"La vaca, el pajarito y el gato": una fábula con triple moraleja

Soy de esos que cuando no tiene sueño y se acuesta en la cama esperando a que la ovejita empiece a balar, voy navegando por las redes sociales y pasando de una publicación que te lleva a otra y así sucesivamente, hasta que siento que el móvil está a punto de estamparse contra mi cara; ¡¡momento de dormir!!

Anoche, siguiendo esta dinámica, pude leer una graciosa fábula que me lleva a escribir la reflexión de hoy. En realidad, esta fábula no tiene detrás solamente una, sino hasta 3 moralejas diferentes y me sentí identificado por lo vivido y por lo visto en los más de 20 años de experiencia profesional que acarreo ya a mis espaladas.

La fábula decía así:

"Un pajarito estaba volando hacia el sur para huir del invierno. Pero hacía tanto frío que se congeló y cayó en medio de un prado. Mientras estaba tendido en la hierba llegó una vaca que se le cagó encima. El pajarito se quedó hundido en la mierda de la vaca, pero pronto se dio cuenta de que era muy cálida. ¡Lo estaba calentando! Se quedó allí dentro, tumbado y feliz, y empezó a silbar de felicidad. Un gato que pasaba por allí lo oyó y se acercó a investigar. Siguiendo los silbidos, encontró al pajarito enterrado, lo sacó de allí dentro y se lo comió"

Tenemos la mala costumbre de creernos lo que otros nos cuentan sobre un tercero sin darle la oportunidad de conocerle. Confiamos muy rápido en unos sin apenas conocerles y, a la vez, desconfiamos mucho de otros cuando hemos escuchado críticas sobre ellos. Nos encanta prejuzgar por lo que dicen, hacen o nos cuentan de los demás… Y está demostrado que la mayoría de las veces metemos la pata hasta el fondo, porque de quien confiamos (el gato), nos acabamos llevando la gran sorpresa; de quien fuimos críticos y pensamos que fueron malas personas (la vaca), nos acabamos dando cuenta que tampoco lo fueron tanto y lo hicieron por nuestro bien o como mínimo sin toda la maldad que presupusimos; y porque no sopesamos las consecuencias de nuestros propios actos (el silbido del pajarito) y en vez de pensar dos veces lo que tenemos que decir, la impulsividad nos puede y acabamos perdiendo, por no haber sido lo suficientemente proactivos y habernos adelantado a lo que se nos podría venir encima, en vez de pensar sólo en el aquí y el ahora.

Esta fábula viene a resumir de manera simpática, a la vez que escatológica, estas realidades de las que muchas veces hemos sido parte involucrada y de las que muchas otras hemos sido meros observadores.

Antes de exponer las tres moralejas que se desprenden, trato de dar 3 consejos:

• Intenta valorar las críticas que te hagan siempre de manera constructiva y no ponerte directamente a la defensiva. A veces sólo hay que hacer un pequeño esfuerzo de empatía y escucha activa para darse cuenta de que lo que otros te dicen es para ayudarte y no para atacarte ni hundirte. Ni el malo es tan malo...

• Trata de conocer a la persona antes de prejuzgar y dejarte contaminar por comentarios que sobre ella puedas escuchar. Después, ya serás tú mismo quien valore si merece la pena seguir la relación o si, por el contrario, lo que te dijeron era totalmente cierto. Acuérdate que de gente tóxica y de la que mal meten contra otros están las empresas llenas y, a veces, nos fiamos más de estos que son quienes nos acaban dando la patada. ...ni el bueno tan bueno.

• Procura poner en práctica técnicas como la meditación para calmarte y tratar de no ser impulsivo y visceral, pues muchas veces se pierde la razón por la boca y una situación que podría haber quedado en anecdótica o algo delicada, se convierte en un desastre difícil de reparar después. Quien mucho habla, mucho yerra.

