El salario emocional debe ir ligado a la cultura empresarial (incluye test)

El salario emocional se ha convertido en uno de esos conceptos que aparecen de forma recurrente en la gestión de personas. Se menciona en varios foros de recursos humanos como si su simple incorporación garantizara una mejor experiencia del empleado. Pero, como ocurre con otras muchas prácticas en RRHH, la pregunta importante no es el qué, sino el para qué se está utilizando.

En muchas ocasiones se sabe qué paquete de salario emocional se quiere ofrecer, pero no siempre existe claridad sobre qué experiencia se quiere construir.

El salario emocional suele entenderse como un conjunto de beneficios no monetarios: flexibilidad, formación, buen clima laboral, participación en decisiones, oportunidades de crecimiento… Medidas bien intencionadas que no siempre generan el impacto esperado cuando se tratan como una lista de elementos independientes. La cuestión es que el salario emocional no debe ser un catálogo, sino una consecuencia.

Lo que es realmente el salario emocional es un conjunto de factores no económicos que influyen en cómo una persona vive su relación con la empresa y que condicionan su nivel de compromiso, motivación y permanencia. Pero faltaría añadir algo más a esta definición: la clave no depende tanto de lo que la empresa ofrece, sino de lo que el empleado percibe.

Esa diferencia lo cambia todo. Dos organizaciones pueden tener las mismas políticas en papel y generar experiencias completamente distintas. La variable no está en la herramienta, sino en la cultura que la sostiene.

Veamos cómo serían algunos ejemplos bajo esta definición avanzada de lo que realmente es el salario emocional:

• Crecimiento profesional. No como promesa genérica, sino como percepción real de futuro dentro de la organización.
• Desarrollo y aprendizaje. No basta con formación; importa la posibilidad de aplicar, equivocarse y evolucionar.
• Ambiente laboral. No es algo que se declara, sino el resultado de cómo se lidera y se gestionan las relaciones.
• Cultura y valores. Probablemente el punto más crítico. Cuando existe incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace, el salario emocional se debilita rápidamente.
• Conciliación. No es solo flexibilidad formal, sino la confianza real para utilizarla sin penalización implícita.
• Participación. No todas las organizaciones están preparadas para escuchar de forma real. Y esa diferencia entre escuchar y decidir con lo que se escucha es clave.

El problema de fondo muchas veces es que el salario emocional se intenta implantar como si fuera una herramienta, cuando en realidad depende de factores mucho menos tangibles: liderazgo, confianza, coherencia y calidad de las conversaciones internas. Y estos elementos no se activan de hoy para mañana con un plan de beneficios, sino que se construyen en el día a día, con el tiempo,… o no se construyen.

Te invito a que realices el siguiente mini test de autodiagnóstico, para que valores rápidamente en qué punto se encuentra la empresa para la que estás trabajando.

Puntúa cada afirmación del 1 al 5:

1 = Totalmente en desacuerdo | 5 = Totalmente de acuerdo

1. Existe coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace.
2. Tengo oportunidades reales de crecimiento.
3. Puedo expresar mi opinión sin miedo.
4. Mi responsable favorece mi desarrollo.
5. El ambiente de trabajo es saludable.
6. La conciliación se respeta de forma real.
7. Mi opinión se tiene en cuenta en decisiones.
8. Existe reconocimiento por el trabajo bien hecho.
9. Me siento motivado de forma sostenida.
10. Tendría dudas si surgiera una oferta similar.

Interpretación

10–20 puntos
El salario emocional es prácticamente inexistente. La relación con la empresa es puramente instrumental.

21–30 puntos
Existen iniciativas aisladas, pero sin coherencia global.

31–40 puntos
Base aceptable, aunque depende demasiado de factores individuales.

41–45 puntos
Buen nivel de coherencia entre cultura y experiencia.

46–50 puntos
Alta consistencia. El salario emocional es una realidad, no un discurso.

Ahora ya conoces un poco más sobre el salario emocional y sobre cómo es en tu empresa. Recuerda que éste no se diseña en un documento ni se activa con una política concreta, sino que aparece cuando la cultura, el liderazgo y las decisiones diarias son coherentes entre sí y desaparece con la misma facilidad cuando esa coherencia no existe.

Lo primero sigue siendo lo primero (pero no todos lo entienden)

Antes de comenzar, quiero compartir algo que ya hice en 2022 cuando nació mi primera hija: decidí entonces pausar temporalmente mis publicaciones y respetar el momento antes de compartirlo. Esta vez, con el nacimiento de mi segunda hija, ha sido la segunda vez que he tomado la misma decisión. Por eso, mi pausa temporal en publicar en el blog, porque como dije entonces, y repito hoy: lo primero sigue siendo lo primero.

Han pasado ya bastantes meses desde que escribí la entrada ‘Lo primero es lo primero’ en la que hablaba del nacimiento de mi primera hija, de la falta de tiempo, de la necesidad de poner prioridades claras y de cómo la vida, en un momento dado, te coloca frente a un espejo y te recuerda lo verdaderamente importante. Desde entonces, muchas cosas han cambiado, entre ellas que hace apenas unos días he vuelto a ser padre. Y una vez más, todo se recoloca. La familia sigue ahí, en lo más alto de la lista. Y uno mismo también. Pero esta vez, además de vivirlo en lo personal, me he visto reflexionando aún más desde lo profesional, sobre cómo las empresas, y quienes estamos dentro de ellas, seguimos teniendo una tarea pendiente: entender que las personas somos personas antes que empleados.

