Y ahora el Feedforward: claves para el crecimiento profesional

Hace unos 12 años, en los inicios de este blog, escribí sobre mi "Modelo 3F" en Recursos Humanos, una perspectiva que sigue siendo relevante en la gestión del talento y la comunicación dentro de las empresas. A lo largo de mi trayectoria como director de recursos humanos y formador de mandos y directivos, he observado que la comunicación efectiva es una de las herramientas más poderosas para impulsar el desarrollo profesional y organizacional. En este contexto, el concepto de feedback ha sido tradicionalmente el protagonista y así lo he hecho saber en cualquier formación donde la comunicación era uno de los pilares básicos del éxito, es decir, prácticamente en todas. Actualmente, está cobrando mucha relevancia el concepto de feedforward, una estrategia que permite proyectar el crecimiento futuro. ¿Cómo diferenciarlos y cuál es su impacto en la gestión de equipos? 

Feedback: mirando hacia atrás para aprender

El feedback es la retroalimentación sobre una acción o desempeño pasado. Su objetivo es corregir o reforzar conductas, proporcionando información valiosa basada en experiencias previas. En la práctica, un buen feedback debe cumplir con varios principios fundamentales:

• Refuerzo y reorientación: se debe utilizar tanto para reconocer aciertos como para mejorar errores, siempre desde la crítica constructiva.
• Empatía y oportunidad: es clave identificar el momento adecuado y la forma correcta para que el mensaje sea bien recibido.
• Feelback y Freeback: como mencioné en mis artículos anteriores sobre el "Modelo 3F", el "feelback" aporta el componente emocional necesario para que el feedback sea significativo, mientras que el "freeback" enfatiza que reconocer el trabajo de los demás no tiene coste, pero sí un enorme valor motivacional.

Por ejemplo, si un empleado ha gestionado bien un proyecto pero ha descuidado la comunicación con su equipo, el feedback adecuado sería reconocer su logro y, a la vez, sugerir mejoras en la interacción con los compañeros.

Feedforward: construyendo el futuro

Mientras el feedback se enfoca en lo que ocurrió, el feedforward se centra en lo que puede lograrse. En lugar de evaluar errores pasados, se trata de ofrecer recomendaciones y perspectivas para mejorar en el futuro. Es una estrategia especialmente efectiva para impulsar el desarrollo profesional y fortalecer la cultura de mejora continua en las empresas.

Sus principales características son:

• Anticipación y solución: no se trata de señalar fallos, sino de ayudar a la persona a visualizar caminos para alcanzar sus objetivos.
• Expectativas claras: en lugar de analizar lo que se hizo mal, se plantea cómo mejorar en la siguiente ocasión.
• Escucha activa y personalización: es fundamental conocer las aspiraciones de la persona y adaptar el mensaje a sus necesidades.

Un ejemplo práctico sería una reunión con un colaborador que aspira a un ascenso. En lugar de enfocarse en sus carencias actuales, el feedforward se orienta en las competencias que debe desarrollar y en cómo puede lograrlas, fomentando un plan de acción concreto.

Mi "Modelo 3F" sigue siendo aplicable también al feedforward, ya que sigue siendo un concepto y una práctica orientada a la mejora del entorno laboral.

Tanto el feedback como el feedforward son esenciales en la gestión de equipos. El feedback es útil para cerrar ciclos y consolidar aprendizajes, mientras que el feedforward permite generar visión de futuro y crecimiento. Integrarlos de manera equilibrada puede transformar la dinámica de una organización, creando un ambiente donde el aprendizaje continuo y la mejora sean la norma.

En definitiva, como líderes debemos aprender a mirar tanto hacia el pasado como hacia el futuro. Un equipo que recibe un buen feedback se siente valorado y aprende de la experiencia; un equipo que recibe un buen feedforward, se motiva y se impulsa a mejorar. La clave está en saber cuándo utilizar cada enfoque para potenciar al máximo el talento humano.

La extinción del teletrabajo: ¿acierto o error?