Y ahora sí, sobre estos tres consejos, las 3 moralejas de la fábula:

1.    No todo aquel que te tira mierda encima es tu enemigo.

2.    No todo aquel que te saca de la mierda es tu amigo.

3.    Y si estás de mierda hasta el cuello, mantén el pico cerrado.

El papel estratégico de RRHH en la empresa actual

Muy lejos quedan ya aquellas empresas en las que los organigramas eran prácticamente inamovibles, en los que la salida de un empleado era rápidamente ocupada por un nuevo candidato o en la que el presentismo era indiscutible. Actualmente, las empresas del siglo XXI son empresas en continuo movimiento y transformación, en las que se cambian constantemente las estructuras, los procedimientos, los roles, incluso los aspectos culturales y valores, que se adaptan constantemente a los cambios que se producen en el mundo globalizado, en general, y en el consumismo, en particular.

Las nuevas organizaciones están formadas por personas que tienen claro cuál es el objetivo final, independientemente de que cada uno escoja un camino u otro para llegar al éxito. No se valoran tanto los eslabones de la cadena, entendidos como los procedimientos y pasos que se deben seguir para lograr un objetivo, sino que se valora mucho más que la cadena sea fuerte y segura. Es decir, que se lleguen a cumplir las metas, respetando en todo momento los mínimos que se exigen a nivel documental, legal y normativo, a través de proyectos independientes liderados por cualquier empleado o empleada, sin importar el lugar que ocupen en el organigrama.

El presentismo y la flexibilidad laboral, la uniformidad más clasista y la más casual, las generaciones más antiguas y las más jóvenes, los procesos más mecánicos y los más digitalizados… son capaces de danzar manteniendo una coreografía uniforme, siempre y cuando estén claros los objetivos estratégicos, los cuales deberán ser compartidos y sobre los que cada empleado deberá sentirse identificado desde el primer momento.

Esta simbiosis que se da dentro de una misma empresa va a dar lugar a una cordial convivencia entre personas, con criterios de trabajo consensuados, valores y respeto firmes, eficacia en la praxis y satisfacción laboral. Es aquí donde adquiere un papel fundamental el departamento de Recursos Humanos, que siendo aliado de los demás departamentos y estando alineado con la estrategia empresarial, debe procurar que nadie desentone en la coreografía, la cual se habrá convertido en toda una competición de baile profesional que lucha por el triunfo frente a los grupos de empleados de las empresas de la competencia.

RRHH va a tener, por lo tanto, un papel clave en la gestión del conocimiento y del rendimiento, en la necesidad de crear entornos en los que los empleados desarrollen sus carreras y en crear espacios de participación, donde afloren la creatividad, la comunicación y la transmisión de información.

La Dirección de la empresa debe apoyarse en el área de RRHH para lograr articular al menos estos 7 ejes:

1. Extender la visión y misión estratégica y hacerla llegar a todos y cada unos de los rincones del entramado empresarial.
2. La creación, supervisión y seguimiento de las políticas de recursos humanos que aporten valor añadido a la gestión empresarial y a la consecución de los objetivos marcados, aportando además coherencia con los compromisos que como personas y entidades debemos asumir con la sociedad y el planeta.
3. Sensibilizar a todo el personal sobre la importancia de la norma y su cumplimiento, buscando siempre el criterio de la legalidad y apartándose de los riesgos que pueden llevar a estropear en un instante lo que se ha tardado años en crear.
4. Potenciar el talento como ventaja competitiva, apostando por la formación continua en conocimientos y en la gestión de las emociones.
5. Participar de buen grado en acciones de responsabilidad social corporativa y en la gestión del desarrollo profesional sostenible.
6. Potenciar la comunicación interna, mediante las redes sociales internas, comunidades de empleados y otras plataformas, que mejoren la comunicación, la motivación, el intercambio, el compartir ideas, los va­lores de equipo y el orgullo de pertenencia.
7. Y, por supuesto, inculcar a todos la necesidad imperante de adaptabilidad a los cambios constantes.

¿Qué estilo de liderazgo debo usar con mi equipo?

Para todo solemos decir que los extremos no son buenos y hoy, hablando de liderazgo empresarial, no vamos a ser menos.

En los extremos de la escala de líderes nos encontramos, por un lado, al autoritario o autocrático, que toma las decisiones de manera unilateral y, en el opuesto, al laissez-faire (el que deja hacer), que lo delega absolutamente todo, sin responsabilizarse prácticamente de los resultados que se obtengan. Por en medio de esta escala, encontraríamos otros estilos de liderazgo, como el democrático, que participa activamente en las decisiones, o el afiliativo, centrado en crear vínculos y cuidar mucho las relaciones personales, por poner solo un par de ejemplos.