A veces parece que hay que recordarlo como si fuera una novedad: nadie trabaja por el placer de asistir a reuniones o enviar informes. Trabajamos por lo que hay fuera del trabajo. Por nuestras familias, por nuestros hijos, por nuestros mayores, por nuestras pasiones, por tener un futuro más tranquilo. Y sin embargo, se sigue premiando lo contrario: quien más horas echa, quien se queda hasta el final, quien sacrifica más de su vida personal. Como si eso fuera sinónimo de compromiso. Como si dejarte la piel fuera un fin en sí mismo, y no algo que uno hace cuando siente que está en un lugar donde merece la pena hacerlo.

Cada vez oigo más hablar de conciliación. Es una palabra que se está desgastando de tanto usarla mal. Porque no es conciliación dejarte salir media hora antes un día puntual y pensar que con eso ya está pagada la deuda. Tampoco lo es trabajar desde casa si eso implica estar más disponible que nunca. Y mucho menos lo es cuando después hay miradas, comentarios o silencios incómodos si alguien decide priorizar su vida personal. Eso no es conciliación. Es poner una tirita a una herida que necesita puntos de sutura.

Conciliar de verdad implica respeto. Respeto por el tiempo de las personas, por sus ciclos vitales, por sus necesidades emocionales, por su salud mental. Conciliar no es hacer favores, es crear un entorno donde nadie tenga que pedir permiso para vivir. Hay empresas que lo están entendiendo, que empiezan a hacer cambios reales, que confían, que permiten flexibilidad sin letra pequeña, que entienden que una reunión puede esperar pero un momento con tu familia, no. Pero aún quedan muchas empresas que siguen confundiendo control con gestión, exigencia con productividad, y obediencia con compromiso.

Cuando un empleado se siente cuidado, respetado y valorado también en su esfera personal, es cuando de verdad empieza a comprometerse. Y lo hace de una forma genuina, porque no somos compartimentos estancos que podamos separar fácilmente. Lo que pasa en casa se viene al trabajo, y lo que pasa en el trabajo se va a casa. Por eso, cuando alguien tiene un buen día en lo laboral, eso también repercute en su vida personal, y al revés.

Como dije entonces, todos tenemos las mismas 168 horas a la semana. La diferencia está en cómo lo usamos y qué lugar damos a cada cosa. Lo primero sigue siendo lo primero. Y por mucho que duela escucharlo a veces desde las direcciones o propiedades de las compañías, lo primero casi nunca es el trabajo. Es tu hija o hijo, tu pareja, tu salud, tu paz mental. Y quien no entienda eso, probablemente está condenando a su equipo a vivir con el freno de mano puesto. Trabajar bien no es solo cumplir objetivos. Trabajar bien es hacerlo desde un lugar donde uno se sienta cómodo, valorado y, sobre todo, humano.

El iceberg de la cultura tóxica

En la mayoría de las empresas, el iceberg de la cultura tóxica está a la vista solo parcialmente. Lo que generalmente se observa son los síntomas: renuncia silenciosa, alta rotación y empleados desmotivados. Sin embargo, debajo de la superficie de este iceberg se esconden las causas subyacentes, que pueden ser mucho más perjudiciales para la salud organizacional: rumorología, expectativas poco realistas, falta de oportunidades de crecimiento, sobrecarga de trabajo, cultura de culpabilización, managers incompetentes, estancamiento salarial, mala comunicación, sentirse poco valorado, falta de flexibilidad y cultura de burnout son solo algunos de los elementos invisibles que contribuyen a un ambiente laboral tóxico.

Los departamentos de RRHH tenemos la responsabilidad no solo de abordar los síntomas visibles, sino también de trabajar activamente para erradicar las raíces profundas de esta cultura. Esto requiere un enfoque integral que combine políticas claras y estructuradas con un liderazgo capacitado que supervise su cumplimiento.

En esta línea, se hace evidente la importancia de tener políticas de RRHH bien definidas y la figura de un/a “director/a de orquesta” que, además de gestionar esas políticas, desarrolle a los mandos intermedios y directivos para prevenir que las "sorpresas" relacionadas con el absentismo y el mal clima laboral continúen ocurriendo.

El primer paso, por lo tanto, para evitar que una cultura tóxica se enraíce en una organización es establecer políticas claras y definidas en todas las áreas relacionadas con el bienestar y el desarrollo de los empleados. Estas políticas deben estar alineadas con la visión y misión de la empresa, asegurando que todas las prácticas dentro del entorno laboral sean coherentes y estén orientadas a crear un ambiente inclusivo, justo y motivador. Algunas de estas políticas son:

• Comunicación interna, que erradique la falta de comunicación, uno de los principales factores que contribuye a la rumorología y al malestar.
• Desarrollo y formación, pues el estancamiento salarial y la falta de oportunidades de crecimiento son fuentes comunes de desmotivación.
• Bienestar laboral, que se alinee con el bienestar físico y mental de los empleados. Las políticas de salud ocupacional, flexibilidad laboral y prevención del burnout son esenciales para proteger el equilibrio entre la vida personal y profesional.
• Reconocimiento y recompensas, basada en el rendimiento y la contribución al equipo, necesarias para mantener la motivación alta y prevenir el sentimiento de sentirse poco valorado.
• Gestión del desempeño, que asegure de manera justa, transparente y constructiva que los empleados están alineados con los objetivos organizacionales.

Las políticas de RRHH son esenciales, pero de nada sirven si no se implementan correctamente o si no están respaldadas por un liderazgo adecuado. La dirección general de la empresa debería respaldar a la de recursos humanos en que se asegure el cumplimiento de las políticas y éste debería respaldar a su vez a los mandos y demás directivos, desarrollándoles para que comprendan la importancia de la cultura organizacional y su rol en la gestión de la misma.