El teletrabajo, que se consolidó como una de las grandes transformaciones laborales durante la pandemia, parece estar enfrentando un retroceso significativo en España. Según el informe KPMG CEOOutlook 2023, el 78% de los consejeros delegados de las principales compañías españolas creen que en 2026 el modelo presencial habrá recuperado completamente su predominancia. Esta tendencia, que también ha afectado recientemente a los funcionarios del gobierno español con la pérdida de dos días semanales de teletrabajo, me hace abrir en el artículo de hoy un debate sobre si estas decisiones son un acierto o un error, tanto desde el punto de vista de los empleados como de las empresas.

El teletrabajo ofrecía una solución práctica y flexible a los retos laborales derivados de la pandemia, facilitando la conciliación de la vida personal y profesional y mejorando la productividad en muchos casos. Sin embargo, los datos muestran un cambio de paradigma. Cuando la pandemia empezó a sonar ya lejana, el porcentaje de empresas españolas que permitían el teletrabajo disminuyó considerablemente en un solo año, y las últimas decisiones del gobierno español confirman una apuesta decidida por la presencialidad, al menos en el ámbito público. 

Una de las principales razones de las empresas para limitar el teletrabajo es el temor a la pérdida de la cultura corporativa y a la falta de comunicación efectiva, aunque también queda en el aire si lo que realmente sucede es que muchos empresarios siguen liderando desde el control y necesitan tener a la vista a sus empleados en todo momento. Como psicólogo y experto en Recursos Humanos considero que, si bien es cierto que el teletrabajo puede erosionar el sentimiento de pertenencia, disminuir la implicación de los empleados y mermar la calidad de la comunicación derivada de la ausencia de interacciones personales, he podido comprobar y experimentar que los días de trabajo remoto suelen ser más productivos que los presenciales, lejos de las interrupciones y distracciones constantes en el entorno de oficina, suponiendo además una dosis de mayor satisfacción laboral y disminución de la rotación en la plantilla de la empresa.

Desde la perspectiva de los empleados, el regreso a la oficina genera divisiones. Aunque el modelo híbrido es el preferido por más de la mitad de los trabajadores españoles, según el Estudiode Retos y Tendencias en RRHH 2024 de Pluxee, la vuelta al modelo presencial plantea serios desafíos para la conciliación. Un 72% de los encuestados considera que la falta de teletrabajo es la principal barrera para lograr un equilibrio entre la vida personal y profesional. Además, un 54% de los profesionales se siente insatisfecho con sus opciones de conciliación, y el descontento crece especialmente entre los Millennials y la Generación Z, quienes valoran la flexibilidad laboral como un factor clave. Este descontento podría impulsar un aumento en la intención de cambiar de empleo, especialmente entre los trabajadores más jóvenes, un segmento demográfico que ya muestra altas tasas de movilidad laboral.

A nivel global, la situación del teletrabajo es dispar. Mientras que en Estados Unidos los modelos híbridos y remotos se consolidan, en Europa parece prevalecer una mayor preferencia por la presencialidad. Esta tendencia podría deberse a diferencias culturales y a la estructura organizativa de las empresas. En España, por ejemplo, la importancia del contacto personal y el estilo de liderazgo tradicional podrían estar influyendo en el regreso masivo a las oficinas. Parece que atrás van quedando también las apuestas del Estado por el teletrabajo como práctica favorecedora del plan de ahorro energético.

En resumen, el debate sobre la desaparición del teletrabajo en España y otros países plantea un dilema complejo. Por un lado, las empresas buscan preservar la cultura corporativa, fomentar la colaboración y garantizar la comunicación efectiva. Por otro lado, los empleados valoran la flexibilidad, la conciliación y la productividad asociadas al teletrabajo. Mientras que algunas empresas estadounidenses parecen haber encontrado un equilibrio en los modelos híbridos, en España el camino hacia un consenso parece más incierto. Personalmente, me da la sensación de que actuamos más por caprichos directivos y estilos de liderazgo más clásicos de los líderes empresariales de las grandes compañías, que son las que más aportan a la economía del país, que realmente por los beneficios que pueda tener la práctica del teletrabajo, tanto para las empresas como para los empleados. Siempre, eso sí, con la premisa de que la clave está en encontrar soluciones híbridas que permitan a las organizaciones mantener su competitividad y cohesión interna, sin sacrificar el bienestar y la satisfacción de sus trabajadores.