En muchas ocasiones me han preguntado cuál es el mejor estilo de liderazgo para llevar equipos y, en mi opinión, no existe un único estilo que sea válido ni una sola fórmula que tenga la respuesta a esa pregunta. Todo dependerá, entre otros factores, del entorno en el que nos movamos, de la situación a la que nos enfrentemos y del equipo que nos acompañe y con el que contemos para la consecución de los objetivos propuestos.

Pero además del contexto, los rasgos de personalidad, las habilidades directivas que sea posean (capacidad de escucha, comunicación, empatía, asertividad, intermediación de conflictos, etc.) y la experiencia con la que uno cuente van a ser claves para definir nuestro estilo de liderazgo en cada momento.

La respuesta, por lo tanto, a la pregunta que en ocasiones se formula es “depende”, pues dependerá de todo lo anterior que un estilo de liderazgo sea mucho más efectivo en un determinado momento que otro.

Cuando se forma en habilidades directivas a la jefatura de una empresa, intentando que además de jefes o jefas sean líderes, se les explica esto y se les teoriza sobre cada uno de los diferentes estilos de liderazgo que los teóricos han definido a lo largo de la historia. Se les explica la teoría, las ventajas y desventajas de cada estilo, los ejemplos que podemos encontrar en personalidades históricas y los momentos en los que la elección de un estilo será más fructífera que la de otro.

Evidentemente, y siempre bajo mi punto de vista, la esencia de las personas hará que prime un estilo de liderazgo, pues la personalidad de cada uno es prácticamente un rasgo inamovible que, además de definir cómo somos como personas fuera del ambiente laboral, también va a definir como somos como personas que ejercemos un rol de jefe/a o líder dentro de una organización.

Pero la clave está en la habilidad que logremos tener a la hora de poner en práctica un estilo frente a otro en determinadas situaciones. Momentos en los que tengamos un problema que solucionar de manera inmediata, probablemente un estilo autoritario nos ayudará a poner a cada uno en su lugar para que sin demora ejecute su función en el engranaje de la cadena que se monta para encontrar lo antes posible la solución, mientras que momentos más distendidos en el que se estén buscando mejoras a futuro quizás un estilo democrático y participativo, en el que todos puedan dar su opinión, será el más acertado. Momentos en los que el desempeño del equipo es muy profesional y el cometer errores es prácticamente imposible o, en caso de cometerlos, no sería sumamente gravoso, quizás el estilo laissez-faire, en el que poder delegar tareas sin necesidad de supervisión y demostrando confianza en quien las ejecuta, sea también acertado. Momentos en los que tenemos suficiente margen para aprender y compartir conocimiento, seguramente acertaremos con un estilo de liderazgo basado en el coaching, en el que vamos a hacer fuerte al otro a través de la enseñanza. Finalmente, por ejemplificar con otros “momentos” más, todos aquellos en los que se pueda, considero que los liderazgos carismático y afiliativo será importante ponerlos en práctica, pues aunque tienen mucho que ver con rasgos de personalidad (sobre todo el primero), son dos estilos de liderazgo que fomentará el buen clima laboral, el fortalecimiento de las relaciones personales en el equipo y facilitará la coexistencia de otros estilos menos populares a los que en ocasiones nos veamos obligados a acudir.

Saber driblar las situaciones escogiendo el estilo de liderazgo más pertinente en cada una de ellas te va a permitir asegurar el éxito individual y colectivo en los proyectos profesionales que afrontes.

"Lo primero es lo primero": una reflexión sobre familia y trabajo

Es la primera vez en 10 años que estoy tanto tiempo sin publicar una entrada en este blog. Concretamente, 7 meses desde la última que publiqué en el mes de mayo. Antes, semanal o mensualmente, iba publicando diferentes reflexiones, a pesar de que últimamente es cierto que ya disponía de mucho menos tiempo para sentarme y redactar. En esta ocasión, la falta de tiempo es de nuevo la causa, pero siendo sinceros también es que en mi lista de prioridades todo ha bajado como mínimo un escalón porque en el más alto ahora está mi hija. En junio fui padre y, como siempre digo a mis compañeros de trabajo, “lo primero es lo primero”. Y sobre esto voy a hablar en este post, no sin antes felicitar a mis lectores este nuevo año que espero venga cargado de buenos momentos y noticias.

