Tecnología visible, personas imprescindibles

Apenas hace unas semanas, la misión Artemis II volvió a marcar un hito en la historia de la humanidad. Durante algo más de nueve días, una nave recorrió más de un millón de kilómetros en un viaje que, a simple vista, parecía resumirse en una única imagen: un cohete atravesando el cielo y cuatro nombres propios orbitando la Luna. Tecnología punta, precisión milimétrica, ingeniería llevada al límite. Eso es lo que se ve y lo que se recordará.

Pero lo que se ve no siempre es lo que sostiene la historia y, es ahí, donde quiero hacer una metáfora trayendo esta realidad al mundo de los recursos humanos.

Detrás de ese lanzamiento perfecto hay miles de decisiones invisibles, años de pruebas, errores corregidos, debates técnicos y humanos que no aparecen en la retransmisión. Hay ingenieros que dudan, equipos que discuten, líderes que tienen que elegir entre avanzar o detenerse. Y, sobre todo, hay un equipo de personas que hacen posible que esa tecnología punta y costosa realmente funcione y logre su cometido. 

En las organizaciones ocurre algo parecido. Nos pasamos el día hablando con naturalidad de herramientas, de plataformas, de sistemas de gestión. Nos pasamos el día recibiendo llamadas y mensajes de proveedores que quieren vendérnoslas y hacernos sentir la necesidad de que las necesitamos, valga la redundancia. Y, sin embargo, igual que en Artemis II, son solo la parte más fácil de señalar.

Lo verdaderamente complejo, lo que no se puede enseñar en una demo ni resumir en una llamada, es el trabajo humano que hay detrás. Los “astronautas” de cualquier organización no son solo quienes aparecen en primera línea, sino todos aquellos que hacen que la misión tenga sentido: equipos motivados, preparados, coordinados, capaces de tomar decisiones cuando el manual no alcanza. Y ahí es donde RRHH deja de ser un área de soporte para convertirse en algo mucho más cercano al control de la misión.

RRHH no construye el cohete, cierto, pero decide quién sube a bordo, cómo se prepara, cómo se gestiona la presión y qué ocurre cuando algo no sale como estaba previsto. Define culturas, alinea expectativas, sostiene el compromiso... y hace posible que la tecnología no sea un fin en sí mismo, sino una herramienta al servicio de un equipo que sabe utilizarla.

La historia empresarial está llena de ejemplos donde la tecnología era impecable sobre el papel, pero el factor humano marcó la diferencia entre avanzar o quedarse en tierra. De igual manera, pongo mi mano en el fuego de que en el proyecto Artemis II tuvieron que realizarse ajustes, tomar decisiones de última hora y lidiar con la incertidumbre y posibles escenarios que podrían darse. Y todo eso no se resolvió solo con la tecnología, sino con criterio humano.

Quizá por eso resulta engañoso y totalmente erróneo poner el foco únicamente en lo visible. El cohete impresiona, el software de RRHH también. Pero lo que realmente determina el resultado es lo que no se ve hasta que no se explica o se piensa.

Al final, tanto en una misión lunar como en una empresa, la tecnología es el vehículo, pero las personas son la misión. Y sin una tripulación preparada, alineada y motivada, cualquier cohete, por avanzado que sea, no deja de ser una promesa que nunca termina de despegar.

Team building: cuando la distancia no es excusa

Hacer un team building no es “hacer actividades”. Tampoco es llenar una agenda con dinámicas simpáticas para romper el hielo. Cuando un equipo, y en el caso que os cuento hoy sobre la empresa en la que trabajo con sedes en distintas ciudades, decide invertir tiempo en este tipo de experiencias, en realidad está decidiendo revisar cómo se relaciona, cómo se comunica y cómo se construye confianza de puertas hacia dentro, para poder después proyectarlo hacia el exterior del área.

Soy director de un departamento de recursos humanos en el cual la distancia forma parte de la ecuación. No todos compartimos oficina, no todos coincidimos en el café, no todos podemos leer el lenguaje corporal ni resolver tensiones en una conversación improvisada. Trabajar en remoto exige una intencionalidad mayor: lo que en presencial se da de forma espontánea, a distancia hay que diseñarlo. Y esto no es negativo, sino retador.

Era necesario. Mi equipo estaba pidiendo algo a voces, yo también, y por eso en pocos días se organizó un team building en el que, en poco más de una jornada de trabajo acompañados por el equipo de Actitudes2.0 desde Colombia, hemos logrado algo que a veces no se consigue ni en meses de reuniones operativas: conexión emocional real.

Y esa es la clave. No se trataba de “hacer actividades”, sino de provocar determinadas conversaciones, de abrir espacios donde cada persona pudiera mostrarse más allá del rol y donde el resto pudiera escuchar sin la prisa del día a día. Lo que se pretendía extraer no eran resultados tangibles inmediatos, sino algo más profundo: confianza, empatía, cohesión y sentido de pertenencia.