La Navidad: luces y sombras en el ciclo de la vida

La Navidad, que lleva implícitos mensajes de unión, amor y esperanza, es una época que despierta emociones, a menudo, contradictorias. Para muchos, es un tiempo de celebración, de reencuentros y de risas. Pero, inevitablemente, también es una temporada que nos enfrenta con la ausencia al ir viendo cada vez más sillas vacías cuando nos juntamos en las reuniones familiares.  

A medida que pasan los años, la Navidad puede transformarse en un espejo de nuestras pérdidas. Aquellos que amamos y que solían formar parte de nuestras celebraciones quizás ya no están físicamente con nosotros, dejando un vacío que parece imposible de llenar. Estas ausencias nos invitan a reflexionar sobre el tiempo, sobre los momentos que compartimos, sobre el dolor de continuar sin ellos y sobre la obviedad de que algún día seremos nosotros quienes también dejaremos nuestras sillas vacías.

Es natural sentir tristeza o melancolía al recordar las risas, las historias y los abrazos que ya no podemos repetir. Esos sentimientos son normales y son parte del duelo, un proceso que nunca desaparece del todo, pero que aprendemos a integrar en nuestras vidas. Y es que la ausencia no borra el amor; más bien lo transforma.

Sin embargo, la Navidad también trae consigo nuevas oportunidades para iluminar la oscuridad. La llegada de nuevos miembros a la familia, ya sea a través de nacimientos, relaciones o amistades, nos recuerda que la vida sigue abriéndose camino. Estos nuevos integrantes tienen derecho a disfrutar de la magia de la Navidad, y nuestra responsabilidad es transmitirles ese espíritu, como algún día hicieron con nosotros.

Cuando los niños corren por la casa, cuando las risas reemplazan momentáneamente las lágrimas, nos damos cuenta de que estamos participando en algo más grande que nosotros mismos. Somos parte de un ciclo que ha existido en todas las familias, en todas las culturas y en todas las Navidades de la historia.

La Navidad nos obliga a sostener dos verdades al mismo tiempo: el dolor de lo que hemos perdido y la alegría de lo que hemos ganado. Y, en ocasiones, la pérdida y la ganancia ocurren en un espacio muy corto de tiempo, lo cual perturba aún más nuestro estado emocional. ¿Cómo podemos entonces encontrar equilibrio en este vaivén de emociones? La clave está en permitirnos sentir, en no reprimir ni la tristeza ni la alegría. Recordar a los que ya no están con cariño, y al mismo tiempo, abrazar a los que están presentes. Decorar el árbol, cantar villancicos, compartir la mesa: estos rituales son actos de resistencia ante la oscuridad.

En conclusión, la Navidad no se trata de borrar la tristeza, sino de integrar la luz y la sombra en un todo significativo, del mismo modo que hacemos el resto del año y durante toda nuestra vida.

Que esta Navidad, con sus momentos agridulces, sea un recordatorio de que la vida sigue girando y de que, a pesar de las pérdidas, siempre hay razones para celebrar. 

¡Felices Fiestas! 🎄

Cuando el poder sube más que el liderazgo: reflexiones desde la experiencia

A lo largo de mi trayectoria profesional he sido testigo de cómo en muchas empresas a ciertos empleados se les otorga el rol de jefe y, con ello, una sensación de poder que a veces se les sube a la cabeza. Es triste y preocupante ver cómo se confunde el título de jefe con el rol de líder, olvidando que un verdadero líder no necesita de jerarquías para ganarse el respeto y el compromiso de su equipo. Son personas que sufren de titulitis.

