“Engagement” y “café para todos”: incompatibilidad asegurada

Uno de esos términos que ha ido adquiriendo fuerza estos últimos años en el entorno profesional es el de “engagement”, entendido como la implicación y compromiso de un empleado en la empresa en la que trabaja.

A veces cuando se pone de moda un concepto como este, las empresas tratan de ponerlo en práctica mediante nuevas estrategias de comunicación, coaching y formación a los empleados, pero en muchas ocasiones no se es consciente de que existen respuestas mucho más a mano de lo que se cree.

No por dar formación a tus empleados, no por decirles que a partir de ahora vas a poner en práctica una política comunicativa más eficiente y no por hacerles ver que la organización apuesta por el magnífico mundo de la emprendeduría y las redes sociales conseguirás que tus empleados se vuelvan más comprometidos e implicados con la firma. Todo subyace a aspectos más intangibles que siempre han existido, aunque a menudo se han olvidado. Esto es, la motivación, el encontrar un motivo por el que las personas hacemos lo que estamos haciendo.

Partiendo de esta base debemos entender que los motivos por los que cada empleado acudimos cada día a nuestro puesto de trabajo y desempeñamos las funciones que son de nuestra competencia, son diversos, individuales y variables a lo largo del tiempo. Quizás cuando alguien comenzó a trabajar en la organización su principal motivo era el tener unos ingresos que le ayudaran a ser más independiente; con los años se estabilizó económicamente y su principal motivo se centró en poder desarrollar una profesión, adquiriendo nuevos conocimientos y alcanzando nuevas metas; posiblemente, más adelante sus motivos vuelvan a cambiar y la promoción interna sea el principal motor de su actividad diaria. En definitiva, como ejemplo, cada uno tendrá sus motivos y por eso nunca podremos atender a todos los empleados bajo el mismo criterio. El “café para todos” ya no sirve, ésta es ya una filosofía que debería extinguirse en las empresas, pues si bien asegura la motivación de aquellos cuyos intereses estén alineados con el ofrecimiento de la empresa, asegura también la desmotivación de todos aquellos a quienes no se les está atendiendo sus necesidades de manera individual.

No podemos ni debemos aplicar las mismas tácticas de engagement a todo el equipo. Debemos atender individualmente a cada persona y darles, en la medida de lo posible, aquello que necesitan para mantenerles motivados. Ahorraremos mucho tiempo y energía en hacerlo de esta manera, sin pretender cambiar las actitudes de los empleados con tácticas grupales (comunicación, formación, ofertas…) que pueden no estar cubriendo las expectativas de la plantilla al completo.

Es importante que recuerdes que si tienes a todo tu equipo motivado no tendrás que esforzarte tanto en mejorar actitudes; en este caso, el engagement estará asegurado.

Recomendaciones para dar visibilidad a tu marca personal

Cuando en el marketing se habla de marcas se tienen en cuenta signos verbales (cómo suena su nombre) y signos visuales (logo que la representa). Marcas mundialmente conocidas como Apple, Nike, Pepsi o Ferrari son potentes tanto por su nombre como por su logo; cualquiera sería capaz de identificarlas.

Cómo suena una marca o cómo se representa son signos complementarios para permanecer en el recuerdo del público objetivo. Pero las personas tendemos a recordar más lo que vemos que lo que oímos, por lo que todo aquello que incida directamente en la memoria visual será más recordado que lo que incida en la memoria auditiva. Ahora bien, si ambas se coordinan, el recuerdo será aún mayor. Es el caso por ejemplo de Mc Donald’s, Coca-Cola, Volkswagen o Calvin Klein, que en sus logos incluyen las iniciales o el propio nombre que las identifica.

Está claro que el cuidado por representar una imagen y un sonido es primordial para otorgarle potencial a las marcas comerciales. Pero no únicamente el diseño gráfico es lo importante, también el estudio del perfil del consumidor al que se dirige esa marca, la publicidad que de ella se haga y el diseño industrial o packaging del propio producto son disciplinas que necesariamente deben trabajar unidas para que el branding funcione en su totalidad, haciendo posible que lo intangible cale en el público, quien en definitiva se moverá por aspectos básicamente emocionales a la hora de elegir un producto en lugar de otro.