De las 168 horas que tiene una semana, 40 nos las tiramos en el trabajo, pongamos que otras 40 durmiendo y de la mitad que nos queda debemos sacar tiempo para estar con la familia, hacer vida social, practicar actividades de ocio, comer, comprar, médicos, bancos, gestiones varias y para mimarnos a nosotros mismos. Lo cierto es que a la mayoría de las personas nos falta tiempo para abarcarlo todo y es el momento de tomar decisiones y marcar prioridades.

A esta realidad se le añade otra y es que somos la misma persona allá donde nos hallemos o hagamos lo que estemos haciendo y, por ende, es prácticamente imposible desconectar de una situación para conectar al 100% en otra. Se puede trabajar mucho en ello, pero siempre vamos a arrastrar estados anímicos de un contexto a otro y de un rol a otro, por mucho que queramos evitarlo. Ojalá todo fuera tan fácil como a la vez que ficho la entrada en mi puesto de trabajo, desconectar el interruptor de los problemas que tenga en mi vida personal, o al fichar la salida, desconectar el interruptor de los marrones que me haya tenido que comer en mi jornada laboral.

El poco tiempo y la imposibilidad de desconexión completa entre las esferas en las que nos movemos hace que, en muchas ocasiones, debamos tener clara nuestra lista de prioridades y tratar de poner el foco en aquello que más feliz nos haga o que más nos esté ayudando en un determinado momento de nuestra vida, para tratar de diluir y olvidar lo que nos estresa o nos descoloca emocionalmente.

Cuando un empleado me dice que tiene un problema en casa o, como en mi caso este año, una nueva y buena noticia, siempre les digo lo mismo: “atiende a ello, lo primero es lo primero”. Obviamente, no se está dando manga ancha a un deterioro en el rendimiento laboral, sino que se le da el permiso para que esté tranquilo si en determinado momento va a necesitar flexibilidad para poder sobrellevar la nueva situación.

El trabajo y la familia, por centrarnos en dos de los contextos que más suelen importarnos a las personas, se hacen cada vez más compatibles gracias a los derechos (retribuidos y no retribuidos) que se nos otorgan a los trabajadores para poder dedicar más tiempo a la casa. Cada vez son más las empresas que apuestan por la flexibilidad laboral y la conciliación de la vida laboral y familiar, permitiendo trabajar desde casa, realizar reuniones de manera virtual o mejorando horarios y huyendo del presentismo innecesario que tan importante había sido en décadas pasadas.

Pero que las empresas, las leyes y la sociedad estén cada vez más abiertas a esta conciliación no es suficiente. Nosotros también debemos aprender a conciliar el trabajo con la vida familiar y para ello es necesario saber organizarse, gestionar la frustración al ver inviable el llegar a todo y ser capaz de encontrar momentos de autocuidado en los que tengamos la posibilidad de desconectar tanto del trabajo como de la familia para centrarnos en nosotros mismos.

Por lo tanto, sí, lo repito, “lo primero es lo primero”, pero para ponerlo en práctica debemos ser capaces de planificarnos, poner objetivos y metas realistas, marcar tiempos y horarios, aceptar que no siempre vamos a llegar a todo, delegar siempre que sea posible en otras personas aquellas cosas que me ocupan tiempo y quizás no son necesarias que yo mismo lidere en todo momento, adaptar nuestra fuerza interior de cada momento a las exigencias que se nos presentan y adaptar también nuestro desgaste energético a las diferentes etapas laborales o familiares por las que vamos pasando con el paso del tiempo.