Cuando las políticas de RRHH no se implementan correctamente o los líderes no están capacitados para gestionarlas, la consecuencia es clara: el absentismo aumenta, la rotación de personal es elevada y el clima laboral se deteriora. Estos factores no solo impactan en la productividad, sino que también incrementan los costos asociados con la selección, la contratación y la formación de nuevos empleados.

Cuando el poder sube más que el liderazgo: reflexiones desde la experiencia

A lo largo de mi trayectoria profesional he sido testigo de cómo en muchas empresas a ciertos empleados se les otorga el rol de jefe y, con ello, una sensación de poder que a veces se les sube a la cabeza. Es triste y preocupante ver cómo se confunde el título de jefe con el rol de líder, olvidando que un verdadero líder no necesita de jerarquías para ganarse el respeto y el compromiso de su equipo. Son personas que sufren de titulitis.

Recientemente, he sido de nuevo testigo de situaciones en las que el ascenso a una posición de poder transforma radicalmente a compañeros y compañeras de trabajo, personas que hasta entonces habían sido cordiales y cercanas. Al recibir el título, sin embargo, comienzan a asumir actitudes autoritarias, prepotentes y arrogantes, basadas en la imposición más que en la inspiración. Aunque esta situación es difícil de controlar de manera anticipada durante el proceso de decisión del nombramiento, lo más preocupante, cuando ya es evidente este cambio de rol o de actitud, es que la dirección no sea capaz de detectarlos o bien, aun habiéndolos detectado, no intervenga, muy probablemente porque no quiere hacer evidente el error cometido. Esto, sin duda, crea un ambiente tóxico en el equipo, que no tarda en ver disminuido su rendimiento y en afectar los objetivos de la empresa.

La realidad es que no todo jefe es automáticamente un líder. Para que alguien asuma una posición de liderazgo, es crucial realizar un análisis exhaustivo de su potencial en términos no solo de habilidades técnicas o experticia en la empresa, sino también de aquellas habilidades directivas y sociales que serán indispensables para gestionar un equipo. Sin este trabajo previo, el riesgo de generar un mal clima laboral es altísimo.

Aquí es donde entra en juego el papel fundamental de las áreas de recursos humanos. En varias ocasiones, he observado cómo las decisiones de asignación de cargos de mandos se toman exclusivamente desde la dirección general, bajo la premisa de que, por estar en la cima del organigrama, cuentan con la capacidad de tomar las mejores decisiones. Sin embargo, como decía anteriormente, el liderazgo no siempre se correlaciona con la jerarquía, y una mala elección en estas posiciones puede llegar a sacudir la estructura de la organización en su conjunto.

Dejar en manos de RRHH esta tarea es vital, o como mínimo creo necesaria su participación en la toma de decisiones, porque son los profesionales que mejor pueden analizar no solo las competencias técnicas, sino también el potencial humano de los candidatos a mando. Esto implica una labor minuciosa de selección, de evaluación de habilidades blandas, de liderazgo y de inteligencia emocional, factores que son críticos para desempeñar el rol de jefe con éxito y construir equipos motivados y eficientes.

Desde esta perspectiva, agradezco cada experiencia que he vivido en entornos donde estos errores se han cometido, pues me sirven para fortalecer mi visión profesional y mi compromiso en la construcción de un entorno laboral sano y productivo. Simplemente, el truco está en aprovechar estas malas praxis directivas para aprender de los errores observados y no cometerlos a lo largo de mi trayectoria profesional. 

Hace ya unos meses, junto a mis colegas Luis David Tobón y Blanca Correa, recogimos este tipo de vivencias y aprendizajes en el libro "Sofía, entre espejos y espejismoscorporativos", un proyecto que refleja el esfuerzo por transformar las malas praxis en buenas prácticas y que, a mi parecer, es un recurso valioso para cualquier organización que quiera potenciar un liderazgo auténtico y genuino.

Como directivos, como gestores de personas que somos, debemos ser conscientes que elegir a un jefe no es suficiente, sino que debemos aspirar a elegir y formar líderes que inspiren y que sepan conectar con sus equipos.

Algo gratis que en las empresas no se sabe aprovechar: la empatía

Muchos de vosotros, los que me leéis desde hace un tiempo, sabéis que este blog en muchas ocasiones lo he utilizado como medio para hacer catarsis y expresar todas aquellas emociones y situaciones que he vivido en primera persona. El artículo de hoy surge de esa necesidad de compartir una reflexión, con el principal objetivo de que todos podamos ser más conscientes de algo que muy comúnmente ocurre en los entornos laborales y a lo que sin embargo no se le está dando la importancia que requiere, pero que tiene mucha más trascendencia directa sobre los resultados de la empresa, seguramente, muy por encima de cualquier otro medio o acción en el que la Dirección pone grandes esfuerzos tecnológicos, económicos, incluso humanos. ¿No os da la sensación muchas veces que para las empresas aquello que no cuesta dinero no es importante?

En esta ocasión vamos a hablar de la empatía, una aptitud de la que ya se ha hablado en otros artículos de este blog, pero que esta vez vamos a focalizar mucho más en el cómo desarrollarla más que en el para qué es beneficiosa su existencia. Aun así, cabe decir que sin ella difícilmente vamos a tener un buen clima laboral, comunicación adecuada, entendimiento, equipos cohesionados ni vamos a lograr entender qué es lo que nuestro cliente interno y externo nos está pidiendo o el porqué está actuando de cierta manera.