Si todo esto de las marcas comerciales lo extrapolamos a las marcas personales podremos pensar en la magnitud y complicación de la creación, mantenimiento y mejora constante que supone tener una marca personal ocupando el lugar que deseas. Además, los signos no verbales en el caso de las personas adquieren una mayor relevancia en el entresijo de los aspectos mencionados anteriormente. La alineación entre nuestros signos verbales (lo que decimos) y no verbales (cómo lo decimos) debe ser tan perfecta que al mínimo traspié o incongruencia podemos perder el valor que hasta el momento hayamos conseguido alcanzar.

Si pretendes dar visibilidad a tu marca personal recuerda lo importante:

• Del diseño gráfico: busca una foto, imagen, logo, colores que sean acordes a lo que quieres transmitir.
• Del diseño industrial: sé creativo/a en el envase de tu producto. Escríbelo en un libro, cuéntalo en un video, transfórmalo en una figura…
• Del marketing: ten muy claro a quién diriges tu marca, no se puede ser ambicioso y querer acaparar a todos, pues al final no llegas a nadie.
• De la publicidad: promociona tu marca a través del canal más conveniente; hoy en día existen redes sociales adaptadas a cada marca personal. Éstas te permitirán llegar rápido e interactuar con cualquier persona desde cualquier rincón del mundo.
•  De la coherencia: esto es lo más importante, sé coherente y consecuente con lo que dices y con lo que haces. Un error en los puntos anteriores tiene margen de maniobra y corrección. En este punto un error puede hacer que fracases en el intento por hacer de tu marca personal una marca fuerte.

¿Cuántos años tienes?

“Los que me quedan por vivir” respondió Galileo Galilei.

A todos nos sucede que damos mucha importancia al pasado, a quienes fuimos, a quienes formaron parte de él, a quienes dejaron huella en nosotros, a los momentos que vivimos, a los que nos dieron lecciones de vida… Indistintamente de si esas personas, esos momentos, esas etapas fueron positivas o fueron negativas debemos intentar relativizarlos, pues ya forman parte de un pasado imborrable que debe permanecer ahí, pero nunca interferir en nuestro presente.

Cuando el pasado se vuelve más importante que el momento que estamos viviendo nos cegamos y entramos en lo que se denomina “secuestro emocional”, una niebla de sentimientos que nos impide disfrutar de lo que actualmente tenemos a nuestro alcance. El presente debe ser el único protagonista, seguido de un futuro lleno de sueños y retos que alcanzar. El pasado, sin embargo, debe servirnos únicamente como un trampolín con el que poder dar un gran salto, corrigiendo errores, aportando experiencia y valor ante nuevas circunstancias y otorgándonos recuerdos felices que complementen y sumen a los actuales.

Como decía Galileo estamos en esta vida de paso y lo importante es lo que queda por vivir, "las monedas que nos quedan en el bolsillo", todo lo anterior ya está consumido y no se puede contar como un “tenemos” sino como un “tuvimos”.

Se trata de aprovechar el aquí y el ahora, eso es lo realmente importante para llegar a ser feliz y para que cuando lleguen nuestros últimos días podamos o puedan decir que fuimos felices y supimos sacar partido al pedacito de tiempo que la vida quiso compartir con nosotros.

Llegados a este punto quisiera señalar algunas frases que ayudan a recordar la importancia del Presente por encima de cualquier otro tiempo:

“Tengo un pasado con el que aprendí, un presente que vivir y un futuro que crear”

“La diferencia entre dónde estuve ayer y dónde voy a estar mañana es lo que piense, haga y diga hoy”

“El presente es el resultado de tu pasado, pero también la causa del futuro”

“Cuida el presente, porque en él vivirás el resto de tu vida”

No sé vosotros, pero a partir de ahora cuando me pregunten por mi edad ya sé la respuesta que tengo que dar: “¡Tengo muchísimos años!”