Recientemente, he sido de nuevo testigo de situaciones en las que el ascenso a una posición de poder transforma radicalmente a compañeros y compañeras de trabajo, personas que hasta entonces habían sido cordiales y cercanas. Al recibir el título, sin embargo, comienzan a asumir actitudes autoritarias, prepotentes y arrogantes, basadas en la imposición más que en la inspiración. Aunque esta situación es difícil de controlar de manera anticipada durante el proceso de decisión del nombramiento, lo más preocupante, cuando ya es evidente este cambio de rol o de actitud, es que la dirección no sea capaz de detectarlos o bien, aun habiéndolos detectado, no intervenga, muy probablemente porque no quiere hacer evidente el error cometido. Esto, sin duda, crea un ambiente tóxico en el equipo, que no tarda en ver disminuido su rendimiento y en afectar los objetivos de la empresa.

La realidad es que no todo jefe es automáticamente un líder. Para que alguien asuma una posición de liderazgo, es crucial realizar un análisis exhaustivo de su potencial en términos no solo de habilidades técnicas o experticia en la empresa, sino también de aquellas habilidades directivas y sociales que serán indispensables para gestionar un equipo. Sin este trabajo previo, el riesgo de generar un mal clima laboral es altísimo.

Aquí es donde entra en juego el papel fundamental de las áreas de recursos humanos. En varias ocasiones, he observado cómo las decisiones de asignación de cargos de mandos se toman exclusivamente desde la dirección general, bajo la premisa de que, por estar en la cima del organigrama, cuentan con la capacidad de tomar las mejores decisiones. Sin embargo, como decía anteriormente, el liderazgo no siempre se correlaciona con la jerarquía, y una mala elección en estas posiciones puede llegar a sacudir la estructura de la organización en su conjunto.

Dejar en manos de RRHH esta tarea es vital, o como mínimo creo necesaria su participación en la toma de decisiones, porque son los profesionales que mejor pueden analizar no solo las competencias técnicas, sino también el potencial humano de los candidatos a mando. Esto implica una labor minuciosa de selección, de evaluación de habilidades blandas, de liderazgo y de inteligencia emocional, factores que son críticos para desempeñar el rol de jefe con éxito y construir equipos motivados y eficientes.

Desde esta perspectiva, agradezco cada experiencia que he vivido en entornos donde estos errores se han cometido, pues me sirven para fortalecer mi visión profesional y mi compromiso en la construcción de un entorno laboral sano y productivo. Simplemente, el truco está en aprovechar estas malas praxis directivas para aprender de los errores observados y no cometerlos a lo largo de mi trayectoria profesional. 

Hace ya unos meses, junto a mis colegas Luis David Tobón y Blanca Correa, recogimos este tipo de vivencias y aprendizajes en el libro "Sofía, entre espejos y espejismoscorporativos", un proyecto que refleja el esfuerzo por transformar las malas praxis en buenas prácticas y que, a mi parecer, es un recurso valioso para cualquier organización que quiera potenciar un liderazgo auténtico y genuino.

Como directivos, como gestores de personas que somos, debemos ser conscientes que elegir a un jefe no es suficiente, sino que debemos aspirar a elegir y formar líderes que inspiren y que sepan conectar con sus equipos.

Los fantasmas del pasado: una reflexión sobre el perdón

Hoy, 31 de octubre, noche de Halloween, es una buena ocasión para hablar de esos otros “fantasmas” del pasado que a veces vuelven, no para asustarnos, sino para mostrarnos cuánto hemos cambiado.

Esta semana he vuelto a encontrarme con una persona que, en su momento, fue una gran fuente de dolor. Alguien a quien deseé no volver a ver, que representaba para mí una serie de heridas que parecían imposibles de superar. Durante los primeros años, algunos mensajes esporádicos y conversaciones breves y casi banales reabrían en mí emociones profundas: un cúmulo de rabia, rencor, tal vez incluso odio, que creía imposible de disipar. Aunque ya hace mucho tiempo que sabía que todo esto ya estaba sanado, no ha sido hasta este reencuentro presencial cuando esto se ha confirmado.