Saber cómo trabajar la empatía para que aflore y se instaure en nuestros entornos de trabajo es crucial para lograr que los beneficios de cada aspecto que acabamos de nombrar se multipliquen de manera exponencial.

Como bien sabéis, la empatía implica comprender los sentimientos, pensamientos y experiencias ajenas. Comúnmente, se dice que “poniéndose en la piel del otro”, aunque no es tan fácil como eso, sino que requiere entender que existen otros puntos de vista que también pueden ser válidos y que deben ser respetados como si fuésemos nosotros mismos los emisores de cualquiera de ellos, logrando reflexionar sobre cómo nos gustaría que nos respondieran para entender que, quizás, la respuesta que estemos nosotros ofreciendo no está siendo tan adecuada como inicialmente pensamos. Gracias a la empatía lograremos aumentar la productividad individual y colectiva, porque se llegará a soluciones mucho más rápidas, sin demoras, y con un alto grado de eficacia y efectividad que serán altamente visibles para los directamente implicados en situaciones en las que un emisor y un receptor de un mensaje o tarea encuentran fácilmente el camino de la cuestión sobre la que están trabajando conjuntamente.

Hace mucho tiempo que la empatía se ha convertido en una estrategia para muchas empresas que la ven como el valor diferencial de su marca. No hay que olvidar que las empresas del mismo sector ofrecen los mismos productos a unos precios prácticamente igual de competitivos y con unas condiciones muy similares. La única manera que tendremos de diferenciarnos de esta competencia no es otra que la forma en cómo ofreceremos estos productos a nuestros clientes. Esta forma de ofrecer nuestros productos o servicios vendrá muy marcada e influenciada por la inteligencia emocional que se cueza en la estructura de la empresa. Sólo con ella tendremos la clave para que los clientes nos vean diferentes y logremos ser los elegidos a la hora de decidirse por la compra.

Por supuesto, esto no es nada nuevo, pero curiosamente es algo muy olvidado, empezando por los cargos directivos y los mandos intermedios de las organizaciones. Es muy importante que hagamos fuerza desde todos los niveles jerárquicos del organigrama empresarial y no solamente desde los departamentos de recursos humanos, quienes tenemos la obligación de recordar y difundir ciertos aspectos de la inteligencia emocional, pero que no será suficiente si quienes tienen que ponerlos en práctica no lo hacen. Los líderes, si quieren realmente serlo, deberán saber que una de las características del liderazgo es la empatía y, sin ella o sin lograr implantarla en los miembros de sus equipos, difícilmente se van a alcanzar los beneficios que puede ofrecer en cualquier de las áreas internas y externas en las que nos vemos implicados diariamente.

Algunos tips para poder implantar la empatía en nuestras empresas y equipos son:

• Darnos un tiempo para conocer bien a nuestros compañeros. Seguramente este conocimiento se va a dar en las situaciones más informales: tomando un café, al saludarnos o despedirnos en la puerta de la oficina, en los momentos de descanso, a través de redes sociales…
• Observando y escuchando para mejorar. Detenernos sólo unos instantes para lograr escuchar, y no solamente oír, dedicando unos minutos a alguien que nos está pidiendo algún favor o alguna tarea. Seguramente así logremos evitar que esta tarea pase de ser importante a urgente, que tenga que ser reclamada y que, progresivamente, la petición se convierta en un reclamo que habrá creado asperezas innecesarias en la comunicación entre los interlocutores.

• Reflexionando cuando algo nos sorprenda en la respuesta de un compañero. Busquemos el motivo que ha propiciado esa forma sorprendente en la respuesta, porque muy probablemente seamos nosotros mismos los que la hayamos provocado después de errar en algún punto de la relación.
• Ayudando a los demás cuando podamos sin esperar a que ellos nos soliciten la ayuda. Esta proactividad nos va a permitir mejorar las relaciones interpersonales, además de que seguramente no fallemos en la ayuda, porque previamente nos habremos dado tiempo para conocer a esa persona mediante la observación y la escucha, sabiendo perfectamente cómo podemos ofrecerle nuestra ayuda acorde a su manera de ser o de trabajar.

En resumen, la empatía es siempre importante, pero va a tener principal relevancia cuando existan unos intereses comunes (objetivos estratégicos y organizacionales) que alcanzar. Nos va a permitir realizar un trabajo colaborativo, implicándonos en los proyectos, siendo proactivos y voluntarios a la hora de ayudar a los demás, y logrando ser menos mecánicos en nuestra forma de trabajar, añadiendo ese valor diferencial que nos va a dotar de una marca personal y profesional merecedora de ser la mejor entre las muchas que ya existen.

La puerta que nos permitió entrar en la empresa sigue aún abierta

Cuando se decide cambiar de trabajo se pasa por un proceso de adaptación durante el cual uno puede llegar a sentirse dudoso e insatisfecho por el cambio que ha decidido realizar. Esta insatisfacción puede ser experimentada tanto por el propio empleado, quien quizás haya dejado atrás un proyecto en el que llevaba bastante tiempo, pero del cual se había desilusionado y haya optado por una nueva empresa en la que las condiciones le son más favorables, o también puede ser una insatisfacción experimentada por parte del empresario, que puede llegar a considerar que se ha equivocado con la incorporación de este nuevo empleado ya que no está a la altura de las expectativas.