Como se suele decir… “Nadie está demasiado ocupado, es solo cuestión de prioridades”

Barreras al cambio en las organizaciones

El éxito de una empresa depende entre otros factores de la capacidad y de la rapidez en desarrollar e implantar proyectos de una forma eficiente y en el momento justo. Llevamos ya unos cuantos años escuchando y admitiendo que todo está cambiando demasiado rápido y que esa velocidad que estamos tomando en nuestro día a día, así como la impaciencia que cada vez más nos contamina y con la que ya prácticamente “nacen” las nuevas generaciones, hacen que la supervivencia de las empresas dependa de los rápido y eficaces que seamos a la hora de ejecutar cualquier acción que se considere.

Antiguamente todo se medía, se valoraba y se tomaba mucho tiempo para llegar a una decisión definitiva, pero el tiempo ahora aprieta y, si entramos en el análisis excesivo de los proyectos, acabaremos llegando tarde y nuestra competencia ya nos llevará unos pasos de ventaja. Equivocarse no es tan problemático siempre y cuando seamos rápidos y ágiles en corregir el error y ponernos manos a la obra para subsanarlo, implementando una acción más exitosa.

Normalmente, las organizaciones están distribuidas por departamentos que reportan directamente a un director general, que es quien debe confiar en que cada área tenga la suficiente autonomía para tomar las riendas de las acciones y de los proyectos que se deben llevar a cabo. La función del CEO es coordinar a estos departamentos, impulsarlos a crear y a trabajar en redes totalmente dependientes los unos de los otros y también el empujarles a tomar decisiones drásticas ante personas o situaciones que también lo son para los intereses de la empresa.

Por su parte, la función de los responsables de los departamentos y de los equipos a quienes coordinan es trabajar en esta rapidez que se nos exige en el mercado laboral, con el fin de ser siempre de los primeros en aportar valor a nuestra compañía interna y externamente.

Sobre el papel y sobre la teoría es muy fácil hablar de lo ideal en el funcionamiento de la organización modelo en la actualidad, pero en la práctica hay diferentes factores y barreras que chocan con los cambios en las empresas, los cuales van por lo general acordes a los cambios que se estén produciendo en la sociedad y en el mercado laboral. Analicemos algunas de estas barreras:

INFLEXIBILIDAD. Para comenzar, las personas deben ser totalmente flexibles y olvidarse del “esto se ha hecho siempre así”, centrándose en el momento presente y adaptando cualquier cambio que se proponga implementar, primero aceptándolo y, seguidamente, creyendo y apostando por él de una manera incondicional.

CHOQUE GENERACIONAL. A esto se añade la dificultad del gap generacional entre diferentes empleados en una misma estructura organizacional, pues claramente vamos a observar una generación más vieja que suele apostar por lo estático y una más joven que quizás abogue por lo dinámico, por lo colaborativo y por todo lo que envuelva a las nuevas tecnologías.

FALTA DE IMPLICACIÓN. Otro de los obstáculos que nos podemos encontrar tiene que ver con la implicación del equipo de trabajo. Éste debe asumir completamente los nuevos procesos, porque van a ser su hilo conductor para el trabajo que va a realizar y por ello debería participar también en la creación y en la toma de decisiones sobre esos procesos y no dejarlos únicamente en manos de los jefes que fueron designados por la empresa. Es posible que todavía los cargos intermedios no estén ocupados por esos perfiles de las generaciones más jóvenes, pero son precisamente ellos quienes tienen mucho que aportar a la creación e implantación de procesos que están en vanguardia.

DES(IN)FORMACIÓN. Sin duda, cuando hablamos de rapidez y eficacia, las habilidades juegan un papel fundamental y, por ello, la formación continua es muy importante para que todos entiendan cuáles son los objetivos y los motivos del constante cambio y de la toma de decisiones, a veces precipitada e incluso aparentemente contradictoria. Sin entender esto probablemente se caiga en la desmotivación y en el detrimento y deterioro del trabajo realizado, al ver que los esfuerzos dedicados han sido en vano. Informar y formar a los empleados de los ejes estratégicos es crucial para que todos remen hacia un mismo objetivo.

DESPLANIFICACIÓN. Finalmente, debemos tener muy claro que existe o debería existir una planificación sobre las acciones que se van a llevar a cabo. Que estas tengan que ser de rápida ejecución no quiere decir que estén desorganizadas ni tomadas a la ligera, sino que debe haber una planificación previa que marque la ruta a seguir para que todos acepten desde un buen inicio que la ruta puede ir tomando diferentes caminos o atajos si la situación lo requiriese.

