En
recientes conversaciones con profesionales de RRHH aparece cada vez con más
frecuencia una preocupación en momentos en los que, digamos, no nos encontramos
en una recesión que perjudique sustancialmente el mercado laboral y minimice de
manera drástica el número de ofertas de trabajo. Es precisamente en estos
momentos cuando más nos cuesta encontrar talento, saber dónde encontrar a las
personas que necesitamos y ofrecerles algo atractivo para que decidan trabajar
con nosotros. Esto es complicadísimo, pero aún más complicado es conseguir que
otros no estén haciendo lo mismo, que nos “piquen” en nuestra plantilla y
consigan llevarse el talento que tanto nos costó conseguir en su día. Surgen
entonces preguntas como: ¿de qué manera podemos atraer talento? ¿Dónde
encontramos a las personas que necesitamos? ¿Cómo podemos ser más atractivos
para que quieran trabajar con nosotros? ¿Y para que decidan no irse?
Son
preguntas importantes, especialmente en determinados perfiles profesionales
donde encontrar candidatos con las capacidades que necesita la organización no
resulta sencillo.
En muchas ocasiones ponemos muchísimo esfuerzo en atraer talento y bastante menos en entender qué está ocurriendo con el talento que ya forma parte de nuestra organización.
Publicamos
ofertas, trabajamos nuestra marca empleadora, participamos en eventos,
mejoramos los procesos de selección, hablamos de propósito, de cultura, de
flexibilidad… y todo esto está bien, pero después, cuando una persona lleva
dos, cinco o diez años con nosotros, ¿seguimos preguntándonos qué necesita para
continuar queriendo estar aquí?
Durante
mucho tiempo hemos hablado de la retención del talento casi como si fuera un
objetivo exclusivamente de RRHH. Diseñamos planes de carrera, encuestas de
clima, políticas de compensación, programas de desarrollo y diferentes
iniciativas para mejorar la experiencia del empleado. Sin embargo, retener
talento no consiste en construir una lista de beneficios ni tampoco es solo
trabajo del departamento de RRHH.
Una
persona no decide quedarse en una empresa porque tenga una mesa de ping-pong,
porque pueda tomar fruta los viernes o porque tenga acceso a una determinada
plataforma de formación. Estos elementos pueden contribuir a mejorar la
experiencia, pero difícilmente compensarán una mala relación con el
responsable, la falta de reconocimiento, la ausencia de oportunidades o la
percepción de que su trabajo no tiene sentido.
Y aquí
es donde creo que existe cierta confusión. Pensamos demasiado en lo que podemos
ofrecer a los empleados y no siempre en lo que las personas están viviendo
realmente dentro de la organización. Porque la experiencia del empleado no
es lo que nosotros diseñamos, sino lo que la persona percibe. ¿Y sabéis
cuál es la única forma de saberlo?… Efectivamente, preguntando.
Podemos
tener una excelente política de conciliación, pero si un manager pone mala cara
cada vez que alguien utiliza esa flexibilidad, la política existe sobre el
papel, pero no necesariamente en la realidad. Podemos tener un plan de carrera
perfectamente diseñado, pero si una persona lleva años esperando una
oportunidad que nunca llega, difícilmente percibirá que existe una verdadera
posibilidad de desarrollo. Podemos tener un programa de reconocimiento, pero si
el reconocimiento no llega cuando realmente se necesita, acabará convirtiéndose
en otra iniciativa más. Y podemos hablar de cultura empresarial todo lo que
queramos, pero la cultura se demuestra precisamente cuando las decisiones
son difíciles.
Que
toda la empresa esté alineada es importantísimo, pero creo que el principal
factor que influye en la permanencia de una persona se basa en la relación que
mantiene con su responsable.
Y con
ello no estoy diciendo que todas las personas que abandonan una empresa lo
hagan por culpa de su jefe. Sería demasiado simplista. Hay personas que se
marchan por salario, por ubicación, por proyecto, por circunstancias
personales, porque reciben una oportunidad que consideran mejor o simplemente
porque necesitan cambiar. Pero también es cierto que el manager tiene una
capacidad enorme para condicionar la experiencia de una persona dentro de una
organización.
Un
buen responsable puede conseguir que una persona supere momentos complicados,
aprenda, evolucione y quiera continuar formando parte del proyecto. Y un mal
responsable puede conseguir exactamente lo contrario. Por eso, cuando hablamos
de retención, quizá deberíamos dedicar menos tiempo a preguntarnos qué nuevo
beneficio podemos incorporar y más tiempo a preguntarnos cómo están
liderando nuestros managers.
Como
defensor de las políticas de desarrollo y capacitación constantes, considero
que formar a nuestros mandos intermedios y directivos en habilidades directivas
es crucial para asegurarnos de que, al menos por esta razón, nuestro talento no
va a huir despavorido.
Y aquí quiero señalar algo que he aprendido con los años y que considero especialmente importante. Además, he podido vivirlo desde las dos vertientes: las personas podemos aceptar decisiones con las que no estamos de acuerdo cuando confiamos en quien las toma. Las decisiones coherentes, bien explicadas y tomadas con criterios que puedan entenderse son una garantía de que exista percepción de justicia. Y es esta percepción la que muchas veces basta para aceptar una decisión que no esté acorde con nuestras expectativas.
Por todo ello, creo que la retención también tiene mucho que ver con la confianza que una organización es capaz de construir.
Y,
finalmente, aunque parece evidente, debemos recordar constantemente que el talento
no se retiene con una única fórmula. Una persona puede querer crecer
profesionalmente. Otra puede valorar más la estabilidad. Otra puede necesitar
flexibilidad. Otra puede estar buscando aprender. Otra puede querer participar
en proyectos diferentes. Y otra puede estar perfectamente satisfecha haciendo
durante años un trabajo que domina y disfruta. A la hora de elaborar políticas,
nuestro trabajo va a ser crear una política marco sobre la que podamos ser
flexibles y que sepamos adaptar según la persona y las circunstancias.
Las
personas no escuchan únicamente lo que dice la empresa. Observan lo que hace. Y
probablemente ahí esté una parte importante de las respuestas a las preguntas
iniciales. No creo que el problema sea únicamente encontrar talento. El
verdadero reto consiste en construir organizaciones en las que el talento que
ya está dentro encuentre suficientes motivos para quedarse.
Y ojo,
tampoco seamos utópicos. La cuestión no es evitar todas las salidas, sino
entender por qué se producen, aprender de ellas y asegurarnos de que aquellas
personas que queremos que continúen tengan motivos reales para hacerlo.