El tiempo máximo de adaptación del nuevo empleado a la empresa es de aproximadamente 6 meses, por lo cual es importante que tanto empresa como empleado se den un tiempo de habituación al nuevo contexto, así como para que se produzca el establecimiento de las relaciones con los nuevos compañeros. Si transcurrido ese tiempo siguen existiendo insatisfacciones por alguna de las dos partes, la empresa debería tomar medidas o bien el propio empleado, pues no es sano estar trabajando en un lugar o con unos compañeros con los que uno no se sienta satisfecho.

En la mayoría de los casos, la adaptación se hace relativamente rápida. Aproximadamente, en torno al primer mes los trabajadores logran entender la dinámica de la empresa y se adaptan rápidamente al cambio, siempre y cuando durante el proceso de acogida se den las circunstancias que permitan que el empleado comprenda y aprenda sobre la nueva posición, mucho más allá de lo que le puedan haber explicado durante el proceso de selección. Durante ese momento de entrevistas, seguramente, le habrán contextualizado en general cómo funciona la empresa y cuál es su puesto dentro del organigrama, pero la teoría debe verse reflejada en la práctica y por eso es realmente importante ese primer mes en el que va a haber un plan de acogida que le permita entender y aprender cómo funciona realmente su posición dentro de la empresa, además de quiénes van a ser sus tutores en ese proceso de inmersión.

La empresa, por su parte, deberá cerciorarse de que el plan de acogida se está llevando a cabo de la mejor manera posible para que los intereses propios se logren alcanzar en el menor tiempo y para que el empleado sienta que “la moto que le vendieron” realmente era la que él quería comprar. Es importante remarcar aquí que no todos los planes de acogida deben ser copias exactas unos de otros, sino que cada uno deberá estar adaptado a cada empleado para que el resultado sea lo más satisfactorio posible para las dos partes.

Si a pesar de haber realizado un buen plan de acogida, y haber puesto todas las herramientas y soluciones en el tintero, el empleado no se está adaptando a la empresa, o no se están consiguiendo los objetivos para los cuales fue contratado, habrá que tomar la casi siempre difícil decisión de rescindir su contrato.

Por su parte, si el empleado se está dando cuenta de que en la empresa no le está dando lo que él necesita para ser feliz y estar satisfecho, deberá buscar una alternativa que se adapte a sus necesidades afuera, en el amplio mercado laboral.

La insatisfacción de los empleados está creciendo en los últimos años. Algunos estudios, como el último que realizó IESE sobre Responsabilidad familiar corporativa en la Comunidad de Madrid (2019), confirman que el 61% de los empleados está insatisfecho con su trabajo. En concreto, 4 de cada 10 hombres y 6 de cada 10 mujeres dicen no sentirse satisfechos en su empresa, mayoritariamente por motivos de conciliación, aunque existen otros factores de insatisfacción relacionados con el ambiente laboral desfavorable, el entorno contaminante, la falta de reconocimiento, el salario o con las políticas internas de la empresa. Lo que está claro es que un empleado poco satisfecho es un empleado poco rentable para la empresa y una persona infeliz que está soportando una carga emocional negativa mucho más allá de sus 8 horas de jornada diaria.

Desde el departamento de Recursos Humanos estamos acostumbrados a escuchar quejas de algunos empleados (por suerte los menos) que dicen sentirse insatisfechos con la empresa por alguna de estas causas. Personalmente, estoy convencido que la insatisfacción prolongada tiene graves consecuencias para la salud física y emocional de la persona y para quienes forman parte de sus círculos más cercanos. Por esta razón, y soy el primero que me lo he aplicado a lo largo de mi vida profesional, recomiendo siempre analizar cuál es el equilibrio o desequilibrio existente en la balanza cuando ponemos las cosas buenas que nos brinda el lugar de trabajo y las malas, que no nos hacen sentirnos felices. Cuando esta balanza se posiciona de manera alarmante en la parte negativa, hay que ser realistas y considerar que no vamos a lograr que las cosas en la organización sean como nosotros queremos o como desearíamos que fueran, por lo que la mejor decisión será siempre buscar la estabilidad personal, bien aceptando la realidad o bien dándose la vuelta y saliendo por la puerta que algún día se abrió para dejarnos entrar.

La inteligencia emocional en el liderazgo

Cuando imparto un curso de liderazgo, el primer debate teórico que suelo abrir se centra en encontrar las diferencias clave entre lo que significa “ser un/a jefe” y “ser un/a líder”. Por ello, en este artículo, comienzo del mismo modo para poder enmarcar el análisis de la inteligencia emocional del líder.

La jefatura es una posición jerárquica dentro del organigrama de la empresa que administra y mantiene a un equipo de trabajo. El cargo que asume el jefe es una réplica de aquellos a quienes tuvo como referente en el pasado (a veces una copia de la versión que suma y, por desgracia, en otras ocasiones, una copia de la versión negativa). El jefe se concentra en procesos y su principal arma es el control, el orden de tareas y la visión cortoplacista. El liderazgo, sin embargo, puede estar o no dibujado en el organigrama como una figura con mando, pero lo asume sin duda una persona que innova, desarrolla y trabaja mano a mano como uno más en el equipo al que lidera. El líder se concentra en las personas, inspira confianza, sabe delegar y su visión es a largo plazo.

Partiendo, ahora sí, de esta definición y hablando concretamente de la Inteligencia Emocional, tomaremos como punto de inicio la premisa de que si queremos compromiso, necesitaremos personas que ilusionen, y esto sólo lo hacen los líderes.

Para saber ilusionar a otros, primero tenemos que ser capaces de estar ilusionados nosotros mismos. Para saber gestionar las emociones de los demás, primero tendremos que saber gestionar las propias. Por ello, si el jefe quiere ser líder tendrá que dedicar mucho tiempo a conocerse a sí mismo, a analizar sus puntos fuertes y sus carencias con las que dedicarles el tiempo necesario para llegar a controlarlas y mejorarlas.