La relación entre los RRHH y la responsabilidad medioambiental

Cuando pensamos en la función del departamento de Recursos Humanos en la empresa solemos atribuirle tareas relacionadas con la selección, la contratación, la formalización de escritos y permisos, la gestión de nóminas y la formación, pocas más. Pero el departamento de RRHH es un departamento aún más estratégico que todo eso, pues tiene sinergias directas con todos las demás áreas de la empresa, de quienes se nutre y a quienes nutre para crear vínculos indispensables para el buen funcionamiento de la compañía, además de para el cuidado de la imagen y reputación internas y externas. Entre otras cosas, “los de recursos humanos” también cuidamos de la imagen corporativa en materia de concienciación ecológica y medioambiental, tema muy de moda en el ámbito social y político de la mayoría de los países del planeta en la actualidad. 

El departamento de recursos humanos, junto con los de marketing y comunicación, en el caso de que existan dentro de la organización, pueden promover la concienciación y puesta en práctica de la responsabilidad medioambiental a través del outsourcing empresarial, pero también de manera directa e interna sin la necesidad de externalizar servicios. Podemos incidir mediante campañas vinculadas a la venta, en las que hacemos partícipes a clientes y comerciales, también a través de charlas informativas o incluso a través de eventos y formaciones outdoor. Hoy en día el éxito de las empresas se consigue no sólo a través del cumplimiento de márgenes de venta y presupuestos, sino también a través de diferentes políticas internas, como aquellas que van orientadas a la responsabilidad ética y a la promoción de acciones de bien común.

Es muy importante que desde los departamentos de recursos humanos se haga difusión de estas políticas en las que se propongan y dinamicen programas que contribuyan al aprendizaje de buenas prácticas en lo referente al consumo energético y al reciclaje o a la optimización de rutas de transporte para evitar el consumo innecesario de combustible o la promoción del uso del transporte público, por ejemplo. Además de colaborar con otros departamentos como el de marketing para la colocación de contenedores en las zonas comunes que faciliten el reciclaje de residuos, con el departamento de compras para fomentar el aprovisionamiento de papel reciclado, que fomenta el cuidado de los bosques del planeta, o con el departamento de mantenimiento para la instalación de energías renovables que consuman menos, los departamentos de recursos humanos pueden adoptar medidas y políticas que contribuyen directa o indirectamente al cuidado de nuestro planeta: teletrabajo, que permitirá un ahorro energético en las empresas y multitud de desplazamientos en coches de los empleados desde sus casas hasta el lugar de trabajo; flexibilidad horaria, que permitirá aprovechar al máximo las horas de luz natural, etc.

Alineándonos con la problemática medioambiental existente en la actualidad, una vez más, existirá repercusión en todos los ámbitos en los que intervienen las empresas, que además de pensar en el corto y medio plazo, deben incorporar en su visión de futuro la responsabilidad social corporativa que fomente políticas de ayuda altruista basada en valores como la honestidad, la vocación puramente social y el medio ambiente.

La responsabilidad social corporativa es a menudo un concepto bastante desconocido entre los empleados cuando se le alude a él y, de la misma manera que las siglas PRL (prevención de riesgos laborales) ya son bastante conocidas por la amplia mayoría, es momento de que RSC resulte también familiar. Las preocupaciones económicas, sociales y medioambientales en la gestión empresarial deberían pasar de ser imposiciones requeridas por Ley a preocupaciones realmente personales a las que encontrar soluciones mediante el voluntarismo, el altruismo y la ética.

Una Comunicación Interna débil destroza la rentabilidad de la empresa

Los indicadores más importantes para las empresas son aquellos que tienen relación directa con la rentabilidad. Los gerentes, financieros y demás directivos de las empresas se tiran horas analizando la rentabilidad y qué acciones proponer con el fin de que ésta mejore. Pero, en muchas ocasiones, se olvidan de algo que a priori puede parecer secundario y, sin embargo, es crucial para la mejora de los indicadores de rentabilidad. Se trata de la Comunicación Interna.