El nacimiento natural del líder

En las organizaciones necesitamos líderes que sean influyentes desde la propia personalidad, principalmente desde la humildad. Es necesario que el líder nazca del grupo de manera natural porque de este modo los miembros del grupo le dan autoridad y es directamente aceptado al ser ellos quienes así lo han decidido. Esto quiere decir que el líder antes de serlo tiene que haber estado codo a codo con el equipo, conocer cada una de las tareas que se realizan y seguir siendo capaz de hacerlas en momentos de necesidad, porque aunque ahora tenga que delegar ciertas actividades al tener que gestionar otras nuevas también tiene que tener flexibilidad para volver a trabajar como uno más ante cualquier tarea cuando el grupo lo requiera. Además de jefe tiene que ser compañero y tiene que tener ciertos valores que neutralicen a todo el grupo que gestiona, sin discriminar ni dar privilegios a unos frente a otros. En definitiva, tiene que ser una persona capaz de tratar a los demás como personas y no como roles.

Está bien que en las organizaciones se nombre formalmente a jefes o jefas, pero el proceso de selección interno, de planes de carrera que se ponen en marcha y de proyecciones hacia puestos de mayor responsabilidad deben partir desde un mismo punto: la evaluación de aquellas personas que tanto por conocimientos, experiencia, madurez y sobre todo por carisma han emergido de manera natural en cualquier equipo de trabajo.

Hacer responsable a alguien por ser el más veterano, por ser el que más formación reglada aporta o por simpatía personal desde la Dirección son motivos que regían los nombramientos en las empresas de hace ya varias décadas. Ahora, quien siga trabajando de esta manera no hace más que alimentar la desmotivación, el mal clima y la falta de compromiso de quienes son el principal motor de la compañía, es decir, el equipo humano que la forma. Principalmente, porque nunca se logrará que haya total integración en un equipo donde quien lo dirige ha sido señalado a dedo sin tener en consideración a quienes en definitiva van a compartir con él o ella tiempo de trabajo y objetivos a alcanzar.

Como responsable de RRHH o como persona encargada de esta función debes ser capaz de valorar aquellos que de forma natural son elegidos líderes en sus equipos de trabajo. Muy probablemente acertarás en la decisión final porque serás capaz de comprobar que son quienes aportan ese valor intangible y de equilibrio al grupo que quizás no aporte ese nombramiento originado, por ejemplo, por la veteranía en la empresa. Doy un paso más en esta opinión defendiendo que la jerarquía organizacional debería ser flexible si las circunstancias así lo determinasen. El líder que emergió de manera natural y fue nombrado por la empresa puede llegar a demostrar incompetencias para el puesto a ocupar; siendo así será el propio equipo quien le “destituirá” y con ello nacerá una nueva figura de liderazgo. Como empresa, deberíamos ser capaces de rectificar, de nombrar a ese nuevo líder y valorar el reencaje horizontal o vertical del líder que ha dejado de ser eficiente en el grupo de trabajo. Sería un error fosilizar su figura y no ser capaces de dar un paso atrás, pues a la larga conseguiremos desestabilizar a todo el equipo y perderíamos en todos los aspectos que como empresa nos interesa mantener.

Es importante señalar que la formación profesional de un líder emergente siempre se puede dar, que la experiencia al fin de cuentas es cuestión de tiempo, pero que el carisma forma parte de un rasgo de personalidad, de un “yo”, en el que difícilmente podrás intervenir y obtener resultados inmediatos.

El problema de dar alas a quien no sabe volar

En muchas organizaciones, ya sean grupos políticos, empresas o incluso hasta el propio Ejército, encontramos líderes negativos que han sido los “elegidos” por herencia cultural, por veteranía en la organización o por una mala selección de quien en su día le otorgó un nombramiento.

A diferencia de los líderes positivos, que buscan el bien común del equipo por encima de sus intereses particulares, los líderes negativos anteponen sus intereses personales a los de la comunidad que lideran.

Como bien es sabido, el líder no actúa nunca solo, sino que se rodea de un grupo de "expertos" que le asesoran, le apoyan en las decisiones y le ayudan a gestionar la forma y los contenidos de su liderazgo. Siendo así, podemos decir que conociendo cuál es el perfil de ese grupo cercano al líder podríamos saber cómo será el tipo de mandato que vaya a liderar.