El liderazgo emocional trabaja en estas dos direcciones: primero en la de autocontrol y, después, en la de soporte al control emocional de los demás. Además, de saber utilizar un tratamiento individualizado para cada miembro del equipo sin perder nunca de vista la estrategia global de la actividad que se está llevando a cabo.

Con esto, podemos afirmar que el liderazgo es inteligencia emocional en más de un 80%. Es evidente, por lo tanto, la importancia que tiene saber colocar en los puestos estratégicos de una organización a personas que cumplan esta afirmación o, al menos, que sean moldeables para que, con formación y apoyo, consigan ser personas inteligentes emocionalmente hablando. No interesa una organización cuya estructura jerárquica esté basada en nombramientos por venta, antigüedad o amiguismo, sino una estructura de mandos que además de jefes sean líderes.

Personas con ilusión y pasión por lo que hacen, proactivas y que sepan adelantarse a los acontecimientos, que sepan comunicar (sobre todo escuchar), que tengan iniciativa, sentido de la justicia y la equidad, compromiso y facilidad por delegar y, muy importante, sentido del humor, serán buenos y buenas candidatas para ocupar puestos de mandos en cualquier estructura organizativa.

OCTUBRE: Gandhi, embajador de la buena comunicación

Como comienzo de las que serán mis próximas líneas, cuya temática me apasiona y será la de este nuevo mes que acabamos de comenzar, quisiera explicaros una de esas casualidades que a veces ocurren.

Este mes mi personaje escogido (lo tengo pensado desde principios de año) es Mahatma Gandhi, por ser un personaje histórico cuyo legado fue, es y será importante recordar y mantener presente en muchas situaciones y contextos de nuestras vidas. Precisamente hoy, cuando me dispongo a escribir estas líneas, me entero a través de un tweet que se cumplen 150 años del nacimiento de este líder, así que ¡Felicidades Gandhi!

Una vez la anécdota, y sabiendo ya quién es nuestro personaje del mes, sólo me falta señalar que la temática escogida será la comunicación, sobre la que me tomo la libertad de poner a Gandhi como embajador de la misma.

Mohandas Karamchand Gandhi (1869-1948) nació en Porbandar (actual India) en el seno de una familia comerciante. Su madre, desde muy pequeño, le inculcó el aprendizaje de no hacer daño a ningún ser viviente, a ser vegetariano y a ser tolerante con todo el mundo. No fue un buen estudiante, pero consiguió estudiar Derecho en la University College de Londres, regresando a la India para ejercer la abogacía, aunque sin demasiado éxito y por ello decidió emigrar a Sudáfrica. En este viaje sufrió varias humillaciones derivadas de su clase social y su raza, hechos que le acercaron a los problemas que sufrían las personas de piel negra en el país. A partir de ahí su lucha por la libertad se intensificó y llegó a convertirse en el dirigente más destacado del Movimiento de independencia indio contra el régimen de gobierno colonial británico, para lo que practicó la desobediencia civil no violenta (de actualidad hoy por la situación de Catalunya). Además de ser un pacifista, político, pensador y abogado, Gandhi rechazaba en sus programas la lucha armada y realizaba una predicación a la no violencia como medio para resistir al dominio británico. Por ello, fue encarcelado en varias ocasiones y llegó a convertirse en un héroe nacional, participando en 1931 en la Conferencia de Londres, donde reclamó la independencia de la India. Una vez conseguida la independencia, trató de reformar la sociedad india. En 1948, con 78 años, fue asesinado por un fanático integracionista hinduista.

Gandhi tenía claro que un mensaje sin feedback era una piedra tirada al agua. Este pensamiento tan simple y fácil de escribir, es muy complicado que cualquier gestor de equipos logre llevarlo a la práctica y es en estos casos cuando surge el problema de comunicación que tan de moda está en nuestra actualidad.

Si nos paramos a pensar, no tendremos que estrujar mucho nuestras neuronas para dar con varios ejemplos de personas de la política, los medios de comunicación, de nuestra empresa o de nuestro entorno más cercano que son simplemente emisores de mensajes, pero que a partir de ahí ni escuchan y, por lo tanto, ya no decir del uso del mensaje recibido (no escuchado) y de la respuesta o feedback que de él pueda derivar (si es que ésta existe).

El líder debe ser capaz de retroalimentar el mensaje que le ha llegado, de dar una respuesta clara y honesta a sus seguidores (y también a sus detractores) si realmente pretende mejorar la sintonía, el clima y las buenas relaciones. Nuestra arma más potente no tendría nunca que ser una pistola, una bomba, un bofetón ni un portazo. Nuestra arma más potente debería ser siempre la palabra, la comunicación a la que me gusta llamar “inclusiva”, pues en ella deben danzar la inteligencia emocional, la adaptabilidad, la empatía, la humildad, la creatividad, la valentía, la honradez… al más puro estilo Gandhi.

Pero la comunicación, además de los componentes que debería contener para que sea efectiva y eficaz, y sobre los que podríamos estar hablando durante horas, debe seguir una serie de pautas, algunas de las cuales trataré de simplificar en las siguientes líneas:

1. Comunicación pronto y a menudo:

La comunicación, en todas sus variantes, debe darse de manera constante para que las personas que forman parte de tu equipo o de tu entorno vean que sigues ahí, que no te has olvidado de ellos. Esta comunicación te facilitará recibir información más fiel y actualizada que a su vez te ayudará a elaborar mejor tus mensajes, a ser más cercano a los demás y a ser más proactivo en tus actos.