En este reencuentro, más de una década después, algo ha sido diferente. Un sentimiento casi superficial, casi como si esa persona fuera alguien con quien no hace tanto que me vi, como aquel compañero de un trabajo anterior o un antiguo colega de universidad con quien mantuviera buena relación, la cual se enfrió y con quien después de mucho tiempo me volvía a reencontrar. Este encuentro lo definiría como cordial y sincero, pero sin mover ni remover mi mundo como lo hacía antes.

Al reflexionar sobre esto, he entendido algo importante que me gustaría compartir, porque todos, en algún momento, enfrentamos nuestros “fantasmas” del pasado. Ya sea una expareja, un amigo que nos traicionó, un familiar con quien tuvimos roces dolorosos. Son relaciones que, en su momento, nos marcaron profundamente y que al final nos exigen enfrentarnos a lo que nos duele, para no cargar toda la vida con ese peso. He aprendido, con esta experiencia, que el verdadero "soltar" no implica perdonar a esa persona en términos absolutos, sino liberar nuestra energía de un pasado que ya no nos define.

La psicología ha investigado mucho sobre cómo y por qué nuestras emociones hacia personas que nos hicieron daño cambian con el tiempo. Lo que he descubierto es que, con la distancia y el tiempo, nuestras percepciones de ese “fantasma” se transforman. No es que la persona cambie, sino que somos nosotros quienes maduramos emocionalmente.

Para mí, este cambio en mis emociones fue algo gradual. Al recordar cómo me sentía hace años, noto que ahora el dolor se ha desvanecido. Esto, en la neurociencia, se explica a través de la desactivación que el cerebro hace de ciertas respuestas emocionales intensas cuando deja de percibir una amenaza. En otras palabras, cuando nos damos cuenta de que esa persona ya no tiene el poder de herirnos, el dolor simplemente pierde su fuerza.

Si ahora sientes que estás en ese proceso, confía en que lo que hoy duele intensamente se irá disipando. Quizás el perdón total no sea necesario para que puedas seguir adelante; a veces basta con que la intensidad de ese dolor disminuya hasta convertirse en un simple recuerdo que no perturba.

Durante mucho tiempo, e incluso ahora, he sido incapaz de pensar en lograr un perdón total y real, excusando cada error de esa persona para finalmente liberarme de la rabia. Pero, de nuevo entrando en mi rama, la psicología, he logrado experimentar en mi propia persona lo que se denomina el “perdón adaptativo”. Un tipo de perdón que no necesita una reconciliación profunda ni requiere que justifiquemos y perdonemos todo lo que nos hicieron; en lugar de eso, implica aceptar lo ocurrido sin permitir que el pasado siga definiendo nuestro presente. Esto es “soltar”, lo cual no significa olvidar lo que pasó ni justificar el daño; significa simplemente aprender a no aferrarnos a las heridas.

Este encuentro, además, me ha permitido evidenciar algo que es lógico y coherente y no es más que he cambiado, y también, muy probablemente, esa persona lo haya hecho. Nuestras vidas ahora son diferentes. Si esa persona está leyendo esto, quizás también haya experimentado algo similar. Tal vez haya percibido esa especie de perdón que, sin demasiadas palabras, le he brindado, lo cual le ha abierto la mente hacia una reflexión más sensata, aceptando errores de los que antes era incapaz de responsabilizarse. Esta evolución, este desbloqueo que ahora siento en la situación, dejando de lado orgullos y rencores, me permite imaginar un futuro distinto. Puede que pase otra década antes de volver a cruzarnos o quizás nunca haya otro encuentro, pero, al menos, aquel sinuoso camino de dolor y resentimiento se ha convertido en lo que todavía nos pueda unir, aunque solo sea el pasado, en una senda más ligera y confortable para ambos.