El líder positivo se rodea de un equipo de expertos con el que la comunicación fluye y la cooperación es uno de los valores y fundamentos del grupo. Asume que las personas que le rodean saben más que él en sus propias especialidades y, como líder, sabe limitarse a coordinar a este equipo sin cuestionar en ningún momento lo que como profesionales aportan. 

El líder negativo, sin embargo, pretende saber más que ese grupo de expertos del que se rodea, cuestionándoles cualquier aportación que realizan. En muchas ocasiones, este líder ni siquiera es aceptado por estos expertos que, quizás bajo coacción o amenaza, le pueden estar rindiendo pleitesía aceptando que trabajan bajo lo que consideraríamos un régimen dictatorial. La cuartilla que rodea al líder negativo está formada por unos miembros totalmente sumisos que si acaban cogiendo fuerza pueden llegar a convertirse en futuros líderes negativos, muy probablemente más virulentos que su propio antecesor por la represión psicológica sufrida.

Psicológicamente hablando, los líderes negativos tienen un perfil muy peculiar y que siempre se repite: son personas con baja autoestima, con muchos complejos y que fueron humilladas en su infancia. Antes de recibir poder han sido muy serviciales hacia sus superiores, quienes le acaban dando alas convirtiendo toda su baja autoestima en soberbia y egocentrismo, siendo capaces de destruir y oponerse a todo y a todos con el fin de seguir absorbiendo cada vez más poder. 

Muy probablemente habrás coincidido a lo largo de estos años con líderes positivos y también con negativos a quienes ahora mismo sabrías poner nombre y apellidos. Convendrás conmigo que en un contexto en el que el líder ha recibido ese rol de manera natural, impulsado por el propio grupo, tú y tus compañeros os habréis sentido cómodos, motivados y, en definitiva, habréis sido mucho más productivos y eficaces. En contraposición te habrás encontrado con entornos en los que alguien no aceptado por la amplia mayoría ha ocupado un rango jerárquicamente superior, ejerciendo un control desmesurado, siendo nada cooperativo con el resto del equipo y dictando órdenes que en ocasiones han confrontado directamente con tus principios y valores. En esta ocasión, y siendo muy difícil de cambiar esa situación, es muy probable que hayas tenido que tomar la decisión de salir del grupo, porque de lo contrario veías un claro abocamiento hacia una situación susceptible de convertirse en enfermiza tanto para las relaciones con los demás como para ti mismo.

Hasta aquí una vez más dejo abierta una reflexión sobre cosas que parecen que no son comunes y, sin embargo, ocurren más de lo que podemos llegar a imaginar. Sólo nos queda el alivio de pensar que siempre hay salida y también de recordar cómo terminan estos líderes: sin excepción, acaban sumidos en una paranoia y delirio persecutorio que les devuelven todo el mal que proyectaron en los otros, haciendo que se estrellen, porque en definitiva no obviemos que lo que ocurrió es que se les dieron alas sin merecerlas y nunca se dejaron enseñar a volar.

Cuando la parálisis paradigmática afecta a la cúspide de nuestras organizaciones

Cuando ciertos pensamientos, creencias y valores están tradicionalmente muy arraigados y en un grupo se consideran verdades absolutas, sin dar opción a que sean cuestionados ni contrastados, estamos seguramente ante un paradigma.

El otro día un compañero me hizo llegar esta presentación que como verás no deja indiferente a nadie y permite hacernos conscientes de que en cualquier contexto de nuestras vidas estamos rodeados de paradigmas, algunos de los cuales están tan enquistados que incluso nos pasan desapercibidos.

Respuestas del estilo “esto siempre se ha hecho así” o “lo que me dices está muy bien, pero sería imposible aplicarlo aquí” las habremos escuchado en multitud de ocasiones y puede que incluso nos hayamos conformado con ellas y hayamos obrado en consonancia.

En muchas organizaciones se da lo que algunos denominan parálisis paradigmática, que como su nombre indica se refiere a paradigmas, supuestas verdades incuestionables, que se encuentran anclados en el tiempo y en el espacio y que ante cualquier amenaza de duda por parte de algún miembro se defienden y justifican bajo frases como las que anteriormente he señalado.