Invertir tiempo, dinero y esfuerzos en mejorar la CI puede resultar chocante cuando estamos en el frenético día a día de la actividad empresarial, cuando la competencia nos está pisando los talones o cuando ya lo hicieron hace tiempo y ya nos encontramos en un momento de supervivencia y/o reinvención. Pero la inversión en CI nada tiene que ver con esas primeras palabras que deben venirle a la mente a quienes miran números y estados de rendimientos cuando un lunático departamento de Recursos Humanos dice que lo que realmente necesita la empresa es mejorar en CI.

Por suerte, cada vez más, la alta dirección entiende que cualquier inversión en lo referente a las personas, siempre y cuando se cumplan criterios de proporcionalidad y un claro beneficio y retorno de dicha inversión, va a repercutir positiva y satisfactoriamente en todos esos indicadores que ahora aparecen en rojo en la cuenta de resultados.

La falta de CI en la empresa destroza la rentabilidad... "yo no lo sabía"; "a mi nadie me lo dijo"; "no veía sentido tener que hacerlo ahora"; "no creí que fuera tan importante"; "ya lo he hecho otras veces y nunca sé dónde va a parar mi trabajo"... son comentarios que denotan claramente una falta de CI en la empresa.

Y es que la ausencia de CI genera desinformación y trabajar desinformado provoca que se cometan fallos constantes de manera, probablemente, inconsciente. Además, sin comunicación hay desmotivación y ésta provoca frustración y una bajada en picada de la productividad, lo que provocará a su vez más "tiempo libre" dedicado a despotricar y crear rumorología que en nada ayudará a la empresa ni al clima laboral que en ella se respire.

La CI contribuye a que el personal esté informado sobre los valores, visión y objetivos a corto/medio y largo plazo de la empresa, alineando su rendimiento a la estrategia corporativa. Comunicar no es enviar un mail a "Todo el grupo", ni colgar una información en el tablón de anuncios físico o en la Intranet, tampoco es publicar algo en la web o en la revista y mucho menos explicarlo en una mesa de Dirección sin asegurarse de que ese mensaje fluya después. Comunicar significa compartir, poner ideas en común, encontrar un momento de diálogo para opinar... 

Una mala gestión de la CI en la empresa genera conflictos y dificultades que tardan mucho tiempo en repararse. Por citar sólo algunos ejemplos:

• Desinforma y desalinea de la estrategia corporativa. Las líneas estratégicas no son conocidas y los empleados están desorientados, perdiendo eficacia y efectividad en su desempeño.
• Desmotiva. Poco a poco el personal deja de sentirse parte de la organización, perdiendo el compromiso y dejando de colaborar.
• Alimenta la rumorología. El personal creerá que la cultura de la empresa se basa en la desconfianza y la confidencialidad. La falta de transparencia hará que los empleados supongan y las suposiciones se acabarán convirtiendo en sus propias verdades, que serán difundidas rápidamente entre los demás compañeros de trabajo.
• Desprotege al talento. Tanto al que ya tengamos como al que pretendamos captar. La falta de información, la rumorología y las malas referencias que estaremos generando, harán que el talento prefiera trabajar en otras empresas donde la información fluya de manera constante y transparente.
• Deteriora el clima laboral. Cualquier acción que se lleve a cabo parecerá que ha sido ideada con malicia y secretismo. La negatividad será la manera de recibir dicha acción y la apatía y desidia serán las actitudes que se tomarán a la hora de llevarla a cabo, perjudicando de nuevo la productividad y el clima laboral que se respire.
• Satura la bandeja de entrada. Cuando las personas no tienen claros los canales de comunicación oficiales comienzan a escribir emails en los que suelen poner en copia a todo el que consideran. Sin un sistema jerarquizado o centralizado de responsables de un proyecto determinado, de una campaña o de unas tareas, además de un interlocutor para cierto tipo de asuntos, el mail puede convertirse en una herramienta contraproducente.

La comunicación motiva y la motivación dinamiza, la dinamización produce y la producción permite mejorar la rentabilidad y los beneficios de la empresa y de todos los que en ella trabajan.