnica de persuasión que consiste en sugerir lo contrario de lo que realmente se desea, para que la otra persona, al sentirse libre o desafiada, haga lo que en realidad querías que hiciera.

No se trata de ir por la oficina diciendo a las personas que “mejor no hagan bien su trabajo” para ver si así lo hacen mejor. Es algo más complejo y sutil que eso. La psicología inversa se basa en el principio de la reactancia, esa necesidad que sentimos de proteger nuestra libertad cuando percibimos que alguien nos la está arrebatando. Este concepto psicológico podría tener sinónimos más coloquiales como son la oposición o rebeldía emocional, la necesidad de autonomía, el rechazo a la imposición o la actitud desafiante.

¿Te acuerdas de cuando eras niño y te decían que no podías tocar algo… y lo primero que hacías era tocarlo? Pues eso. Nuestro deseo de libertad nos impulsa a actuar justo en la dirección opuesta a lo que se nos impone. Y esa lógica, bien aplicada, puede jugar a favor en algunas dinámicas laborales.

Lo primero que hay que decir es que no todas las personas reaccionan igual ante una restricción. Hay quienes son más desafiantes por naturaleza y hay quienes necesitan sentir que eligen libremente antes de tomar una decisión. Identificar estos perfiles dentro del equipo es clave para saber si usar o no la psicología inversa.

Por poner un par de ejemplos, si le dices a un perfil joven con ambición: “No estoy seguro de que este proyecto esté a tu nivel todavía”, puedes despertar una respuesta de autosuperación y estarías usando la psicología inversa. O si sustituyes órdenes de entrega por retos implícitos como “No sé si serás capaz de entregar ese informe antes del viernes...”, puedes despertar ese deseo de demostrar capacidad y también estarías usando la psicología inversa.

Esta técnica no debe ser nunca la primera opción ni la estrategia dominante en la gestión de personas, pero sí puede ser útil en momentos puntuales, cuando hay bloqueos o resistencias, y queremos generar reflexión o motivación sin forzar. Una cultura de comunicación transparente, asertiva y respetuosa es siempre más sostenible a largo plazo.

Por eso, hay que saber a quién, cuándo y cómo aplicarla. No funciona con todo el mundo, y con personas con baja autoestima puede ser incluso contraproducente. Si no creen en sí mismas, pueden tomarse nuestras palabras al pie de la letra y reforzar su inseguridad.

El truco no está en engañar, sino en entender cómo funciona la mente humana y acompañar los procesos desde el respeto. En Recursos Humanos, como en la vida, la clave está en encontrar el equilibrio entre dirección y autonomía. Y, de vez en cuando, un poco de psicología inversa bien utilizada puede ayudar a inclinar la balanza hacia donde necesitamos ir.