El gran problema lo encontramos cuando la parálisis paradigmática afecta a las cúpulas directivas, a aquellos que toman las riendas del negocio. Lo que les funcionó en el pasado lo tienen tan mitificado que sí o sí tiene que seguir siendo válido en el presente, olvidando que fuera de la burbuja en la que viven las cosas están cambiando constantemente y la competencia se afana por seguirle el paso a esta sociedad tan acelerada en cambios.

Cegamiento generalizado, falta de visión global, resistencia al cambio, negación a salir de la zona de confort, miedo a experimentar y emprender, miedo al fracaso, baja tolerancia a la frustración,… todas ellas son características de estas personas ancladas en el pasado que dan la espalda a la era del conocimiento, de la creatividad y de la emprendeduría en la que nos hayamos inmersos.

No se trata de buscar soluciones ante estos pensamientos y conductas, sino de reflexionar y hacer conscientes a quienes puedan estar “sufriendo” y, sobre todo, a quienes son principales protagonistas de este tipo de paradigmas. Las consecuencias de no ser consciente a tiempo es realmente el gran problema, pues en el caso de las organizaciones puede llevarles a encontrarse fuera de mercado con lo que ello representaría para quienes en ellas trabajan.

Procura dejar huella en los demás, no cicatrices

Cuando hablamos de marca personal lo hacemos refiriéndonos a la impresión que causamos en los demás y a la huella que dejamos en sus memorias cuando nos recuerdan.

Por supuesto, una marca personal no debe entenderse siempre en términos positivos. El hecho de que alguien tenga una potente marca personal no significa que sea una persona admirada, una persona carismática o alguien que desborda bondad y buena praxis. Ejemplos de personalidades como Adolf Hitler, Benito Mussolini y Osama Bin Laden encabezan los rankings de personalidades que han pasado a la historia por tener una marca personal potente, pero negativa, al menos para la gran mayoría de la humanidad.

Nosotros los anónimos, que también tenemos nuestra marca personal, nos distribuimos sin duda en toda esa retahíla de adjetivos que van desde el más perverso hasta el más bondadoso en cuanto al branding se refiere. Nuestros valores, creencias, estilos de comunicación, comportamientos, así como nuestros rasgos de personalidad influyen en la confianza y agrado que trasmitimos a los demás y en la marca que nos caracteriza.

Mientras que posicionar una marca personal es un proceso difícil (requiere medición, establecer objetivos a alcanzar, identificar puntos distintivos y potenciarlos), el llegar a destruirla es algo relativamente fácil y rápido teniendo en cuenta la fragilidad existente en las escalas de valores, apreciaciones, percepciones y opiniones de las personas, quienes constantemente opinamos sobre las marcas personales de los demás (qué nos inspiran, qué nos generan, qué sentimos al tenerles presentes…). Cualquier error relevante que no vaya en consonancia con lo que representamos como marca puede hundir a ésta en cuestión de segundos y tirar por la borda todo el trabajo y esfuerzo que hayamos invertido en su proceso de construcción.  

Las emociones y los sentimientos negativos generados en alguien como consecuencia de la conducta de otro, la cual resultase discordante con la percepción que sobre él o ella tenía, suelen dejar tal calado en la memoria que se convierten en imborrables. Aunque a partir de ese momento esa otra persona ponga todo su empeño por solventar el error cometido, el desengaño o sufrimiento generado habrá dejado un sentimiento difícil de olvidar y fácilmente evocable ante cualquier nuevo error, por insignificante que sea.

En definitiva, si conseguimos dejar la huella que deseamos en los demás habremos dado un gran paso en nuestro proceso de construcción de marca, pero no debemos relajarnos ni olvidar que a partir de ese momento hay que seguir cuidándola, trabajándola y perfilándola según se requiera, incluso después de haber alcanzado el objetivo por el que se puso empeño en potenciarla. Es indiscutible que un error que sea incoherente con la marca que tratamos de transmitir la va a distorsionar consiguiendo que en vez de dejar huella provoque heridas que darán lugar a cicatrices, que por definición, son prácticamente imposibles de borrar.