Si estás pasando por una situación similar, si te encuentras con un “fantasma” del pasado que te removió el alma en su momento, recuerda que lo importante no es buscar un perdón perfecto ni reconciliarte del todo. Lo esencial es que reconozcas tu propio cambio y observes cómo ese dolor se va transformando en algo cada vez más ligero. Quizás llegue un día en el que, como yo, puedas estar frente a esa persona y sentir que las aguas ya han vuelto a su cauce, sabiendo que, en caso de que pueda seguir existiendo contacto, este ya sería mucho más sincero, sin necesidad de medir cada palabra o cada acto, e incluso sin llegar a perturbaciones al tratar temas que en el pasado fueron muy delicados.

La evaluación del desempeño más allá del bonus anual

No es la primera vez que escribo en este blog sobre la herramienta Evaluación del Desempeño (en adelante, ED) que cada vez más las empresas utilizan con este u otro nombre para evaluar la consecución de objetivos, principalmente individuales, a lo largo de un periodo de tiempo.

Como profesional, con amplia experiencia en la Dirección de RRHH, en la capacitación de mandos intermedios y directivos sobre la ED y, a punto de comenzar mi quinta colaboración en un posgrado universitario internacional en el que impartiré sesiones de esta herramienta a profesionales de diferentes sectores y cargos, me veo con ánimos de compartir hoy esta importante reflexión. Una reflexión sobre el gran error que he ido observando que cometen muchas personas cuando se les hace partícipes en un programa de evaluación.

A menudo, pensar en la ED se reduce a pensar en la obtención de un bonus anual, un incentivo que, aunque atractivo y no olvidemos que voluntario por parte del empresario, no debe ser el único enfoque que tengamos al considerar esta herramienta. La ED es un proceso integral que, bien aplicado, puede ofrecer una serie de beneficios sustanciales para el desarrollo profesional de cada empleado y para la organización en su conjunto.

Por poner algunos ejemplos de estos beneficios, más allá del monto económico, destacamos:

• Promoción interna: la ED proporciona un histórico claro de consecución de objetivos para identificar el talento interno y las oportunidades de crecimiento. Permite reconocer las habilidades y competencias que un empleado puede aportar a un puesto superior, facilitando así una promoción que beneficia tanto al individuo como a la empresa.
• Revisión salarial: puede servir como un referente objetivo para justificar o no una revisión salarial.
• Flexibilidad y conciliación: la ED no solo se trata de medir resultados, sino también de entender las necesidades de los empleados. A través de este proceso, se pueden identificar áreas donde ofrecer un pack de retribución emocional como podría ser mayor flexibilidad laboral, ayudando a los empleados a alcanzar un mejor equilibrio entre su vida personal y profesional.
• Desarrollo de competencias: puede ser utilizada para identificar brechas de habilidades y ofrecer oportunidades de capacitación. Esto no solo beneficia al empleado, sino que también fortalece a la organización, ya que crea un equipo más competente y preparado para enfrentar los desafíos del mercado.

Es por lo tanto esencial adoptar una perspectiva más amplia sobre la ED. Como empleados, debemos ver la evaluación como una oportunidad para recibir feedback constructivo que nos permita mejorar y crecer. Como mandos o directivos, nuestra responsabilidad es utilizar la ED para impulsar a nuestros equipos hacia el logro de los objetivos organizacionales. No se trata solo de evaluar, sino de fomentar un ambiente de aprendizaje continuo.

Evitemos todos caer en el error de quedarnos solo en los beneficios directos e inmediatos de la ED como puede ser el premio económico. Al centrarnos únicamente en el bonus estaremos perdiendo de vista otras oportunidades que podemos dar y recibir en nuestra trayectoria profesional dentro de la organización. Por ello, ampliemos nuestro campo de criterio y de visión en el tiempo y en el espacio.

Reflexionemos sobre ello y dejaremos de decir y escuchar comentarios como "es demasiado esfuerzo el que me piden para el bonus que me ofrecen", "la ED es una pérdida de tiempo porque lo hagas bien o mal no tendrá mayores consecuencias", "la ED es una invención del departamento de recursos humanos"...