2. Comunicación directa al grano y por el canal adecuado:

No hace falta que te prepares un speech o que te tires horas pensado en qué vas a decir. La gran mayoría de las veces, cualquier píldora comunicativa tiene más impacto y efecto que una conferencia preparada y revisada hasta su más mínimo detalle. Además, recuerda que no todas las personas tenemos la misma predisposición hacia ciertos canales comunicativos, por lo que comunica por email, por whatssap, por escrito o face to face según el público al que te estés dirigiendo.

3. Comunicación influenciada especialmente por los líderes emergidos de manera natural:

No sólo cojas como modelo lo que tus mentores te han enseñado y aprende también de las personas que no tienen categoría en tu empresa o que acaban de aterrizar de algún modo en tu vida. Todo el mundo tiene algo que enseñarte y todos juegan un papel muy importante en la comunicación y en que su transmisión sea lo más sana posible.

4. Comunicación transparente:

Si vas a comunicar porque toca hacerlo, mejor no lo hagas. La comunicación tiene que tener como base la honradez y la transparencia. Los receptores del feedback deben observar que hasta allí donde están llegando tus palabras pueden confiar plenamente. Cualquier comunicación que genere desconfianza y rumorología va orientada al fracaso a corto o medio plazo.

Por ello, cuando comuniquemos tenemos que saber ser asertivos y saber decir no cuando toque, sin perder nunca las formas, la empatía ni la coherencia. Tenemos que ser conscientes que no vamos a contentar siempre a todo el mundo y que en cualquier acción siempre hay los que salen ganando y los que salen perjudicados, pero debemos tratar que estos sean los menos y que siempre obtengan una alternativa que minorice el mal mayor.

Gandhi, Luther King, Mandela… “Si ellos pudieron, nosotros también podemos”

No es tarea fácil, no se aprende a ser líder, no se aprende a ser el mejor comunicador, pero sí se puede, sí se aprende y sí se debe utilizar la mejor herramienta que tiene la especie humana en aras de mantener la cordura, el clima y fomentar el bienestar en cualquier lugar en el que nos encontremos y con cualquier persona o grupo del que nos rodeemos.

"De una manera amable, puedes sacudir el mundo"

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SEPTIEMBRE: Bertha von Suttner, luchadora por la paz

Cuando se habla del clima laboral en las empresas se tiende a relacionar éste con la ausencia de conflictos entre compañeros de trabajo, el mantenimiento de la paz interna de los equipos y de las proyecciones (positivas o negativas) que se derivan de cara a los clientes y al exterior.

Este mes, que dedicaré a la importancia de las relaciones laborales positivas, quiero mencionar a un personaje histórico quizás poco conocido, pero a quien se le ha etiquetado como “la mujer de la paz”. Ella es Bertha von Suttner.

Bertha Felicitas Sophie nació en Praga en 1843. Hija póstuma del conde Franz Kinsky von Wchinitz und Tettau, muerto a los 75 años poco antes de que naciera ella, y de Sophie von Körner, se crió con su madre en un ambiente aristocrático y militar del Imperio Austrohúngaro. Tras varios años de pobreza familiar, en parte como consecuencia de la pasión de su madre por el juego, Bertha comenzó su actividad como periodista escribiendo para periódicos austríacos, interesándose especialmente por el tema del pacifismo. Se convirtió así en la primera escritora contemporánea que denunció de modo explícito el militarismo (curiosamente tipología de familia en la que se crió) y la irracionalidad de la guerra. En 1889, con 46 años, publica su novela Die Waffen nieder! (¡Abajo las armas!), que se convirtió rápidamente en un clásico del movimiento pacifista internacional, donde describe la guerra desde el punto de vista de una mujer, tocando la fibra sensible de la sociedad. Como reconocimiento a su trabajo, en 1905 se convierte en la primera mujer distinguida con el Premio Nobel de la Paz, premio que ella misma contribuyó a crear gracias a su amistad con Alfred Nobel, de quien fue secretaria. Bertha murió en Viena a los 71 años en 1914, a poco del comienzo de la I Guerra Mundial. 

Del mismo modo que Bertha reivindica en su obra la necesidad de crear organizaciones pacifistas fuertes, tribunales internacionales de arbitraje y la negociación como método de resolución de conflictos, las empresas requieren de esta filosofía como parte de sus valores con el fin de asegurar la integridad de los miembros de sus equipos y, en definitiva, de asegurar que tanto la misión como la visión se lleven a buenos puertos y se acaben consiguiendo los objetivos estratégicos marcados.

La empresa competitiva de hoy es aquella que está orientada hacia su equipo humano, generando entornos en los que se favorecen las relaciones interpersonales basadas en la confianza y donde las personas se sienten comprometidas con la organización y alineadas con la estrategia empresarial.

La implicación en el trabajo por parte de los empleados pasa porque estos se sientan valorados, seguros, apoyados, respetados y escuchados en su día a día. Obviamente, para que esto se dé necesitamos tener saneados diferentes factores/aspectos/estamentos en la organización:

• Mandos que realmente sean líderes y no simplemente partes de la jefatura
• Comunicación interna horizontal, vertical y transversal
• Sistemas de compensación y retribución flexible que abarque al mayor número de personas posible
• Compromiso bidireccional empresa-empleado
• Posibilidades de fomentar el crecimiento no sólo profesional, sino también personal

Mejorando el clima laboral de la empresa podremos fijar nuestros valores, ser más competitivos, asegurar el éxito de las nuevas políticas que se pretendan implementar, aunar fuerzas para el trabajo en equipo, contagiar la positividad de manera interna y externa (fidelizando con más credibilidad a nuestros clientes) y, en definitiva, mejorando nuestros resultados.