En un departamento de RRHH con presencia en Barcelona, Madrid y Valencia, la distancia no solo es geográfica; también puede convertirse, si no se gestiona bien, en emocional. Estas sesiones nos han obligado a parar, a escucharnos con intención. También a reconocer talentos, trayectorias, motivaciones y vulnerabilidades. Y cuando eso ocurre, cambia el clima, porque dejamos de interpretar conductas desde la sospecha y empezamos a hacerlo desde la comprensión.

Lo que realmente se ha trabajado ha sido la capacidad de conexión. La habilidad de traducir lo personal en valor profesional. La escucha activa, la creatividad más puramente personal aplicada al entorno laboral, la confianza para exponerse y la generosidad para dar feedback constructivo.

Pero, sobre todo, se ha trabajado la cohesión.

En esta jornada, la sensación de distancia ha desaparecido, porque emocionalmente hemos empezado a sentirnos parte del mismo espacio. La pantalla ha dejado de ser barrera para convertirse en puente.

A nivel personal, he de reconocer que esta experiencia me ha ayudado a confirmar una convicción importante: la cultura no depende del metro cuadrado compartido, sino de la calidad de las conversaciones que generamos. Y esas conversaciones pueden diseñarse, facilitarse y sostenerse también en remoto.

En este caso, además, si se puede formar, dinamizar y cohesionar a un equipo desde otro país con este nivel de impacto, entonces el argumento de la distancia que tanto resuena en los de la vieja escuela pierde fuerza.

Cierto es que un team building no resuelve todas las tensiones estructurales de un equipo, pero sí crea un punto de inflexión. Un antes y un después en la manera en que nos miramos y nos hablamos. Y cuando mejora la forma en que nos relacionamos, mejora el clima. Cuando mejora el clima, disminuyen las fricciones innecesarias. Y cuando disminuyen las fricciones, aumenta la eficiencia y el compromiso.

La gran conclusión es sencilla: la distancia no determina la cohesión; la determina el liderazgo y la intención. Si decidimos generar espacios de conexión auténtica, incluso en formato teleformación y con sedes en distintas ciudades, el equipo responde.

Y cuando responde, la distancia deja de notarse. No hay excusa entonces para no permitirnos disfrutar de este tipo de experiencias.

La inteligencia emocional en el liderazgo

Cuando imparto un curso de liderazgo, el primer debate teórico que suelo abrir se centra en encontrar las diferencias clave entre lo que significa “ser un/a jefe” y “ser un/a líder”. Por ello, en este artículo, comienzo del mismo modo para poder enmarcar el análisis de la inteligencia emocional del líder.

La jefatura es una posición jerárquica dentro del organigrama de la empresa que administra y mantiene a un equipo de trabajo. El cargo que asume el jefe es una réplica de aquellos a quienes tuvo como referente en el pasado (a veces una copia de la versión que suma y, por desgracia, en otras ocasiones, una copia de la versión negativa). El jefe se concentra en procesos y su principal arma es el control, el orden de tareas y la visión cortoplacista. El liderazgo, sin embargo, puede estar o no dibujado en el organigrama como una figura con mando, pero lo asume sin duda una persona que innova, desarrolla y trabaja mano a mano como uno más en el equipo al que lidera. El líder se concentra en las personas, inspira confianza, sabe delegar y su visión es a largo plazo.

Partiendo, ahora sí, de esta definición y hablando concretamente de la Inteligencia Emocional, tomaremos como punto de inicio la premisa de que si queremos compromiso, necesitaremos personas que ilusionen, y esto sólo lo hacen los líderes.

Para saber ilusionar a otros, primero tenemos que ser capaces de estar ilusionados nosotros mismos. Para saber gestionar las emociones de los demás, primero tendremos que saber gestionar las propias. Por ello, si el jefe quiere ser líder tendrá que dedicar mucho tiempo a conocerse a sí mismo, a analizar sus puntos fuertes y sus carencias con las que dedicarles el tiempo necesario para llegar a controlarlas y mejorarlas.

El liderazgo emocional trabaja en estas dos direcciones: primero en la de autocontrol y, después, en la de soporte al control emocional de los demás. Además, de saber utilizar un tratamiento individualizado para cada miembro del equipo sin perder nunca de vista la estrategia global de la actividad que se está llevando a cabo.

Con esto, podemos afirmar que el liderazgo es inteligencia emocional en más de un 80%. Es evidente, por lo tanto, la importancia que tiene saber colocar en los puestos estratégicos de una organización a personas que cumplan esta afirmación o, al menos, que sean moldeables para que, con formación y apoyo, consigan ser personas inteligentes emocionalmente hablando. No interesa una organización cuya estructura jerárquica esté basada en nombramientos por venta, antigüedad o amiguismo, sino una estructura de mandos que además de jefes sean líderes.