Afrontar la vuelta al trabajo tras las vacaciones

La vuelta al trabajo después de las vacaciones es una realidad que afecta a más personas de las que podríamos pensar. Aunque es común escuchar sobre el “síndrome postvacacional”, pocos conocen realmente qué es, cómo se manifiesta y qué podemos hacer para afrontarlo de manera efectiva.

Se trata de un estado temporal de malestar que puede aparecer cuando nos reincorporamos al trabajo después de un periodo de descanso. Se manifiesta a través de síntomas como:

• Fatiga: aunque probablemente hayas descansado más de lo habitual, te sientes agotado al enfrentar nuevamente las obligaciones laborales.
• Irritabilidad: cualquier inconveniente o situación en el trabajo puede hacerte sentir más irritable de lo habitual.
• Ansiedad: sensación de angustia ante la carga de trabajo que te espera o por tener que retomar la rutina.
• Dificultad para concentrarse: te cuesta enfocarte en tus tareas y sientes que tu productividad ha disminuido.

Estos y otros síntomas pueden variar en intensidad, desde leves molestias que desaparecen en unos días hasta un malestar más intenso que afecta de manera significativa tu rendimiento, tus relaciones interpersonales y, en definitiva, tu bienestar.

Este fenómeno ocurre por el contraste entre el estilo de vida relajado y placentero de las vacaciones y la rutina laboral, que a menudo incluye horarios rígidos, responsabilidades y presiones. Algunos factores que pueden influir en su aparición incluyen:

• Desconexión total: durante las vacaciones, muchas personas desconectan completamente de sus responsabilidades laborales, lo que hace que la vuelta sea más abrupta (con esto no quiero decir que una de las acciones preventivas sea tener que ir mirando el correo de vez en cuando, aunque he de confesar que algunos lo hacemos).

• Percepción negativa del trabajo: si ya antes de las vacaciones te sentías insatisfecho con tu empleo, es probable que la vuelta sea más difícil.
• Sobrecarga de tareas: el acumulado de trabajo pendiente durante los días de ausencia puede generar estrés al enfrentarte a una montaña de tareas.

No existe un manual de prevención válido para todas las personas, pero me atrevo a lanzar algunos consejos que podrían serte útiles:

1. Anticiparse a la vuelta. Unos días antes de reincorporarte al trabajo, empieza a retomar tus horarios habituales de sueño y actividad, lo que puede ayudar a tu cuerpo y mente a reducir ese impacto de cambio horario repentino que puede darse el primer día de trabajo tras las vacaciones y que puede generar estrés o ansiedad.
2. Planifica tu regreso. El primer día de trabajo trata de planificar tus tareas de manera gradual. Prioriza lo más urgente y deja espacio para tareas más ligeras que te permitan retomar el ritmo sin agobios. Trata en la medida de lo posible de no tener la agenda llena de reuniones y compromisos durante al menos los dos primeros días, para poder encontrar ese espacio necesario para la planificación.
3. Mantén actividades placenteras. Porque las vacaciones han terminado no significa que debas renunciar a lo que te gusta. Intenta incorporar pequeñas dosis de placer en tu rutina diaria: lectura, deporte, un café…
4. Céntrate en lo positivo. A menudo, nos enfocamos tanto en lo que no queremos (volver al trabajo) que olvidamos las cosas positivas que nuestro empleo nos brinda.
5. Establece metas realistas. Es importante que, al reincorporarte, te fijes objetivos alcanzables a corto plazo. Esto te ayudará a recuperar la motivación y a sentirte realizado al cumplirlos.
6. Solicita apoyo si lo necesitas. Si sientes que los síntomas del síndrome postvacacional no desaparecen o que te cuesta más de lo esperado adaptarte a la rutina, no dudes en buscar apoyo. Habla con un profesional de recursos humanos, consulta a un psicólogo o a tu médico que pueda ayudarte a gestionar este proceso. No lo dejes pasar.

Recuerda que es normal sentir cierta resistencia al cambio, pero con un enfoque proactivo y positivo, puedes hacer que este periodo de transición sea mucho más llevadero.