"Después del verbo 'Amar', 'Ayudar' es el verbo más hermoso del mundo" 

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AGOSTO: Steve Jobs, impulsor de la era tecnológica gracias a su modelo de trabajo en equipo

Una de las premisas que siempre he tratado de recordar tanto en mi vida personal como en mi trabajo, especialmente desde mi posición en recursos humanos, es sin duda la necesidad de trabajar en equipo para minimizar esfuerzos individuales innecesarios y lograr el objetivo marcado con mayor rapidez, mayor seguridad y mayor unidad del grupo. El trabajo en equipo va a ser el tema que trataré de desarrollar durante los próximos días, personificándolo en la figura del gran Steve Jobs.

Steven Paul Jobs nació en 1955 en San Francisco (California) fruto de la relación entre un inmigrante sirio musulmán y una estadounidense de ascendencia suiza y alemana. Siendo todavía jóvenes estudiantes universitarios tuvieron que entregar a su hijo en adopción a una pareja de clase media de origen armenio. Con sus padres adoptivos, Steve creció en Mountain View, donde cursó la primera y secundaria y comenzó a interesarse por el pionero mundo de la informática. Steve entró en la universidad en 1972, teniéndola que abandonar 6 meses después por el alto coste que suponía. Aun así, durante año y medio continuaba yendo de oyente a las clases, decidiendo irse a la India a un retiro espiritual del cual vino convencido de la fundación de Apple Computer, logrando construir un ordenador personal y promocionándolo en el sector de la informática. Fue así como en 1976, con tan solo 26 años y junto a otros amigos de la adolescencia, logró fundar Apple y convertirse pocos años después en todo un magnate millonario al salir en bolsa la compañía. Los años 80 fueron pioneros en la revolución tecnológica y comenzaron a surgir diferentes competidores en el mercado de los ordenadores personales. A pesar de ello, fueron otros problemas sobrevenidos en la cúpula directiva de Apple los que hicieron que Steve Jobs renunciara a la empresa que él mismo fundó. Fue entonces cuando hizo una inmersión en el mundo del entretenimiento, comprando acciones en lo que después se conocería como Pixar y logrando firmar varios acuerdos para producir películas animadas para Walt Disney, estrenando en 1995 Toy Story, el primer largometraje generado completamente por ordenador y convirtiéndose en la primera película del binomio Walt Disney-Pixar en ganar un Óscar. Pero 13 años después, en 1997, volvió como director ejecutivo a Apple, que en esos momentos estaba pasando por graves problemas financieros. En esta segunda etapa en Apple, cambió el modelo de negocio, aprobó el lanzamiento de iPod y iTunes y dominó completamente el negocio de música en línea en 2009. Steve Jobs fallecía en 2011 a los 56 años a consecuencia de un paro respiratorio derivado de la metástasis del cáncer de páncreas que le fue diagnosticado en 2004.

No me ha sido fácil resumir la corta vida de un emprendedor de tal magnitud que creó una empresa que seguramente nos hace pensar que dispone de un complejo organigrama con diferentes departamentos y la celebración de múltiples reuniones diarias. Pues bien, nada que ver con eso. Steve Jobs siempre pretendió que Apple fuese como una start-up, es decir, una empresa que acaba de arrancar y no consta de un amplio entramado de departamentos. Se trata de una compañía muy colaborativa, en la que la comunicación fluye de manera vertical permitiendo que los empleados cumplan con sus funciones sin necesidad de tener por encima una supervisión constante y donde todos participan en las reuniones con el objetivo de solucionar cualquier problema que haya surgido, aportando ideas que permitan mejorar.

Steve siempre dijo que las reuniones de trabajo debían ser las justas y necesarias y siempre con pocas personas. Su cultura basada en la colaboración de las diversas áreas funcionales le hizo siempre optar por jugadores de primera división, basándose en el desarrollo de equipos de trabajo y teniendo certeza de que tanto Apple como Pixar tenía fichados los mayores talentos del planeta.

Trabajar en equipo es aunar aptitudes, opiniones, potenciar esfuerzos, disminuir el tiempo invertido en las tareas y aumentar así la eficacia en los resultados. La figura de un líder no deja de ser fundamental, en tanto será el promotor de una buena comunicación entre el conjunto de integrantes, estableciendo los objetivos comunes y potenciando las relaciones positivas entre los miembros del grupo.

Saber trabajar en equipo está muy solicitado en cualquier proceso de selección, porque las empresas de hoy en día saben que además de la formación y experiencia de los candidatos, el espíritu colaborativo y de equipo es lo que da la ventaja competitiva en cualquier mercado. Se trata de una forma de trabajar en la que los participantes son responsables de las metas, viéndolas como suyas y por lo tanto dando el máximo y compartiendo el triunfo con el resto del equipo, que a su vez estará actuando del mismo modo.

En resumen y para finalizar. No trabajas en equipo si:

• Existe una única persona que toma siempre las decisiones.
• Cada área se preocupa de sus propias metas y culpan a los demás al no lograr alcanzarlas.
• No se conocen los componentes de las diferentes áreas o no existe comunicación entre ellos.
• No se confía en algún o algunos de los otros miembros del equipo.
• Hablas como "yo" en vez de como "nosotros".

"No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles después
lo que tienen que hacer; contratamos gente inteligente y son
quienes nos tienen que decir lo que hacer" 

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