Personas con ilusión y pasión por lo que hacen, proactivas y que sepan adelantarse a los acontecimientos, que sepan comunicar (sobre todo escuchar), que tengan iniciativa, sentido de la justicia y la equidad, compromiso y facilidad por delegar y, muy importante, sentido del humor, serán buenos y buenas candidatas para ocupar puestos de mandos en cualquier estructura organizativa.

ENERO: Lo que el Ánsar nos enseña sobre el Trabajo en equipo

Si bien es cierto que en muchas ocasiones necesitamos caminar solos para trabajar diferentes habilidades personales y aprender de la experiencia, es prácticamente indiscutible afirmar que necesitamos a los demás a nuestro lado para aunar sinergias que nos permitan alcanzar objetivos de una manera más fácil, rápida y, en definitiva, eficaz. Comienzo de esta manera el que será el tema de este artículo y de todo el mes de enero: el trabajo en equipo.

Y para ejemplificar el trabajo en equipo voy a hablar del Ánsar. Este animal, comúnmente conocido como ganso u oca, es un ave migratoria acuática similar al pato, pero de tamaño y peso mayor. Mide entre 74 y 91cm y suele pesar entre 2,5 y 5kg. Su plumaje tiende a ser marrón grisáceo y el vientre de color blanco. Habita en las zonas costeras y humedales de casi toda Europa y Asia. Es un animal fiel, eligiendo a su pareja a los 3 años de edad y no abandonándola hasta la muerte. La hembra suele poner unos 5 huevos que incuba durante 1 mes. Los polluelos son cuidados por ambos progenitores durante aproximadamente un par de meses, aunque estos se quedan al lado de sus padres hasta la siguiente época de cría. Cuando llega el invierno migran hacia zonas más cálidas, pudiendo desplazarse a más de 5.000km y superar los 2.000km diarios. Los gansos vuelan en bandadas que forman una V, de manera que el ganso anterior ayuda al posterior con el movimiento de sus alas, permitiendo que el esfuerzo del ave que va detrás se reduzca hasta un 70%.

Como habréis podido imaginar esta última característica del ganso es la que me ayuda a explicar la temática propuesta en este artículo. Cuando el ganso decide volar solo, rápidamente se da cuenta que necesita al grupo para poder desplazarse al destino deseado. Sin el resto de la bandada, y sin esa forma de V, el ganso sería incapaz de soportar el esfuerzo que requiere volar durante más de 17 horas al día. Sin duda, una característica propia de esta especie que nos permite reflexionar sobre la facilidad y rapidez en alcanzar objetivos comunes cuando colaboramos entre nosotros, haciéndolo además con un mejor grado de logro y menor esfuerzo.

Trabajar en equipo, a pesar de las dificultades y conflictos que pueda implicar, nos va a permitir desarrollar ciertas habilidades como la empatía y la colaboración, además de fomentar valores o aspectos como el de la pertenencia al grupo, la coherencia, la fidelidad y la consecución de un objetivo al que todos, independientemente de nuestras diferencias, queremos llegar lo antes posible y de la manera más fácil. Esta no es más que la respuesta a la teoría del "1+1 no son 2". 

Si queremos seguir aprendiendo lo que representa el trabajo en equipo, no tenemos más que seguir fijándonos en el comportamiento de los gansos:

1. Cuando el ganso que vuela primero se cansa, retrocede posiciones para que otro ganso ocupe el lugar del líder y colabore en que el ritmo de la bandada no se aminore. En los equipos de trabajo la figura del líder puede ir cambiando de manera natural sin que ello suponga conflictos, sino que permite mantener viva la fortaleza del grupo al dejar descansar al que hasta ese momento lo había estado dirigiendo.

2. Cuando un ganso decide salir de la linea formada por el grupo, a no ser que sea por enfermedad u otra razón, observamos cómo rápidamente acelera su vuelo para volver al lugar que le corresponde, pues es consciente que en grupo es la única manera de llegar a la meta fijada con total garantía de éxito y eficacia.

3. Cuando un ganso enferma o es abatido, se ve incapacitado para seguir el ritmo de sus compañeros. En ese momento, se sale del grupo y otros dos gansos le van a estar acompañando hasta que sea capaz de volar nuevamente o muera. Los mejores equipos los forman aquellos que se apoyan entre sí y ponen en práctica aspectos de la inteligencia emocional.

4. Los gansos utilizan más de 10 sonidos diferentes para comunicarse. Está claro que la comunicación en un equipo es primordial.

EL TALENTO GANA PARTIDOS, PERO EL TRABAJO EN EQUIPO GANA CAMPEONATOS (Michael Jordan)

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